No existen en el mundo dos personas iguales. Cada uno tiene su propia forma de pensar y actuar. Es esa diversidad la que hace que nuestra sociedad evolucione. ¿Cómo sería si no un mundo donde todos pensáramos igual? Nuestros cerebros tienden a utilizar siempre los mismos patrones, por lo que rodearnos de personas parecidas a nosotros reduce nuestro campo de visión. Es importante tener esto en cuenta en la gestión de proyectos y la gestión de equipos. En un equipo de expertos técnicos, nadie será capaz de llevar su promoción de forma satisfactoria. Así, un equipo formado por perfiles complementarios en el que las fortalezas de unos compensen las debilidades de otros facilitará la gestión del proyecto y aumentará sus probabilidades de éxito.

Por tanto, la diversidad del equipo debería contemplar distintas personalidades, competencias y formas de trabajar. Un equipo de personas introvertidas tendrá dificultades para elegir a un líder, mientras que uno de grandes expertos puede generar luchas de poder innecesarias. Si los miembros del equipo cuentan con distintas competencias, esto ofrecerá mayor flexibilidad en la gestion de programas y asignación de tareas. Y distintas formas de trabajar mejorarán la productividad global del equipo.

¿Y qué ventajas proporciona un equipo diverso?

- Mejores decisiones: existen varias formas de atacar un problema. La diversidad de opiniones nos ofrecerá mayor número de soluciones, valoraremos mejor pros y contras, y nos permitirá tomar la decisión más acertada.

- Mayor creatividad: ¿si queremos crear una web, preferiremos un equipo formado por un técnico y un diseñador, o un equipo formado por dos técnicos? Disponer de múltiples puntos de vista y perfiles profesionales aumenta las probabilidades de desarrollar soluciones más creativas e innovadoras.

- Adaptarse al entorno: ¿podemos desarrollar un producto a nivel internacional si todo el equipo tiene el mismo perfil? ¿Cómo vamos a tratar con clientes de distintas culturas si no nos acostumbramos a distintas formas de interactuar en el seno de nuestro equipo?

- Identificación de riesgos: si todo el equipo piensa de forma similar, alcanzarán las mismas conclusiones acerca de los riesgos. Con mayor diversidad identificaremos mayor número de riesgos.

En cualquier caso, no es suficiente con crear un equipo de proyecto diverso. El gestor del equipo debe mantener la diversidad y fomentarla a lo largo de todo el proyecto, animando a la gente a dar su punto de vista, sea cual sea. Debemos crear un ambiente de trabajo en el cual todos se sientan parte del equipo, donde la diversidad sea algo positivo y donde los miembros del equipo se sientan en confianza y no teman el rechazo por expresar su visión personal. Conseguirlo no es fácil, pues los beneficios suelen verse a largo plazo y no todo el mundo está dispuesto o acostumbrado a trabajar con compañeros de distinto perfil. El cambio debe empezar en el gestor del proyecto.

Standley Bendelac

En la vida, en la carrera profesional o en los proyectos, antes o después, vamos a tener que afrontar la adversidad, los contratiempos, los fracasos, las caídas. El éxito no puede mantenerse siempre y en alguna ocasión vamos a tener un revés del que vamos a tener que levantarnos y superarlo. No suele gustarnos hablar de los fracasos, todos preferimos escuchar historias de éxito, pero de los errores se aprende.

Cuando un proyecto no se entrega a tiempo, se desvía de su presupuesto de forma significativa, no cubre las expectativas del cliente, o lo que es aún más complicado, se cancela antes de llegar a su fin, nos tenemos que enfrentar al fracaso y aprender de él. Sólo equivocándonos y aprendiendo la lección que nos ofrece esta circunstancia vamos a poder levantarnos y avanzar con pie firme a partir de ese momento. Hay que asumir los proyectos que no llegan a término como grandes oportunidades para aprender. Cuando nos enfrentamos a una adversidad es importante preguntarse: ¿qué puedo aprender yo de esto?

