Cuando un técnico se enfrenta a un nuevo trabajo, puede considerarlo como un reto, acogerlo con ilusión, romperse la cabeza para averiguar cómo realizarlo… Pero una de las características más complicadas de estos nuevos trabajos son las estimaciones. Cuando el cliente pregunta cuánto tiempo va a costar llevarlos a cabo, su precio… Ahí, saltan las alarmas.

Si se hace una estimación muy al alza (es decir, con un presupuesto demasiado elevado o a largo plazo), se corre el riesgo de perder a dicho cliente. Y, si se hace acortando plazos y pidiendo poco dinero, perderá la empresa. Pero lo peor de todo es que el cliente no sepa lo que le van a cobrar o lo que va a costar realizar el trabajo.
Por lo general, cuando se estima, hay que ser positivo. Los trabajadores se ven a sí mismos realizando varias tareas a la vez, las cuales les saldrán a la primera. Esto lleva a que el precio suele quedarse por debajo de lo que, normalmente, se cobraría.
Lo mejor es la experiencia. Cuando se comienza a realizar un nuevo trabajo, el cual nunca se ha llevado acabo anteriormente, es necesario pensar en otros similares y el tiempo que han abarcado. Hay que tener en cuenta los problemas y variables que podrían aparecer en su desarrollo y las soluciones. Así, será posible estimar de una manera algo más precisa.
Medir en días o semanas (plazos medios) es la mejor forma de estimar. Y es que pensar en minutos u horas es muy complicado (no se pueden tener en cuenta las variables); mientras que, si se hace en meses o años, se corre el riesgo de aplazar.
Es cierto que muchos solo saben trabajar “bajo presión”. ¿Cuándo fue la última vez que un proyecto careció de plazos de entrega? Puede ser que este sea extenso, pero llegará el momento en que haya que entregarlo. Estimar en semanas el tiempo de entrega de un trabajo permite también valorar el precio a cobrar de forma más precisa: se dividirá el presupuesto total entre las semanas que un equipo tenga que estar trabajando en él.
Si se tiene una empresa y se está acostumbrado a realizar presupuestos, entonces, ya se sabe lo que cuesta ajustarlos. Por eso, de la misma manera que es muy complicado fijar los precios reales de un trabajo, es realmente complicado estimar los plazos de entrega.
Será necesario realizar ensayos previos para saber cuánto tiempo durará el proyecto. Además, hay que tener en cuenta los tiempos de estos ensayos; y, si se va a tardar en realizar el trabajo, hay que saber comunicarlo, de manera que el cliente sepa todos los pasos que se van a dar y lo que se tarda en dar cada paso. Para conseguir una mejor percepción del proyecto, por parte del cliente, también es necesario mimar otros aspectos, como la comunicación fluida, el diseño de esas comunicaciones o la información precisa y puntual del punto en el que se encuentra el trabajo.

Los trabajos técnicos cambian constantemente y evolucionan y eso afecta mucho a la hora de estimar. El caso es perder el miedo a enfrentarse a nuevos retos y, aunque, en la primera prueba, se pierda; para el siguiente encargo, se podrá estimar con más precisión. Y es que, en la mayoría de las ocasiones, hoy en día, lo que funcionaba antes ya no funciona. Hay que buscar el enfoque que se adapte a los nuevos tiempos y la filosofía de la empresa. Y, sobre todo, poder dar al cliente lo que está buscando y cumplir sus expectativas, para que quede satisfecho con el trabajo realizado.

Cuando aparece un nuevo proyecto, puede parecer en muchas ocasiones que no se podrá hacer frente a él por problemas de tiempo, algo que suele resultar una excusa fácilmente rebatible puesto que una adecuada organización permite trabajar simultáneamente en varios proyectos sin descuidar la vida personal.

