¿Resulta factible, entendible y realizable una gestión de proyectos para todos? ¿Qué es realmente la democratización de la gestión de proyectos?

Es una pregunta que nos planteamos continuamente, pero, ¿Realmente existe aún una democratización dentro de la gestión de proyectos? La mayor parte de los proyectos incumplen alguna de sus variables de alcance, calidad, tiempo o costo, provocando un caos en la mayoría de los proyectos.

Según nos ilustra nuestro CEO Daniel Piret, en su nuevo artículo escrito para la web de recursosenprojectmanagement:

"La complejidad no se encuentra sólo dentro de un proyecto, sino en las relaciones que la cartera de proyectos tiene con los demás elementos dentro y fuera de la organización".

Y ahí es dónde empieza la tiranía de la gestión de proyectos...

Según el estudio 2016 Edelman Trust Barometer la confianza  y credibilidad son claves en la liga de recursos humanos en las empresas. En este estudio se analiza el estado de opinión mundial sobre la confianza puesta en las empresas desde el punto de vista del consumidor y del trabajador.

La conclusión de los resultados es que los empleados son más creíbles que los CEOS, los ejecutivos senior y los consumidores activistas; y no en temas de “poca monta”, sino en el trato a  los empleados y clientes, en comportamiento empresarial y en manejo de crisis, finanzas y operaciones. Los CEOS no llegan al 50% del índice de confianza y se quedan a un punto del aprobado y los comités de dirección se quedan en un pobre 30%.

Observado el panorama, la dirección de negocios ya no es sólo una cuestión de títulos, conferencias y curriculum de experiencias obtenido en distintas empresas, sino que pasa a ser algo similar a crear una estrategia de tener pareja y/o amigos. 

Al igual que lo que dice la reflexión de Aristóteles: Lo imposible y verosímil será preferido a lo posible pero no  convincente. 

En el escenario empresarial, la opacidad del CEO principalmente es lo que genera falta de confianza. Opacidad llamamos a la suerte de poder actuar como director autista, ensimismado en una cápsula de actuación.

Por el contrario, la transparencia y la gestión desnuda de la organización, ayudarán a el acercamiento del directivo a todos los agentes que influyen en la empresa.  Como se ha mencionado en otro post... Un Project Manager que siempre actúe con honestidad y absoluta transparencia tiene un gran potencial de ser apreciado aún después del fracaso del proyecto.

Ahora bien, saber generar confianza  también requiere identificar la cultura y los protocolos de actuación de la organización. Toda organización tiene una cultura, pero no todas planifican una cultura. La culturally aware debe dejar que la transparencia fluya de forma natural en las conversaciones. Sin barreras, miedos ni prejuicios.

Además, importante también es que actualmente- teniendo en cuenta la continua movilización existente de los recursos humanos globales y de la multiculturalidad en las empresas- la gestión de diferentes culturas y hábitos son prioritarios para un buen liderazgo como Chief officer. El arraigo a la comunidad-etnia y costumbres que caracterice a cada empleado, debe convivir con su diplomacia y protocolo empresarial dentro y fuera de la organización.

Por lo que lo primero es identificar la idiosincracia cultural y las actitudes mostradas en el equipo de trabajo, y después gestionar las personas y su cultura.

Para ello, ¡la cultura hay que transmitirla! No será suficiente contar con la visión de cada uno sino que también se debe implementar esa visión. Y si la cultura existente no sirve,hay que modificarla. Y ser claro y congruente con la cultura es prioritario, porque el modelo de pensamiento seguido en las estrategias de la organización se transmitirá día a día a el exterior.
Y esto es lo más difícil para el gerente. Planificar como conseguir la sinergia cultura-responsabilidad que tendrá de cada empleado.

El "cultural-management" en esta fase es donde necesita un buen flujo de información,confianza y participación. Confianza de los supervisores y empleados hacia la expresión  sin miedos y al tener el poder de participar en la toma de decisiones. Por ejemplo: PREGUNTANDO!. Que existan canales abiertos de comunicación con dirección y una correcta retroalimentación de los valores e información aportadas,para saber si el mensaje y valor  ha sido captado.