Para abordar estas situaciones debemos ser conscientes nuestras capacidades y limitaciones por igual. La autocrítica es importante, pero también el conocer las capacidades y fortalezas que poseemos. Del equilibrio entre ellas obtendremos la capacidad para superar las limitaciones apoyándonos en las fortalezas. De nada sirve ignorar el error, excusarnos en los demás o en las circunstancias. Debemos saber que hemos hecho mal o qué no hemos hecho. Pero también es importante saber que se ha hecho bien, que funcionó correctamente.

Es importante observar el proyecto con objetividad. Es mejor mantener un cierto prisma optimista que una visión destructiva y poco constructiva. Debemos reconocer los errores, saber que recursos hemos tenido a nuestro alcance y cuáles eran las metas. En las situaciones de crisis, pero aún más en las situaciones de fracaso, hay que evitar intentar controlar todo. Este suele ser uno de los mayores errores de los Jefes de Proyecto tras un fracaso. Una de las principales fuentes de tensiones y estrés es el deseo de querer controlar todos los aspectos del proyecto del tal forma que ahora no se nos escape nada.

Una buena salida es afrontan la adversidad con humor. Una de las mejores capacidades de los jefes de proyectos es el sentido del humor, ser capaces de reírse de la adversidad y sacar una broma de sus desdichas. La risa es su mejor aliada porque les ayuda a mantenerse optimistas y, sobre todo, les permite enfocarse en los aspectos positivos de las situaciones. En esta sentido es clave buscar la ayuda del equipo, para lo cual debemos comunicar adecuadamente la situación, con objetividad, optimismo, sabiendo delegar en ellos el trabajo, pero asumiendo la responsabilidad, no transmitiendo una presión innecesaria y, en gran medida, injusta.

Recordemos siempre que lo importante no es cómo te caes si no cómo te levantas.

Frase de Pablo Picasso

Solucionar problemas, escribir textos atractivos, diseñar campañas de marketing, elaborar una ilustración o una infografía, crear una obra artística de cualquier tipo, son actividades que necesitan una importante dosis de creatividad y este tipo de actividades requieren de una importante dosis de inspiración, de un estímulo o lucidez repentina que favorece la creatividad, la búsqueda de soluciones a un problema o la concepción de ideas que permiten iniciar un proyecto.

Si esperamos a que la inspiración llegue sin más, difícilmente llega. Se suele producir un cierto bloqueo, que algunos llaman el síndrome de la hoja en blanco. Nos cuesta empezar, no sabemos qué queremos hacer realmente y el encargo que nos han hecho se convierte en una pesadilla si no se nos ocurre nada.

Si por el contrario nos ponemos a trabajar, las musas de la inspiración son invocadas y más pronto que tarde llegarán a nosotros. La actividad suele producir que la creatividad se despierte y se vaya aclarando el modelo que queremos representar o la solución al problema que queremos resolver. En ocasiones se producirá de golpe, como una visión clara que aparece frente a nosotros, en otras ocasiones se ira despejando paulatinamente y tendremos que hacer varias aproximaciones hasta dar con la versión definitiva. En cualquier caso la inspiración nos encontró trabajando.

Utilizar herramientas para fomentar la creatividad es una de las formas en las que podremos abordar esta situación. Gracias a juegos, modelos de estructuración del pensamiento creativo, actividades de ruptura de los moldes prestablecidos, pondremos empezar a trabajar sin necesidad de tener clara la idea final, sin tener todavía la inspiración. Estas herramientas nos facilitan el pensamiento divergente, el ver las cosas desde otra perspectiva y abren nuestra mente a otras opciones y posibilidades. Durante la gestión de proyectos este tipo de herramientas es una poderosa aliada del jefe de proyecto.

Es difícil planificar proyectos con una fuerte dosis de creatividad. Cómo saber cuándo se va a tener la idea genial que hará de nuestro proyecto algo realmente único y diferente. Que no sea fácil planificar no significa que no se puedan aplicar metodologías de gestión de proyecto. Las metodologías ágiles son muy apropiadas para los proyectos que requieren una buena dosis de inspiración.

Podemos ir añadiendo las actividades en un Kanban y de forma sencilla todo el equipo conocerá la actividad que tiene asignada y los avances del proyecto. Eliminando la presión de una planificación detallada, pero manteniendo los compromisos como elemento clave, es posible establecer un procedimiento de trabajo que incorpore la creatividad de forma natural y mantenga una correcta gestión del proyecto.