• Definición de objetivos:
  Iniciar una actividad laboral sin antes trazarse una meta complica enormemente alcanzar una concentración en el proyecto y surge la tendencia a procrastinar caprichosamente.
  Marcarse una fecha límite (aunque no exista para el cliente) es una buena forma de empezar a programar un trabajo.
• Planificación:
  Una vez definida la meta, se precisa una planificación de los trabajos que deben realizarse para llegar a tiempo. En este punto se aconseja una actitud realista, midiendo adecuadamente los tiempos que se dedicarán a ese nuevo trabajo.
  Ante proyectos a largo plazo, es conveniente ir definiendo hitos en fechas concretas. Entonces es posible tener la percepción de que se ha incurrido en cierta precipitación en el marcado de esa fecha, lo que en ocasiones admite un pequeño reciclaje del proyecto, quizá simplificando algunas partes del mismo.
• Encontrar tiempo:
  Muchas personas que lamentan no disponer de tiempo suficiente posiblemente requieran aptitud para gestionarlo eficazmente. Ante un proyecto que sea realmente  ambicioso, el instinto recupera horas de trabajo que habían pasado inadvertidas. Tal es el caso del aprovechamiento de tiempos neutros, como un traslado en transporte público (durante la cual pueden contestarse correos electrónicos o realizar lecturas sobre el trabajo).
• Contar con el apoyo de familia y amigos:
  Tal vez, se vaya a descuidar un poco la vida personal durante el tiempo en el que se esté trabajando en un proyecto concreto. Es necesario explicar a los más cercanos por qué se va a dedicar tanto tiempo a ese trabajo, argumentando con solvencia para que puedan comprenderlo.
• Programar un momento concreto en cada semana para el proyecto:
  Cuando se ejerce un trabajo como freelance, con varios clientes, o se entra en un proyecto nuevo además del trabajo habitual, es necesario marcar un horario para ese nuevo proyecto. Así se le estará otorgando la misma prioridad que a otros, sin caer en el riesgo de postergarlo.
• Externalización:
  Si algunas tareas del proyecto se pueden subcontratar, no debe abandonar la idea de hacerse. Incluso si se trata de otras a parte de su rutina diaria que restan tiempo a aquello que es verdaderamente prioritario.
  Estas son algunas claves para la organización de los proyectos, entre las que también habría que citar el adecuado espacio de trabajo, saber rechazar a tiempo todo aquello que desvíe la atención del objetivo  marcado o adelantarse a trabajos cuya ejecución puede posponerse para después de la finalización, como puede ser un plan de marketing o distribución.

Aquellos que conocen el mundo del desarrollo de software, entienden bien que los requerimientos van cambiando durante la ejecución de cualquier proyecto. Esto es común y natural, pero el jefe de proyecto debe saber adelantarse a estas modificaciones inesperadas, conociendo de antemano el alcance del proyecto.

Suele pasar que estos requerimientos inesperados que surgen por el crecimiento de las funciones requeridas, se suman a una mala priorización de tareas. Lo que finalmente se traduce en retrasos en las entregas, problemas de calidad y energía mal canalizada. Es por todo ello que esos requerimientos nuevos son de gran interés para la gestión de proyectos, especialmente en aquellos de desarrollo de software. Para ser más capaces de definir el alcance de un proyecto, es recomendable tener en cuenta lo siguiente:

El primer paso es documentar claramente y por etapas el alcance. En el caso de usar una metodología de trabajo ágil, es necesario definir el alcance de cada iteración. Solo de esta manera es posible que todos los miembros del equipo comprendan cuál es el objetivo de cada etapa de trabajo y qué funcionalidades se deben entregar en cada una de ellas.

En segundo lugar, el project manager debe ser muy consciente del documento de alcance de forma que, en cuanto alguien propone una nueva función este haga la pregunta: ¿está dentro del alcance de proyecto? Si la nueva capacidad se incluye dentro de las funciones indicadas en el alcance, se debe añadir la tarea, pero si no lo está, las tareas no se deben incluir aunque sí se pueden guardar por un tiempo para que finalmente se realicen en un momento posterior al proyecto en marcha. A veces el requerimiento encierra una idea tan genial que podría considerarse el cambio e incluso modificar la estrategia del proyecto; para tomar la decisión de incrementar el alcance, cosa que es una decisión de negocio en realidad, se debe tener seguridad de que esto puede implicar una mejora importante en el éxito del proyecto. Un alcance de proyecto está bien definido cuando sus requerimientos están priorizados, ya que así se puede llegar a consensos que dan agilidad. El tamaño de los requerimientos debe ser evaluado para poder hacer una estimación del esfuerzo que tomará llevarlos a cabo; además, el equipo debe ser consciente de la productividad media para juzgar, sobre ese criterio, cuántos requerimientos puede implementar en cada unidad de tiempo. Solo así se puede saber el coste de cada implementación.Es labor del líder de proyecto tener el conocimiento suficiente para no ser víctima de los cambios y en su lugar, establecer un alcance de proyecto claro y usar una metodología práctica para controlar el proceso de desarrollo a medida que van llegando nuevos requerimientos.