Combinar la tarea de identificar la cultura ganadora con las medidas clave que conseguirán los resultados deseados en el equipo, ayudarán a enlazar las diversidades culturales, religiosas y lingüísticas. Y servirá como medio de promover la cohesión e inclusión del proyecto con sus integrantes. Una vez transmitida será cuando se consiga generar la confianza, vinculación emocional y aspiraciones personales, que tienen con su país de origen, y en consecuencia, con su equipo de trabajo local.

El director de un proyecto es la persona a la que el responsable de la empresa ha asignado la tarea de liderar un equipo con la función de conseguir unos objetivos. Es la persona que tiene la responsabilidad total del planeamiento y ejecución de cualquier proyecto. También se le puede conocer como gestor de proyectos, gerente, líder o encargado de proyecto.
Para poder conseguir sus objetivos, el director de proyectos debe tener una serie de características. Debe ser una persona organizada, apasionada y orientada a las metas cuya principal habilidad sea la capacidad de reconocer los riesgos que afectan al éxito del proyecto, por lo que debe realizar constantes mediciones de factores internos o externos que puedan suponer fuentes de riesgo.

Una vez identificados estos riesgos, el director de proyectos debe ser agente de cambio, reconduciendo al equipo para convertir las debilidades individuales y colectivas en fortalezas y así conseguir culminar el trabajo.
Para ello, entre sus habilidades se tienen que encontrar una gran capacidad inquisitiva que le permita saber lo que piensan todos los implicados en el proyecto, y una importante habilidad para resolver conflictos interpersonales.
En definitiva, su rol es conseguir entender la organización para que sus miembros aprendan, cambien y lleguen hasta el éxito y la culminación del proyecto.

Responsabilidades del director de proyectos

La responsabilidad del director de proyectos se podría resumir en la función de satisfacer necesidades. Tanto las necesidades que las tareas requieren, como las necesidades del equipo y las necesidades individuales de los miembros que lo integran.
El director de proyecto se convierte así en el nexo de unión entre una estrategia a seguir y un equipo que debe seguirla. Por tanto, debe adaptar la estrategia al equipo y el equipo a la estrategia para que ambos caminen juntos hacia el éxito del proyecto.

Competencias del gestor de proyectos

El director de proyectos debe compaginar habilidades generales en materia de gestión con habilidades específicas del área a la que se dedica el proyecto que se desea gestionar. Por tanto, las competencias de un director de proyectos se deben agrupar en tres aspectos:

• Tanto de la gestión de proyectos en general como de los aspectos relativos a la gestión del proyecto en particular.

• Desempeño: Director de proyectos apasionado por un proyecto estimulante es una importante garantía de éxito. Un director de proyectos toma las metas del proyecto como metas propias y consigue transmitir este sentimiento al resto del equipo, lo que los motiva a todos a trabajar juntos para conseguir alcanzar la meta.

• Comprenden las aptitudes de liderazgo, la habilidad para la relaciones interpersonales y otros características que permitan desarrollar la confianza y comunicación entre los miembros del equipo.

Junta todas estas capacidades personales, un buen director de proyectos es aquel que es capaz de utilizar las mejores herramientas de software disponibles para optimizar su trabajo y el de su equipo. En ITM platform te facilitamos una herramienta de gestión de proyectos segura y fiable en la que grandes empresas han depositado su confianza. Puedes probarla gratis accediendo a nuestra página web.

El análisis de Montecarlo es un método utilizado para, mediante una simulación matemática compleja, aproximar el resultado de cálculos de los que no se puede obtener una solución exacta. Es un método que se utiliza para realizar estimaciones en caso de que existan parámetros que muestran variabilidad.

En el caso de la gestión de proyectos, el plazo, los costes y los riesgos están sometidos a variabilidad. Una determinada tarea puede costar más o menos tiempo en función de los trabajadores disponibles, de su estado físico y mental, de circunstancias ajenas a nuestra voluntad que puedan concurrir en la realización del proceso, etcétera. Del mismo modo, los costes están sometidos a constante variabilidad. La materia prima para un determinado proceso puede cambiar de precio, pueden existir averías en los materiales, aparecer imprevistos que deban ser afrontados económicamente...

Es decir, las estimaciones que realicemos, por más exactas que sean, siempre están sometidas a un cierto error, por lo que más que de resultados absolutos, se debería hablar de soluciones probabilísticas con un cierto intervalo de confianza.

Por ello, una forma conceptualmente más correcta y real de realizar predicciones sobre un proyecto es estimar valores medios de coste económico y de tiempo, asignarles una probabilidad y variabilidad, y posteriormente realizar una simulación en la que se tengan en cuenta todos los escenarios posibles.