No podemos excusarnos argumentando que el proyecto requiere una gran dosis de creatividad y que no nos ha llegado la inspiración. Sólo si trabajamos para que esta llegue, nuestro proyecto conseguirá sus objetivos y será un éxito.

Una de las ventajas que habitualmente se atribuyen a las metodologías ágiles de gestión de proyectos es que el equipo está completamente involucrado en la gestión y tiene un empoderamiento que da grandes resultados.

Esto no tiene porqué ser algo exclusivo de las metodologías ágiles y es posible involucrar al equipo en cualquier metodología que utilicemos, sólo es necesario hacer que cada miembro del equipo se sienta propietario de su trabajo y no lo considere algo ajeno, impuesto, externo, con el cual no tiene nada que ver. Para ello podemos seguir una serie de sencillos consejos.

Para que los miembros del proyecto se sientan propietarios de su trabajo tienen que participar en la definición de las tareas. Es posible que al estructurar las tareas el jefe de proyecto tenga que definir un modelo bastante detallado, pero son aquellos que tienen que realizar el trabajo quienes pueden detallar con más precisión el nivel más bajo las actividades. Dejemos que sean los miembros del equipo quienes nos asesoren sobre cómo debemos organizar las tareas, a qué nivel de detalle tenemos que llegar para que la gestión a alto nivel y la micro gestión de las tareas se puedan llevar a cabo con igual eficiencia y eficacia.

La estimación top-down o de arriba hacia abajo es necesaria en muchos proyectos, pero siempre se debe contrastar con una estimación bottom-up o de abajo hacia arriba. Dejemos que los miembros del equipo estimen el esfuerzo de las diferentes tareas sin cortapisas. Una vez realizado contrastemos la estimación top-down y bottom-up, nos podremos sorprender bastante.

En ocasiones habrá una subestimación de los equipos sobre el esfuerzo que hay que realizar, normalmente por el desconocimiento de algunos factores o al no tener en cuenta algunos riesgos. En otros casos habrá una sobreestimación, donde el equipo ha considerado que es necesario mayor esfuerzo por miedo a equivocarse, por desconocimiento del alcance o por temor ante riesgos no controlados como el uso de una nueva tecnología o herramienta.

En cualquier caso es importante llegar a un acuerdo y no imponer la estimación. Es probable que tengamos que discutir sobre la eliminación de bufferes de seguridad, tengamos que volver a revisar el alcance o tengamos que revisar algunos riesgos. En todos los casos al llegar a una estimación consensuada conseguiremos que el equipo sienta que es propietario de su trabajo y responde de él con firmeza.

El equipo debe ser escuchado y debe poder indicar el avance de sus tareas, comunicar incidencias y retrasos con mecanismos claros y sencillos. Estos mensajes deben llegar al jefe de proyecto que deberá responder con rapidez a estas señales y no deberá ignorarlas. Si el equipo siente que es atendido por el jefe de proyecto verá en él un facilitador de su trabajo y no solo un jefe que ignora el trabajo y no valora el esfuerzo. La comunicación debe cuidarse en todos los sentidos.

Con un equipo que se siente propietario de su trabajo los avances se producirán de forma firme, se responderá con rapidez a cualquier desviación o incidencia y se conseguirá con mayor facilidad el éxito del proyecto.

Todas las organizaciones tienen problemas en algún momento de su vida. La evolución de las organizaciones conlleva cambios y retos que deben abordarse para ajustar la estructura, procedimientos, e incluso la cultura, a la realidad de cada momento. Abordar la gestión por proyectos, implantar una oficina de proyectos, realizar proyectos de transformación organizacional, son todos retos muy importantes y significativos que requieren de una voluntad colectiva, del apoyo de la dirección y de una buena dosis de comunicación.

