En uno de nuestros últimos post, hablábamos de la importancia de las habilidades interpersonales para los líderes de negocio.

En efecto, gestionar y responsabilizarse de un proyecto requiere de múltiples habilidades. Cada Project Manager tiene un estilo particular de llevarlo a cabo. Sin embargo, la naturaleza del trabajo que tiene entre manos exigirá desplegar diferentes estrategias, para que el devenir del proyecto se desarrolle con éxito y en la deadline propuesta.

Para contratar al Jefe de Proyecto adecuado, hay que observar cómo se desenvuelve en una primera fase de entrevistas y aproximaciones. Conocer en qué consistirán sus designios y responsabilidades, así como el carácter y la profesionalidad del personal a su cargo, servirá para atinar al máximo a la hora de decantarse por un estilo de management u otro.

En las próximas líneas, se observan los diferentes perfiles y estilos de Project Manager que más interesan a las compañías que los demandan.

Acreditados: el aplomo de la experiencia

Los Project Managers acreditados son quienes, debido a su expertise, poseen todas las habilidades para gestionar el trabajo y, simplemente, dar las pautas y delegar a su equipo sus funciones. Podría decirse que su condición de gurús no deja lugar a réplica ni debate porque ellos son quienes mejor controlan la temática del proyecto.

Democráticos: la motivación del equipo

Este estilo de project management se basa, principlamente, en conocer al equipo de trabajo e identificar qué tarea será mejor desempeñada por uno u otro. Escucha activamente a su equipo e implementa lo que proponen, en virtud de su grado de especialización. La gran ventaja de los Jefes de Proyecto democráticos estriba en que, de este modo, obtendrán un equipo fuertemente motivado y valorado.

Autoritarios: para equipos inexpertos

Al contrario que en el caso anterior, los Project Managers coercitivos dejan muy poco espacio de libertad a su equipo. Se trata de un estilo duro y exigente, sobre todo, para equipos de trabajo inexpertos y desorientados. El objetivo es conseguir que, hasta que este equipo no adquiera habilidades suficientes, no cuestione. Simplemente, ha de cumplir lo que se le encarga.

Afiliados o interconectados: alta dosis de flexibilidad

Son el pegamento que une a un equipo de trabajo altamente profesional y ha demostrado sus habilidades de manera eficiente. Apenas necesitan supervisión y, de hecho, estos managers, con frecuencia, permiten a su equipo trabajar desde donde prefiera cada uno. No necesariamente tienen por qué verse físicamente todos los días. Pueden permanecer interconectados a través de Internet. En este modelo, prima la flexibilidad, otorgada por la muestra de confianza que ambas partes (Jefe de Proyecto y equipo) se tienen.

Sujetos a una deadline estricta

En inglés, a este estilo de Jefes de Proyecto se le denomina pace-setter (“los que marcan el ritmo”). Actúan como verdaderos cronómetros a la hora de delegar funciones. Piden que el trabajo se realice y entregue en un plazo determinado y confieren gran valor a la puntualidad. Cuando los plazos son tan importantes, los pace-setters suelen dejar la calidad del trabajo en un segundo plano. Para ellos, lo más importante es cumplir los objetivos a tiempo y lo harán bajo una estricta supervisión de su equipo. Apretarán, para que no se desvíen ni un milímetro de la deadline fijada. La presión se palpa y el estrés es, con frecuencia, un compañero de trabajo más.

Como se observa, existen diferentes estilos de project management (gestión de proyecto) y no cabe decir que uno u otro es el ideal. Las características del proyecto, la profesionalidad o inexperiencia del equipo y los plazos de entrega deberán marcar las pautas sobre qué estilo de Jefe de Proyecto encaja mejor para ejecutarlo con éxito.

Aún con todo, no hay que olvidar una frase de Sócrates que hace referencia, precisamente, a las habilidades de gestión de equipos: “reyes o gobernantes no son los que llevan cetro, sino los que saben mandar”.

