Cuando se posiciona como "Líder de Proyecto" debe saber cómo ganar en eficacia día a día. Una de las estrategias consiste en optimizar la comunicación para afianzar nuestro liderazgo. Otro pilar que multiplica ser efectivo son las herramientas de trabajo.
Confíe en un software sólido y versátil para poder centrarse en el portfolio y cumplir las expectativas de sus clientes.

Veamos 11 claves para desarrollarlo

Pensemos en nuestro capital humano, el equipo debe considerar a su jefe de proyecto como una persona de (1)confianza y sumarse sin reticencias a su punto de vista y a su forma de trabajo.
¿Cómo conseguir que confíen en nosotros?: (2)la transparencia es una de las claves.
¿Por qué guardarse información? Si somos fuertes y seguros, no hay que temer que se cuestione nuestro liderazgo. Muy pocas veces la confidencialidad justifica mantener información secreta.

(3)Dirigir y (4)delegar en este orden de cosas, nuestra confianza y fortaleza serán pilares para mostrarnos como un gran líder. Aunque, seamos honestos, somos imperfectos. Seguir adelante con nuestra confianza intacta tras reconocer que algo es mejorable nos hará más fuertes.

Saber delegar es otro de los escalones de esta subida exitosa a una meta común. Seguro que en nuestro grupo hay profesionales capaces de maximizar tareas. Seamos justos y generosos con sus ideas, lo importante es la consecución de los objetivos y, por ello, debemos reflejar todas las aportaciones que faciliten el éxito.

Un jefe con (5)motivación contagiará su energía con mucho menos esfuerzo, y si además  (6)predica con el ejemplo mantendrá al equipo con la moral alta y al 100% de productividad.

El triunfo de las buenas ideas: (7)equidad. Si surgiera un enfrentamiento de equipos o departamentos es necesario que el líder supere de forma constructiva las diferencias. Por ello, debemos realizar una escucha activa y dar prioridad a las soluciones más adecuadas para alcanzar los objetivos. Sin personalismos, en el trabajo practiquemos la equidad. Hay que saber decir no, sin herir, pero con firmeza.

Otro momento en que la comunicación persuasiva ejerce un papel fundamental es a la hora de (8)mantener la presión bajo control. El equipo depende del líder para conservar la estabilidad y centrarse en los aspectos tácticos, especialmente si es un proyecto largo.

Atención: (9)escucha activa. Se trata de enfatizar la comprensión de la otra persona más que esforzarnos en ser entendidos. Como podemos imaginar, para que haya una comunicación positiva y fluida, debemos ser (10)líderes accesibles. Nuestro equipo debe tener la seguridad de comunicarse libremente y sin trabas. Y, siempre, enfoque su oratoria a la (11)claridad de la exposición, el lenguaje rebuscado le alejará de su público.

En definitiva, se trata de ejercer el liderazgo efectivo desde todos los puntos de vista, sin olvidar el papel fundamental de una comunicación fluida.

En cualquier proyecto, por muy bien que se realice la planificación inicial, es posible que se presenten nuevas situaciones o imprevistos a los que haya que enfrentarse. En un proyecto gestionado con metodologías ágiles, el director de proyectos también debe mostrar esta versatilidad y capacidad de sobreponerse a la adversidad, consiguiendo convertir los problemas en retos y saliendo reforzado de su resolución.

Para ello, el director de proyectos deberá mostrar una serie de actitudes:

Se trata de una expresión muy utilizada pero muy difícil de llevar a cabo. Ante una situación adversa, es probable que los miembros del equipo adopten una serie de actitudes negativas. Algunos de ellos mostrarán comportamientos pesimistas que magnificarán la gravedad de la adversidad, y transmitirán estas actitudes negativas a los compañeros. Otros, pueden quedar paralizados por el hecho de no saber cómo comportarse ante la circunstancia aparecida, presentando una actitud pasiva que, al no resolver los problemas, permita que ellos crezcan por sí solos.