Por poner un ejemplo, imaginemos que un suceso tiene una probabilidad de ocurrir de un 80%. Esto significa que de cada 100 veces, en 80 ocurrirá mientras que en las 20 ocasiones restantes no ocurrirá. Al mismo tiempo, en caso de ocurrir, supongamos que implica un gasto aproximado de 1000 € con una horquilla de variabilidad de aproximadamente un 10% y con un intervalo de confianza del 95%. Es decir, el coste estimado será de 1000 € pero asumimos que en el 95% de las situaciones posibles experimentará una variabilidad entre 900 y 1100 €.

Imaginemos ahora que al mismo tiempo existe otro proceso que también tiene una determinada probabilidad de ocurrir (o no), con un valor medio estimado y una cierta variabilidad, que a su vez puede producirse simultáneamente al primero (o no). Por tanto, se podrían experimentar los efectos aditivos de presentarse ambos sucesos al mismo tiempo o presentarse solamente uno de ellos (o ninguno).

Como puede observarse, las situaciones posibles se multiplican, y por tanto también la variabilidad en cuanto a riesgos, costes temporales y costes económicos. El resultado tras agregar las probabilidades combinadas de todos los sucesos y su variabilidad, arroja algunas combinaciones muy poco probables, que por tanto debe ser desestimadas, pero existen otras más probables que sí debemos tener en cuenta a la hora de planificar nuestro proyecto.

Para realizar este proceso matemático, es necesario utilizar un software que nos permita simular las tareas aleatoriamente, teniendo en cuenta las probabilidades establecidas para cada suceso y su variabilidad, y así estimar de la forma más aproximada posible los resultados que obtendremos en la vida real.

Una vez realizada la simulación de Montecarlo, los resultados obtenidos muestran de forma gráfica la probabilidad de alcanzar el fin del proyecto con un determinado coste temporal y económico. Será tarea del director ejecutivo de la empresa determinar en base a los resultados obtenidos si el proyecto es viable, identificar sus debilidades y posteriormente ponerlo en funcionamiento.

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En muchas ocasiones te habrás enfrentado a esa pregunta o te la habrás formulado. Y con frecuencia la respuesta es correcta, pero no muy útil:

• “Vamos al 72%”.
• “De momento bien”.
• “Hemos consumido la mitad del presupuesto”.
• “Creo que no acabamos en fecha”.

Casi todas estas respuestas apaciguan la pregunta pero no responden a las cuestiones de fondo:

• ¿Vamos a acabar según teníamos previsto?
• ¿Estamos yendo según teníamos previsto avanzar o acumulamos desviaciones?

Solamente un director de proyecto experimentado puede predecir si el proyecto tendrá desviaciones, por qué las tendrá y cómo enfrentarse a ellas. Pero ni siquiera el mejor director de proyecto puede realizar sus previsiones sin un soporte de información riguroso.

ITM Platform puede ofrecer información basada en datos recogidos de
forma distribuida y tabularla de forma centralizada según una metodología conocida.

Para que esta información sea confiable, es aconsejable que los responsablesde las tareas, los miembros de equipo y todos los demás que intervienen se impliquen en informar de horas trabajadas, de avances de tareas y la consecución de hitos. Con estos, ITM Platform puede generar información muy valiosa para el director de proyecto:

Empecemos por la segunda pregunta:

¿Estamos yendo según teníamos previsto avanzar o acumulamos desviaciones?

Para responder, existe la técnica del Valor Ganado (Earned Value), que analizará cuál es la relación a la fecha entre el coste y el avance reales con el coste y el avance previstos. Este cruce ofrece información valiosa para poder responder correctamente a la pregunta y se encuentra en la sección de seguimiento del proyecto, donde podrás encontrar datos como CRTR y la curva de valor ganado.

Con estos datos, tu experiencia y tu conocimiento de la situación real en la que se desarrolla el proyecto, la respuesta a la pregunta debería ser francamente precisa.

Vayamos ahora a la primera pregunta:

¿Vamos a acabar según teníamos previsto?

Es más difícil de responder, porque no sólo depende de lo que ha sucedido, sino de lo que va a suceder a partir de ahora.