Gestión del proyecto, es el conjunto de tareas que se llevan a cabo para finalizar todas las actividades del mismo, a través de todos los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos. Así, completan formalmente el proyecto, o bien obligaciones contractuales, o una fase de éste.
En ocasiones, pueden suceder cierres prematuros, como por ejemplo: proyectos abortados, cancelados o en crisis.
Entre las cosas que pueden suceder cuando se cierra un proyecto o fase, están por ejemplo:

- Obtener la aceptación del cliente o del patrocinador para cerrar formalmente.
- Realizar una revisión después del cierre.
- Registrar los impactos de la adaptación a un proceso.
- Documentar las lecciones aprendidas.
- Aplicar las actualizaciones correspondientes a los activos de los procesos de la organización.
- Archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de información para la dirección de proyectos o PMIS, y así emplearlos como datos históricos.
- Cerrar todas las actividades de adquisición y asegurar la finalización de todos los acuerdos relevantes.
- Realizar evaluaciones y liberar los recursos.

Cierre del proyecto es un proceso importante y significativo dentro del mismo que, sin embargo, no siempre es llevado a cabo o no se representa claramente. Tan sólo recordarte que con ITM Platform podemos ayudarte a que manejes de forma más efectiva, y sencilla todos tus Cierres de Proyectos.

Transparencia. Una cuestión de experiencia,pero también un problema de organización.A menudo sucede que un proyecto fracasa en su totalidad o en parte, porque el PM (o algún Team Leader ) no actuó de manera transparente, o sea, ha omitido relevar ciertos límites del proyecto, de los análisis o algún error en la fase de ejecución, esperando que estos problemas se resuelvan por sí mismos o por alguna intervención divina.Me gusta decir que se trata de un problema de organización.

El Project Manager es ciertamente uno de los principales factores responsables del éxito del proyecto, pero no es el único.No puede hacer que los análisis incompletos de especialistas se conviertan mágicamente en válidos y exhaustivos, no puede ser capaz de verificar cada producto técnico por cualquier segmento del proyecto.El hecho es que habitualmente el PM es el artífice del proyecto, tiene una implicación emotiva, considera al mismo su propia criatura, a menudo el PM es un empleado de la compañía que creó ese proyecto, cuya oportunidad es inversamente proporcional al costo del proyecto. O bien él cree que en calidad de buen PM debería hacer funcionar también algo que no puede funcionar.

Por algunos de estos motivos, comienza a asumir actitudes instintivas algo peligrosas ya en la fase de análisis, tendiendo a minimizar contras y a maximizar los pros en cada caso. El Project Manager debe actuar de manera transparente para la organización interesada en el proyecto y en particular con el sponsor, también, y especialmente, si este último tiene fama de ser un “killer”; debe informar inmediatamente de cualquier problema importante, cada carencia, incluso atribuible a sí mismo, obviamente sin llegar a ser ansioso, compartir cada duda relevante y cada novedad imprevista con los stakeholders; no hacerlo puede llevar a consecuencias muy graves, posiblemente irreparables.Por lo tanto, en general, el sponsor debería elegir un PM no involucrado emocionalmente con el proyecto. Un Project Manager que siempre actúe con honestidad y absoluta transparencia tiene un gran potencial de ser apreciado aún después del fracaso del proyecto.

Artículo escrito por: Pablo Almunia, CTO ITM Platform

Es imprescindible saber llevar a cabo una buena gestión por parte de las empresas para alcanzar los objetivos previstos.

Es por ello que su ámbito de aplicación es en sí el más valioso producto, que a veces se ve limitado con un número, calculado en función de una estimación, la cual no permite que todas las partes implicadas entiendan el valor representado. A continuación 5 consejos para mejorar:

Hacerlo visual

El auténtico desafío es conseguir que alguien valore la cadena, en su totalidad, de factores diferentes implicados. Cada proceso y resultado contiene diferentes flujos de trabajo, por lo que la representación visual es la mejor manera de dar una visión integral de lo que se crea. Una forma eficaz de hacerlo es a través de “Story Maps”, que sirven para realizar un seguimiento y comunicar los distintos cambios que se van produciendo.

Comunicar la metodología de planificación

Aunque este ámbito no está relacionado con la gestión, es importante para la satisfacción del cliente. Un cliente que ha sido “formado” de acuerdo con antiguas planificaciones da como resultado que, cuando surge una situación de discusión sobre alcance, tiempo y costes, esta sea más constructiva y significativa. Para ello debe de haber un desarrollo por parte del equipo que valide las pruebas basándose en datos reales.