El director de proyectos debe mostrar su liderazgo siendo capaz de cortar estas actitudes antes de que prosperen. Debe mostrarse firme aportando las soluciones y transmitir una positividad que sea capaz de cerrar el círculo vicioso de actitudes negativas y pasivas.

Evitar la tentación de aumentar los recursos

Ante una tarea inacabada o en la que no se consiguen los resultados esperados parece que una solución sencilla puede ser aumentar los recursos materiales y humanos empleados en la realización de esa tarea.
Pero la ecuación no siempre se resuelve de esta manera. Por poner un ejemplo, aumentar el número de cocineros en un restaurante es posible que aumente el número total de platos preparados, pero no necesariamente mejorará la calidad del mejor de ellos ni siquiera la calidad media. Por tanto, aunque los tiempos de espera puede que sean menores o se pueda servir a más comensales, es posible que la calidad final del producto (y la satisfacción del cliente) sea también menor, el efecto contrario a lo deseado. Por lo tanto, más que aumentar los recursos destinados a la tarea, es conveniente plantearse si la utilización que se está haciendo de ellos es óptima o se debe replantear la organización del proyecto.

El director de proyectos debe ser capaz de plantearse en qué medida aumentar los recursos destinados puede conseguir aportar valor al proyecto y de qué manera deberán utilizarse estos recursos.

Mostrar la realidad como es

Existe una cierta tendencia a endulzar los problemas, mostrando la realidad de manera diferente a como realmente es. Pero con el tiempo todos los problemas acabarán saliendo a la luz. Dado que no existe una manera de ocultar un problema eternamente, es mejor que se muestre desde el primer momento, de manera sincera. Con esto, a largo plazo, el director de proyectos gana credibilidad, respeto y confianza.

Por ejemplo, en cuanto al grado de cumplimiento de un proyecto, el director de proyectos debe comunicar de manera sincera a todos los miembros del equipo el estado real del trabajo. Puede acompañarlo de un halo de optimismo y proactividad que estimule al equipo a dar lo mejor de sí mismo cada día, pero sin ocultar o suavizar los hechos. El director de proyectos debe conjugar el realismo con el optimismo.

Revisar las acciones

Los historiadores de la Segunda Guerra Mundial afirman que “quien no conoce su historia está condenado a repetir sus errores”. De la misma forma que esta sentencia puede aplicarse a los pueblos o a las culturas, también puede aplicarse a los proyectos.

Un director de proyectos que no analice las tareas en las que ha participado, cometerá los mismos aciertos y errores una y otra vez. Es posible que en ocasiones se vea favorecido por la suerte o por una habilidad especial en determinados campos que le permita salir victorioso en multitud de ocasiones. Sin embargo, a largo plazo, el trabajo tiene su recompensa y los mejores en cualquier campo serán los que más se esfuercen, también en la gestión de proyectos.

Por tanto, es necesaria una revisión constante de todas las acciones acometidas, lo más exhaustiva y neutra posible. Revisar las acciones de inmediatamente después de cometerlas es útil, pues, en caso de detectar un error, podrá enmendarse en las acciones y inmediatamente posteriores. Sin embargo, en ocasiones, puede ser útil dejar pasar un tiempo desde los acontecimientos hasta la revisión, para así conseguir una visión menos sesgada y realizar un análisis más objetivo.

También es importante dejarse aconsejar por voces críticas. En ocasiones puede ser cruel descubrir nuestras debilidades, pero esto es únicamente el primer paso para que se conviertan en fortalezas.

Pasión por la mejora constante

El gestor de proyectos debe ser capaz de aplicar todo lo que aprende al proyecto que está gestionando. Todas las mejoras derivadas de revisiones y de análisis deben ser aplicadas de la manera más temprana posible. Del mismo modo, el director de proyectos busca en la vida cotidiana nuevas ideas que le permitan mejorar aquello que le apasiona, conseguir una mayor eficiencia en sus proyectos y lograr una mayor satisfacción del cliente y de los trabajadores.