Estos procesos de transformación no se pueden abordar con el sólo esfuerzo de un individuo. La simple voluntad personal no consigue cambiar las organizaciones, es necesario conjugar un conjunto de voluntades, de intereses y actitudes para que el cambio pueda ser llevado a buen término. Si uno se enfrenta a un proceso de cambio organizativo, es conveniente seguir una serie de pasos que han demostrado su eficacia en este tipo de procesos. Una buena referencia son los 8 pasos que plantea Jonh Kotter en su libro “Leading Change”, que podemos resumir brevemente como:

1. Crear un sentido de urgencia: Para que los cambios sean un éxito tienen que venir respaldados por toda la empresa. Para conseguir ese respaldo y la motivación necesaria es importante crear un sentido de urgencia sobre la necesidad de cambio.
2. Crear una coalición poderosa: Trabaja para conseguir el apoyo necesario para el cambio, creando una coalición con gente motivada en tus propuestas que te ayuden a convencer a la gente de que el cambio es necesario.
3. Crear una visión para el cambio: Dibuja una visión comprensible que ayude a explicar todo el esfuerzo requerido y las iniciativas estratégicas para lograr alcanzar esa visión. Sólo si se comprende se podrá apoyar el cambio.
4. Comunicar esa visión: Difunde esta visión y consigue rodearte de gente que apoye en el cambio y que entiendan la urgencia de implementarlo actuando en consecuencia. Se debe comunicar y dar ejemplo de que realmente se cree en el cambio.
5. Eliminar obstáculos: Reduce los obstáculos mediante la modificación de los procedimientos, estructuras y creencias que limitan o hacen peligrar el cambio. Recompensa a los que asumen el cambio con rapidez y convicción.
6. Conseguir triunfos a corto plazo: Produce, evalúa y celebra los logros que se vayan alcanzando y su correlación con los resultados. Nada motiva más que el éxito, sobre todo si este se produce al principio del proyecto.
7. Construir sobre el mismo camino: Muchos proyectos de cambio fracasan porque se declara la victoria muy rápidamente. Es necesario evaluar el cambio durante el mismo, y sólo considerar que se ha producido cuando realmente se ha desarrollado un nuevo hábito en la organización.
8. Anclar el cambio en la cultura de la empresa: Para que cualquier cambio perdure en la organización, debe incorporarse al núcleo de ésta y debe estar reflejado en sus principios estratégicos, en los procedimientos operativos, en su cultura.

Recuerda: nunca intentes realizar un cambio organizativo con un esfuerzo individual, busca apoyos, crea un ambiente idóneo y persiste en el camino.

Los avances del proyecto pasan en muchas ocasiones desapercibidos y se producen día a día sin hacer ruido. Por el contrario, los problemas suelen venir acompañados de grandes estruendos, tensión y mucho ruido que impide tomar decisiones con calma.

El ser humano está preparado para responder con rapidez a lo inesperado e ignorar aquello que es constante, pasa todos los días, aquello que es habitual, que ocurre sin hacer ruido, sin ser extraordinario, apenas llama nuestra atención. Por el contrario, lo novedoso, lo inesperado, aquello que hace ruido y consigue que nos sobresaltemos, nos pone en alerta y obtiene nuestra atención inmediata.

Debemos poner en valor los avances del proyecto, debemos mostrar cómo crece el proyecto, cómo nuestro equipo aprende día a día a ser más eficiente, cómo avanzamos. Una de las técnicas más habituales es utilizar los hitos como elemento diferenciador. Alcanzar un hito ayuda al equipo y a todos los interesados ya que muestra el progreso realizado y produce un hecho relevante que comunicar, incluso que festejar.

Otra medida que podemos aplicar es medir y volver a medir pasado un tiempo. Podemos medir el avance, medir el esfuerzo, medir la eficiencia. Al medir podremos explicar a los demás, que aunque no se perciba, nuestro proyecto está creciendo, que nuestro equipo cada día avanza con más eficacia, que somos capaces de hacer más cosas con menos recursos. Todo ello se ha conseguido sin hacer ruido, de forma constante.

No podremos evitar que de vez en cuando “se caiga algo” y haga ruido, es parte de la gestión de proyectos. Es normal desear gestionar proyectos sin sobresaltos, sin imprevistos, pero tenemos que estar preparados para ellos. Con preparación estas situaciones excepcionales se gestionan con más facilidad ya que sabremos qué hacer y no improvisaremos de forma precipitada nuestra reacción.

Las situaciones inesperadas ponen a prueba al buen gestor de proyecto, pero es en el día a día, en la gestión continua del proyecto, donde se labran los mayores éxitos.