Involucrar a los usuarios finales durante la definición del alcance y desarrollo

El usuario final, a menudo, no ve cumplidas sus expectativas con el producto, generando una frustración. La labor de los equipos de entrega debe orientarse de tal modo que involucren a los usuarios finales tan pronto como sea posible en el ciclo de vida del producto. Esto facilita que el cliente se sienta satisfecho, generando a su vez una reducción en los costes para la empresa.

Ponerse en la situación del cliente

Este consejo va a permitir que, al ver las cosas desde la perspectiva del cliente, aumente la confianza de estos en sus habilidades para el análisis y tengan la sensación de que el producto está protegido. Para ello es necesario establecer una comunicación efectiva empresa-cliente, desarrollando una buena comprensión hacia las prioridades, preocupaciones y cualquier otro aspecto que pueda afectar a sus decisiones de forma directa o indirecta.

Sencillez

Es imprescindible que para que todo funcione tiene que haber un equilibrio entre el producto de trabajo y todos los componentes que forman parte de él. Una utilización optima de los recursos y del tiempo que se necesita para llevar a cabo la labor dan como resultado el éxito en los flujos de trabajo. Si no se tiene en cuenta, puede dar lugar a generarse muchos más problemas de los que se querían evitar.

Siguiendo estos cinco simples pasos, la gestión será efectiva de principio a fin.

En ocasiones ocurre: Llevamos bastante tiempo invertido en un proyecto bien planificado, pero, sin saber exactamente las razones que nos llevan a ello, está atascado; nuestra idea no avanza y ello nos lleva a la frustración. Desde luego, tras meses de trabajo y de esfuerzos realizados, es posible que lo que menos nos apetezca es volver a comenzar. Sin embargo, un nuevo comienzo puede ser justo lo que nuestro proyecto necesita, para que el equipo de trabajo sea más productivo y la idea avance como estaba previsto al principio.

Cuando estamos atascados, volver al principio nos puede parecer un esfuerzo extra, pero es un esfuerzo que nos puede aportar grandes ventajas; la buena noticia además es que este segundo intento (o el tercero, si fuera el caso), será mucho más fácil de realizar que el primero.

Razones por las que un nuevo comienzo puede hacernos más productivos:

- Mejoramos la visión del proyecto:

En un segundo comienzo se suele afinar más, enfocando puntos importantes que quizás en el primer borrador de proyecto no estaban bien visualizados.

- Descanso necesario:

A menudo es necesario dejar aparcado el proyecto un tiempo, como hacen los escritores cuando terminan una novela: la guardan durante un periodo en un cajón y la retoman después para verla desde cierta distancia. Cuando estamos inmersos en un proyecto que está atascado no somos capaces de ver exactamente las lagunas o las posibles mejoras a llevar a cabo. Un tiempo de descanso puede ser la solución; además, es habitual que las mejores ideas surjan justamente cuando no se está trabajando en el proyecto; nuestro cerebro descansa y deja fluir nuevos enfoques.

- Cambiar el rumbo:

Cuando el proyecto está iniciado y nos encontramos en la mitad, atascados y sin saber qué dirección tomar, volver a empezar puede ser la solución para no errar el camino. Una ojeada "desde atrás" puede hacer que cambiemos el rumbo y encaucemos el camino correcto e incluyamos factores o situaciones que pueden haber cambiado.

- La práctica enriquece:

Pese a que pensemos que reiniciar un proyecto es un doble esfuerzo, el mero hecho de volver a emprenderlo nos aporta experiencia; ya hemos realizado parte del camino y hemos visto que estamos en un callejón sin salida, pero hemos aprendido y esa práctica hará que el nuevo comienzo esté mejor enfocado.

- Nueva perspectiva:

Ese nuevo comienzo empieza con una nueva perspectiva porque ya sabemos que por donde íbamos no era posible conseguir los objetivos, por lo que será más fácil no caer en los mismos errores. Tan solo una advertencia: recomenzar no es abandonar. Si retomamos un proyecto desde el principio debemos terminarlo. Si no es posible en el segundo intento, puede haber un tercero hasta llegar a su total ejecución.

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