Para todas estas tareas, no te encuentras solo, cuentas con el mejor apoyo. En ITM Platform, nos esforzamos mucho en desarrollar la mejor solución de gestión de proyectos y servicios que te ayudará en la organización de todos ellos y te permita además, eliminar la subjetividad en el equipo directivo a la hora de abordar el portafolio de proyectos.

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Artículo redactado por: Juan Delgado, Blogger para ITM Platform

Scrum es una metodología ágil que se puede utilizar para la gestión de cualquier tipo de proyecto. Tradicionalmente se ha utilizado especialmente en el sector del software, pero se puede aplicar a otros ámbitos.

Es especialmente útil en procesos con cambios rápidos o requerimientos emergentes. Parte de la premisa de que el cliente puede no tener claro cuál es exactamente el objetivo final en el momento en el que decide comenzar un proyecto. Asimismo, entiende que el mercado, los proveedores, las materias primas, los clientes, el marco económico…

La sociedad y el entorno en su conjunto, se encuentran en un constante cambio. El sistema utilizado para la gestión de proyectos debe ser capaz de adaptarse a estos cambios con la suficiente velocidad como para satisfacer las necesidades de los clientes en cualquier momento.

Para ello, la metodología de trabajo scrum realiza una serie de iteraciones constantes. Acudiendo al refranero popular, scrum se acoge al dicho “divide y vencerás”. En lugar de proponerse realizar obras faraónicas, divide un proyecto complejo en etapas de una duración breve, entre una y cuatro semanas, a las que se suele llamar sprints.

Al inicio de cada uno de estos sprints se produce una reunión en la que se establecen los objetivos a cumplir durante ese sprint.

En esta reunión existen tres figuras principales:

• Product Owner. Es el encargado de representar la voz del cliente o Stakeholder. Debe colocar aquellas tareas a realizar en una lista de objetivos priorizada, a la que se conoce como product backlog.
• Scrum Master (facilitador). Su tarea es facilitar que los miembros del equipo consigan llegar al objetivo establecido. Para ello debe eliminar obstáculos que puedan impedir cumplir con las tareas y coordinar los equipos. Es importante destacar que no se trata del líder de ninguno de los equipos, dado que cada uno de ellos se autoorganiza sin necesidad de tener un jefe externo.
• Equipo de desarrollo. Son los encargados de ejecutar las tareas. Se rigen por una organización horizontal y colaborativa.

Al final de cada uno de estos sprints se produce una nueva reunión llamada retrospectiva del sprint o sprint retrospective en la cual se analiza el grado de cumplimiento de los objetivos fijados, los cambios que se han debido realizar durante la ejecución del trabajo y se analiza todo el proceso en un intento de aplicar el principio de mejora constante (kaizen).

Así se consigue una retroalimentación del proceso, analizando las dificultades encontradas, mejorando la ejecución de futuros procesos y consiguiendo que el equipo cada día trabaje un poco mejor.

Este principio de revisión y de mejora constante se aplica también dentro de cada sprint. El método scrum se basa en reuniones diarias entre los miembros de cada uno de los equipos. Estas reuniones deben ser lo más breve posible, para restar el mínimo tiempo y energías a la ejecución de las tareas. Lo ideal es que no se prolonguen durante más de 15 minutos. En ellas se revisa brevemente el trabajo realizado el día anterior y se establece una lista de objetivos prioritarios a realizar durante el presente día, para que cada miembro del equipo sepa en todo momento lo que tiene que hacer. Por su parte, el análisis retrospectivo de las actividades realizadas el día anterior debe conducir a una retroalimentación positiva analizando las debilidades y las fortalezas.