Reuniones, visitas de cliente, revisiones de proyectos, planificaciones, coordinación del trabajo del equipo…
Como responsable de una organización o jefe de proyecto, seguramente, todos los días, te enfrentas a una agenda muy apretada. Una situación que, a veces, dificulta el progreso y calidad del trabajo, ya que, si te centras en todas las funciones, ninguna de ellas obtendrá tu atención total.
Efectivamente, tú eres capaz de hacerlo, pero ¿debes ocuparte de todo?.
El llamando multitasking puede ser muy útil, durante el inicio de un negocio, pero es importante saber cuándo delegar determinadas funciones, con el fin de centrarnos en las áreas más estratégicas para el desarrollo de un negocio o una actividad.

Para empezar, hay que identificar qué necesitamos hacer:
- Revisar el funcionamiento del negocio
- Los objetivos
- Acciones que implican el cumplimiento de todas las anteriores

Una vez que tengamos claro un listado de tareas, hay una serie de preguntas fundamentales para evaluar si debemos o no delegar:

• ¿Eres la única persona capaz de hacer ciertos trabajos?
  En este punto, hay que plantearse, cuan productivo será que otra persona desarrolle esas funciones. No solo porque, en un momento dado, hemos de dedicarnos a otros asuntos, sino porque también esa persona puede quitar una carga de trabajo importante.
• ¿El negocio se beneficia especialmente?
  En muchos casos, es conveniente que desarrollemos algunas tareas, dentro de la empresa, como, por ejemplo, la atención al cliente, el soporte técnico o el marketing. Pero conviene delegar o externalizar aquellas actividades que no supongan un beneficio para el producto o negocio.
• ¿Se trata de una tarea motivadora?
  Los productos y empresas mejoran cuando se disfruta con el trabajo realizado. Muchos emprendedores y ejecutivos coinciden en que delegar las funciones menos motivadoras les ayuda a mantener el entusiasmo, un aspecto básico para el éxito de un negocio.
• ¿Es conveniente aprender algo nuevo o es preferible que aprenda el equipo?
  Con la actualización de los conocimientos, se garantiza que, dentro de la empresa, se mantenga un buen nivel, con respecto a otras empresas del mismo sector. Por otra parte, cuando se considera conveniente que los empleados aprendan algo, dejarles hacer esa tarea resulta muy efectivo.
• ¿Qué dejas de hacer, si decides abordar una nueva responsabilidad?
  Un responsable de proyecto o director de área siempre tendrá numerosas tareas en curso. Por ese motivo, asumir una más significa dejar de hacer otra, tanto personal como profesional. ¿Merece la pena? Para poder entender el alcance de la decisión de escoger trabajar en un asunto u otro, necesitamos tener una buena visión global de todas las responsabilidades que hemos de asumir. En definitiva, es muy importante tener los objetivos de negocio claros y saber cuándo es más estratégico asumir tareas que delegar.

Con los métodos actuales de trabajo en las empresas, conocer los métodos adecuados de la gestión de proyectos y la gestión de equipos te ayudará a despuntar y obtener mucho más de los trabajadores que tienes a tu cargo. La colaboración es la clave y conseguir un buen clima en la oficina, que facilite el trabajo en equipo, es un paso fundamental para obtener buenos resultados.

1. Para llevar la gestión de un proyecto, se busca que el jefe consiga desarrollar actividades directivas horizontales. Cuando te pones al frente de un grupo de personas es fundamental saber que, además, intervendrán otros actores en este proyecto, como los patrocinadores y todos aquellos que se verán afectados por el resultado del trabajo. Facilitar la comunicación, para que fluya entre todos los implicados en el proyecto; y convertirse en uno más del equipo, sin perder de vista el rol a desempeñar por cada uno son buenas pruebas de que, como jefe de proyecto, estás desarrollando un trabajo adecuado.