Para ayudarle, ITM Platform ofrece una interesante herramienta:

Los escenarios

¿Qué va a pasar si seguimos como hasta ahora?

El escenario “continuista” considera que no existirán variaciones en el rendimiento y realiza una estimación de costes y plazos en base a la situación actual.

¿Qué sucedería si a partir de ahora arreglamos las cosas y cumplimos con el ritmo previsto?

El escenario “según el presupuesto a partir de ahora” considera el rendimiento necesario para que a partir del momento actual se cumpla con el rendimiento planificado.

¿Qué impacto tendrá en costes que aumentemos el rendimiento para llegar a la fecha de finazalición prevista?

El escenario “corrección absoluta” considera el rendimiento necesario para cumplir con los valores planificados, corrigiendo, si es necesario, la desviación producida hasta el momento.

En resumen, en ITM Platform vas a encontrar los mecanismos e informaciones necesarios para dar soporte a tu experiencia y conocimiento para dar respuesta a las preguntas que se plantean en la dirección de proyectos.

Si la inteligencia está habituada a discutir y preguntar y el poder no quiere discutir, sino mandar, la contradicción se establece y se pone encima de la mesa. Parece que el poder es enemigo al mismo tiempo de la inteligencia y la educación. Pero la duda ofende.

En cada nueva decisión tomada, y en cada proyecto que se lleva a cabo, la dirección tiene su forma de cumplir y hacer cumplir los objetivos. Su capacidad intelectual y educación se reflejará automáticamente en toda la organización, en las actitudes del equipo. Y en el medio de este proceso de management las formas y valores educacionales del líder son condicionantes para hacer que el equipo lleve a cabo de la mejor manera posible la misión de la organización.

Teniendo en cuenta que no existen unos criterios establecidos para llevarlo a cabo, la dirección estratégica pasa a ser un arte; en la que los recursos (las personas) pensarán y se comunicarán como diseñadores y artistas. Por lo que el director del proyecto se convierte en el artista de la empresa. Y el arte del management se mostrará en la alta o baja educación intelectual del directivo y los empleados.

La alta educación no se refiere al nivel de estudios obtenido, sino a la mejora de la dirección personal del capital humano de la organización. Muchos Project Managers no saben transmitir el compromiso necesario de todos con la misión de la empresa, ni hacer una buena comunicación de ello.

Pero, ¿A qué le llamamos buena comunicación? A la expresión de la motivación y el compromiso, a fomentar el sentido de responsabilidad, a la pasión por y para una participación activa, y al deseo de tomar iniciativas.Esto sí que es un buen comunicado.

 El sueño del portavoz es la gestión rentable de los recursos humanos, y para ello la alta educación es aconsejable.

La dirección no intenta transmitir una verdad única sobre el pasado de la empresa,sino que no duda y tiene pleno conocimiento de que el pasado es percibido de manera diferente por los empleados. Aborda temas sensibles y controvertidos que hayan ocurrido de una manera responsable, y promueve una reconciliación a largo plazo en equipos de trabajo divididos. También reconoce que la educación vigente en la empresa está relacionada con experiencias pasadas con los clientes y con los retos actuales. Utiliza la historia de nuestro entorno como un medio para expresar una  comprensión sobre el presente, y abraza las fortalezas del equipo, para desarrollar los valores humanos, creencias, actitudes y tendencias que se implementarán en la empresa.Democracia, tolerancia, respeto por los derechos humanos, comprensión mutua, cohesión social, solidaridad, libertad, valor, igualdad de oportunidades y responsabilidad. Pero también el amor y amistad.

Una mejor actitud hacia el ser, el civismo y la comunidad.

El dirigir con alta educación, aumentará la comprensión sobre la extensión y profundidad de la humanidad entre compañeros, induciendo no solo conciencia cultural sino también crecimiento personal.Así, la dirección estratégica introduce perspectivas globales y abarca las múltiples dimensiones de la empresa. En busca del compromiso de todos con la empresa, es decir, un management mejor para que las personas cooperemos y actuemos más cordialmente.

Es importante que todos los integrantes de la empresa tengan claros estos factores que el director está implementando. Ya que si todos actúan en función de estos, la misión y la visión se reflejarán en los valores.

¿Qué hacemos??Por qué lo hacemos? y ¿Para quién lo hacemos? Proyecto de empresa y compromiso propio tendrán valor en la compañía,en los proyectos y en la propia vida.