Con esto volvemos de nuevo al refrán “divide y vencerás”, pues de nuevo dividimos la tarea de cada uno de los sprints en micro-tareas a realizar cada día por cada uno de los miembros de cada equipo.

Esta metodología ágil no es excluyente. Se puede (y debe) apoyar en otras, como por ejemplo Kanban, y en el uso de herramientas, que harán la vida más fácil a todos los trabajadores y rentabilizarán el esfuerzo realizado.

Si estás intentando planificar un calendario para tu proyecto, necesitas poner las ideas sobre el papel, asignando a cada una de ellas un momento y una prioridad.

En el siguiente artículo te proponemos algunos métodos que puedes utilizar para elaborar este calendario:

Hoja de cálculo

Probablemente es el método más sencillo pero también el menos eficiente. Aunque hayan sido diseñadas para otros fines, en los programas de hojas de cálculo se trabaja con tablas, que se pueden utilizar para confeccionar horarios y calendarios.

De hecho, muchos de estos programas poseen diferentes plantillas de calendario, para que no tengas que emplear tu tiempo en rellenar una tabla con los días de la semana o del mes.
Existen programas de hojas de cálculo que son de pago, pero cada vez más existen alternativas de software libre o sistemas “cloud” o “en la nube”.

Aquellos programas sólo presentes en un ordenador (programas que no son “cloud”), presentan un problema: hay que idear alguna manera para compartir los archivos. La más sencilla y “tradicional” es enviarlos por correo electrónico como documentos adjuntos. Este método tiene el problema de que si alguno de los miembros desea realizar algún cambio, deberá reenviar la tabla modificada y estar pendiente de realizar los cambios sobre la última versión. Todo este sistema genera ineficiencia y duplicidad de tareas y no es nada recomendable en un contexto tecnológico en el que hay otras herramientas sencillas y mucho más avanzadas.

La solución a este problema es utilizar plataformas “cloud” o “en la nube”. Algunas de estas plataformas permiten sincronizar las modificaciones en los archivos con nuestro espacio personal en esta “nube”, o incluso con la agenda laboral y personal o el correo electrónico. style="text-align: justify;">Estas herramientas “en la nube” suelen contar con planes gratuitos que pueden servir para uso personal o de pequeña empresa. También pueden servir para aprender a usar el sistema y comprobar cómo mejoran la eficiencia de nuestro trabajo. Posteriormente, podremos contratar diversos planes más completos que satisfagan plenamente las necesidades de nuestra empresa.

Calendarios on-line:

También son herramientas de uso sencillo, que son además mucho más eficientes. Se pueden colocar las tareas en un calendario que puede ser modificado y actualizado en tiempo real por parte de cualquiera de los miembros del equipo. Además, permiten configurar un sistema de notificaciones sincronizado con ordenadores y dispositivos móviles para que a ningún miembro del equipo se le pase por alto ninguna de las tareas. Se pueden elaborar calendarios de dos formas:

• Calendarios individuales. Se puede realizar un calendario diferente para cada miembro del equipo en el que se organicen todas las tareas que tiene que realizar en un tiempo determinado. El director de proyectos tendrá acceso a los calendarios de todos los miembros del equipo, por lo que podrá monitorizar el progreso de las tareas.

• Calendarios de equipo de proyecto. Se puede realizar un calendario común para un proyecto al que se dé acceso a todos los miembros que participan en él. Se pueden configurar los permisos del calendario para que únicamente algunos de los invitados a ese calendario puedan ver los eventos y otros además puedan editarlos.