2. También conviene promocionar el buen clima de trabajo y, para ello, el primero que debe mostrar buen humor eres tú. De nada sirven las malas caras y broncas continuas si quieres sacar lo mejor de los trabajadores. Si te enfrentas a un cambio en el proyecto, tanto por causas ajenas como por un giro inesperado, debes aprender a sonreír y retomar el trabajo con buena cara.

3. Otro de los puntos que los equipos de trabajo valoran positivamente en el jefe de proyectos es que este sepa inspirarles. Has de conocer a cada uno de los miembros de tu equipo y conseguir motivarles. Cada uno de ellos se moverá por una meta distinta y necesitará que le apoyes de maneras diferentes. Descubre quién necesita qué en cada momento.

4. Los clientes son actores esenciales en el proyecto (de hecho, sin ellos no existiría). Conoce y descubre sus necesidades particulares, incluso antes de que el proyecto eche a andar. Y es que, si conocemos sus expectativas, podremos cumplirlas de manera precisa y hacer más eficiente nuestro trabajo y el de nuestro equipo. La satisfacción con el resultado final tendrá mucho que ver con el trabajo desarrollado en este aspecto.5. Por último –pero no por ello menos importante– debes mejorar de forma continua tus habilidades sociales: prestar atención a las necesidades de los clientes y del equipo, crear empatía entre los distintos miembros, comunicar de manera abierta y crear un ambiente de trabajo que facilite la comunicación fluida entre todos los actores del proyecto.

Conocer a nuestro equipo y nuestros clientes y hacerles sentir que pueden confiar en nosotros son, en definitiva, las principales cualidades a tener en cuenta para ser el mejor jefe de proyecto.

La gestión de proyectos y la gestion de programas pueden parecer un concepto idéntico, pero es importante destacar que existen diferencias entre ellos. Estas diferencias son claves para acometer una adecuada gestión de equipos y los roles de los perfiles de gestor de proyectos o de programas. Comencemos diferenciando uno de otro término:Diferencias entre proyecto y programaCuando un proyecto es de gran envergadura y está compuesto por otros proyectos más pequeños e interdependientes, se convierte en un programa. La gestión de un programa puede llegar a ser complicada de llevar por una sola persona, por lo que es recomendable delegar los proyectos más pequeños incluidos en él a otras personas.En la gestión de programas algunas de las funciones a llevar a cabo son la planificación de los objetivos y su ejecución, la gestión de las acciones a llevar a cabo y el aporte de informes sobre la ejecución de la totalidad del programa.Por el contrario, los proyectos son encargos temporales limitados en cuanto a costes, plazo de ejecución y recursos destinados a ellos.De modo más concreto, un programa se centra en la meta global y final, mientras que un proyecto ha de cumplir un solo objetivo. El programa culminaría cuando cada uno de los proyectos se hubiese llevado a cabo con éxito de la forma planificada.¿Qué competencias requieren estos roles?El gestor de programa lidera este de forma global, marcando los objetivos a conseguir y "visionando" cómo afectarán a la empresa las metas conseguidas; definirá los proyectos incluidos en él y que deben cumplirse para alcanzar el objetivo principal.Resumiendo, el gestor de programa se centra en la estrategia y su ejecución, delegando los proyectos de forma eficiente y responsable y en la búsqueda de beneficios a largo plazo de todo el programa y no un único proyecto incluido en él.

En cuanto al gestor de proyectos, este es el encargado de las operaciones individuales de un proyecto incluido en un programa. Dicho rol coordina las funciones necesarias para llevar a cabo el proyecto según las directrices recibidas por parte del gestor de programas: tiempo de ejecución, presupuesto asignado y recursos disponibles. Además, delega en las personas que forman parte de su equipo las acciones necesarias para culminar el proyecto y entrega informes periódicos sobre sus avances al gestor de programas.

La forma de trabajar de un gestor de proyectos es más táctica que la de un gestor de programas (que se enfoca más en lo global que en lo "pequeño"), ya que se centra más en los elementos operativos. Su labor finaliza cuando el proyecto está terminado, aunque el gestor de programas revisará cada uno de los procesos llevados a cabo para medir y analizar qué acciones funcionaron y cuáles no.