Diagrama de Gantt:

Probablemente es la herramienta menos intuitiva pero sí la más eficaz. Permite a los equipos organizar las tareas del proyecto y los objetivos en tiempo real de tal forma que puedan trabajar conjuntamente en una línea del tiempo. También muestra la duración de las tareas, conecta las tareas en aquellos puntos en los que se interrelacionan, permite añadir notas a las tareas y a los tiempos y compara el progreso de los proyectos y de los equipos a los que se les ha asignado.
En ITM platform hemos elaborado una herramienta de gestión de proyectos que incorpora cualquier sistema que desees para organizar tu trabajo y el de tu empresa. En el siguiente vídeo te mostramos lo sencillo que es elaborar diagramas de Gantt utilizando nuestro software. Si deseas probarlo por ti mismo, no dudes en utilizar nuestra versión de prueba. Cambiarás tu manera de entender la gestión de proyectos.

En el proceso de planificación de un proyecto, es fundamental calcular el tiempo necesario para su realización. Dado que un proyecto consta de múltiples tareas, la planificación temporal del conjunto del proyecto se relaciona directamente con la estimación del tiempo necesario para realizar cada una de las tareas.

¿Quién debe estimar la duración de una tarea?

Deben hacerlo personas que estén acostumbradas a ejecutar tareas similares a la que se desea estimar. Ellas entenderán la complejidad de la tarea y por tanto el tiempo que se necesita para completarla. Del mismo modo, de cara a una estimación del presupuesto o de los recursos humanos necesarios, una opinión de un experto en ese ámbito puede aportar mayor seguridad y precisión en la planificación de la tarea. Sin embargo, cualquier estudio debe apoyarse en la mayor solvencia matemática posible.

¿Cómo se estima la duración de una tarea?

Existen diferentes métodos en función de los riesgos asociados y de la variabilidad intrínseca a la tarea. Conviene diferenciar bien estos dos conceptos. Los riesgos deben incluirse en el apartado de gestión de riesgos, y no deben considerarse en la estimación de la duración de la tarea ni incluirse en el cronograma.

En este apartado, debemos centrarnos en la estimación temporal que tiene en cuenta los factores de variabilidad que son inherentes a la tarea y que no se pueden evitar, por lo que se deben incluir en el cronograma.

Como en cualquier estimación, existe un valor central o medio y un rango o intervalo de confianza, para el que se debe aportar un porcentaje de certeza.

Hay diferentes métodos de estimación:

Estimación por analogía:

Consiste en estimar la duración de una tarea a partir de los datos históricos disponibles. Para ello, será necesario recopilar trabajos similares al que queremos estimar que hayan sido previamente realizados por nuestra empresa o por otras. Conociendo sus tiempos de ejecución, podemos obtener estadísticos descriptivos, como la media del tiempo de realización o la desviación estándar de este parámetro. Asumiendo que la duración de estos proyectos siga una distribución normal o gaussiana, podemos establecer intervalos de confianza. Por tanto:

• La media +/- una desviación estándar, estimará un intervalo de confianza del 68%.
• La media +/- 2 veces la desviación estándar, calculará un intervalo de confianza de un 95%.
• La media +/- 3 desviaciones estándar, establecerá una probabilidad de un 99%.

La recopilación de más estudios, permitirá realizar una estimación más exacta tanto de la media como de la desviación estándar.

Al mismo tiempo, como se puede observar, conseguir intervalos de confianza con un elevado porcentaje de acierto implicará que el parámetro estimado tendrá una mayor variabilidad. Observando la gráfica de la campana de Gauss, se puede intuir que, en los valores centrales, incluir pequeñas variaciones en la suma/resta de desviaciones típicas implica gran rendimiento en cuanto a porcentaje de acierto de la estimación. Sin embargo, en los extremos de la curva, es necesario incluir mucha variación en las desviaciones típicas para apenas incrementar el grado de certeza de la estimación. Por ello, en la mayoría de los trabajos, se realizan estudios con un intervalo de confianza del 95%, es decir, la media +/- 2 desviaciones estándar. Es el valor consensuado para el cual se consigue un mayor grado de confianza con una menor variabilidad del parámetro estimado.

Aunque la distribución normal es aquella que obtendremos en la mayoría de los estudios (y de las variables naturales), en ocasiones, los trabajos recopilados mostrarán una duración de las tareas que se ajustará más a una distribución normal logarítmica. En estos casos, la curva de distribución se caracteriza por mostrar un comportamiento gaussiano para valores bajos, mostrando un comportamiento logarítmico para valores más altos. Esto significa que existen grupos de trabajo que muestran unos tiempos de ejecución anormalmente altos.

En estos casos, no tiene sentido el cálculo de valores medios y desviaciones típicas incluyendo todos los trabajos. Solamente deberán incluirse aquellos que no muestren unos tiempos de ejecución anormalmente altos. Los trabajos que “se salen de lo normal”, también deben ser estudiados, pero de otra manera. Debemos centrarnos en buscar factores externos que hayan alterado su ejecución, de los que también debemos estar informados.

Otra posibilidad es que el alcance de esos proyectos sea mucho mayor que el del resto de trabajos que estamos estudiando. Si todos los proyectos analizados tienen una escala local y uno de ellos tiene una alcance internacional, es probable que este último necesite un tiempo de ejecución muy superior. En casos como éste último, sería más interesante realizar una aproximación paramétrica.

Estimación paramétrica:

Es una técnica de estimación muy similar a la estimación por analogía, pero en este caso no se dispone de trabajos previos con un alcance similar al que queremos desempeñar. La solución es utilizar factores de corrección que tengan en cuenta la magnitud del proyecto. Para ello, la técnica matemática que se utiliza es la regresión lineal.

Por ejemplo, si se ha ejecutado un proyecto a escala nacional en países de pequeña población y de gran población, sin existir países medianos (el ámbito en el que deseamos llevar a cabo nuestro proyecto), se debe realizar una estimación para los trabajos realizados en países pequeños y otra diferente para los países grandes. Posteriormente, se deberá calcular un factor de corrección en función del número de habitantes. Así, por interpolación se podrá calcular el tiempo necesario para la realización del proyecto en un país de un tamaño intermedio.

Otro factor que se debe tener en cuenta es la curva de aprendizaje. Si un proyecto debe realizarse repetidamente, es evidente que cuantas más repeticiones, más rápida será su ejecución. Por ello, si todos los datos que extraemos proceden de grupos experimentados, la estimación realizada no será realista. Será necesario incluir factores de corrección que tengan en cuenta el número de repeticiones y la curva de aprendizaje.

Estimación por criterio de expertos:

Es la menos recomendable, pero en algunas ocasiones es la única disponible (como en casos de falta de datos históricos o de existencia de mucha disparidad entre éstos). También debe tenerse en cuenta que, aunque las demás técnicas expuestas son matemáticas, sigue siendo necesaria la intervención humana para considerar los trabajos previos que se deben incluir y el modelo matemático a aplicar. Por tanto, la realización de cualquier tipo de estudio por parte de expertos implica cierta garantía.

Una manera de mejorar esta estimación consiste en acudir a varios expertos de manera independiente. Posteriormente se podrán promediar los resultados propuestos por cada experto y así intentar obtener una visión más global y menos sesgada por los criterios particulares de cada uno de ellos.

Otra manera de mejorar la estimación realizada por este último método es lo que se conoce como la estimación por tres puntos. En estos casos, se les pide a los expertos que realicen una estimación media, una estimación pesimista y estimación optimista. Posteriormente, se obtendrán resultados promedio de estas tres estimaciones.

Como cualquier sistema, este también tiene sus defectos. Las estimaciones pesimistas y optimistas pueden tener en cuenta riesgos externos, que no deberían incluirse en la estimación de la duración de una tarea. Será, por tanto, tarea del director de proyectos dilucidar estos puntos y poder facilitar una estimación más precisa. De todas formas, como se ha explicado anteriormente, estos últimos métodos se basan fundamentalmente en el criterio humano, por lo que están más sujetos a error que otros métodos fundamentados en el análisis matemático.