El éxito de los proyectos es clave en cualquier empresa, pero lo es aún más en aquellas en las que su cuenta de resultados depende de los proyectos. Empresas de programación, diseño, construcción, consultoría y en general cualquier empresa que realiza proyectos para sus clientes, debe cuidar de forma muy significativa la rentabilidad de cada proyecto.

En este artículo vamos a analizar los principales factores que influyen en la rentabilidad de los proyectos. Este es un tema complejo y que no se puede generalizar, por ello es preciso adaptar estos factores a las circunstancias concretas de cada organización, de cada sector y de cada cliente.

1. Definir bien el alcance

El primer y principal problema de la rentabilidad de los proyectos está en las discrepancias sobre qué se debería incluir y qué queda fuera del alcance de los proyectos. Los clientes tienden a pensar en mayores alcances que los directores de proyecto y de esta diferencia de percepción surgen muchos de los problemas y conflictos que terminan afectando a la rentabilidad de los proyectos.

Dedicar el tiempo necesario para definir y compartir el alcance del proyecto es un factor clave para su rentabilidad.

2.- Estimar con cuidado el esfuerzo

En ocasiones no hay mucho tiempo disponible para hacer llegar una propuesta comercial del proyecto al cliente, lo que lleva a hacer estimaciones muy rápidas, basadas en la analogía del proyecto con otros ya realizados. Como consecuencia, la posibilidad de error es muy alta siendo necesario reducirla a través de una descomposición de las tareas y una estimación de abajo a arriba para confirmar que la estimación general está alineada con el trabajo que hay que realizar. En esta estimación es conveniente identificar con la mayor precisión posible los perfiles que vamos a necesitar en cada actividad.

Una buena estimación evitará desviaciones en el coste del proyecto.

3.- Planificar con detenimiento

La descomposición de tareas y su estimación debe ser completada en una planificación cuidadosa de los trabajos a realizar. La organización de las actividades y sus dependencias puede dar como resultado la necesidad de nuevas tareas o de realizar unas actividades después de otras, lo cual puede generar nuevos costes en el proyecto.

Una planificación optimista hará que el cliente tenga unas expectativas sobre la fecha de entrega que difícilmente se podrán cumplir y esto redundará finalmente en el coste.

4.- Seleccionar al equipo adecuado

El equipo de trabajo es una pieza clave para hacer realidad la estimación y planificación del proyecto, cumpliendo las expectativas del cliente y Idemanteniendo el nivel de calidad adecuado. Escatimar en los recursos puede salir caro a largo plazo. Con personal poco cualificado, sin experiencia o con poca motivación pueden resultar más baratos al inicio, pero muy fácilmente se pueden convertir en un factor negativo para la rentabilidad, al tener que realizar el trabajo varias veces, perder el tiempo entendiendo lo que tienen que hacer o aprendiendo como tienen que hacerlo.

Los equipos de alta productividad son capaces de incrementar la rentabilidad de un proyecto de forma muy significativa.

5.- Identificar y gestionar los riesgos

Todos los proyectos tienen algún tipo de riesgo que debe ser analizado y evaluado. Algunos riesgos podrán tener una probabilidad baja de que se materialicen y otros tendrán un impacto pequeño en el proyecto, lo que haría innecesario realizar acciones correctivas muy significativas sobre ellos.

Los riesgos con mayor exposición, es decir, aquellos cuyo impacto y probabilidad son medios o altos, deben ser gestionados y pueden requerir que se aborden acciones concretas que garanticen la rentabilidad del proyecto.

Puede ser conveniente establecer un margen de seguridad en el coste que se le repercute al cliente según el grado de incertidumbre y riesgo que presenta el proyecto.

6.- Analizar rentabilidad desde el inicio

Con todos los factores anteriores delante, debemos analizar la rentabilidad del proyecto antes de su inicio. Es posible que por motivos comerciales en ocasiones debamos abordar proyectos con poca rentabilidad inicial, en la esperanza de que el cliente contrate nuevos servicios en el futuro. En cualquier caso debemos ser conscientes de este hecho y saber que rentabilidad esperamos del proyecto. La rentabilidad del proyecto variará en cada momento del mismo, y tenemos que conocer cómo será el equilibrio entre gastos e ingresos previstos.

Sólo si conocemos la rentabilidad esperada podremos gestionarla.

7.- Fomentar la comunicación del equipo y con el cliente

La comunicación dentro del equipo y la comunicación con el cliente resultan clave para la rentabilidad del proyecto.

Si el equipo se comunica con fluidez e inmediatez se podrá detectar a tiempo cualquier problema y se evitarán confusiones y malos entendidos que pueden arruinar cualquier proyecto.

La comunicación con el cliente va a permitir gestionar adecuadamente las expectativas y que éste pueda comprender y colaborar en cualquier escollo que podamos encontrar.

8.- Registrar datos y gestionar sobre los mismos

Los datos son clave en la gestión de proyectos. Las sensaciones y anécdotas en la gestión pueden darnos una confortable o una negativa sensación de progreso y de avance, pero sólo los datos objetivos y registrados nos podrán dar la información necesaria para una gestión eficiente. Registrar los datos puede llegar a ser una lucha con el equipo de trabajo, cuyos miembros pueden tender a centrarse solo en actividades que consideran productivas.

Es vital que el equipo comprenda la importancia de la información de seguimiento y realice la entrada de datos de forma regular y sin esfuerzos innecesarios.

9.- Hacer seguimiento de la rentabilidad en todo momento

El seguimiento de la rentabilidad del proyecto no es cuestión que deba dejarse para el final, una vez concluido el proyecto: debe realizarse de forma constante, revisando periódicamente la situación del proyecto hasta la fecha y tomando las medidas que sean precisas ante cualquier desviación o circunstancia no prevista.

Si se identifica rápidamente y se reacciona a tiempo, podremos corregir cualquier problema y retomar la senda de la rentabilidad.

10.- Proyectar las desviaciones

Las pequeñas desviaciones al inicio de los proyectos tienden a no tenerse en gran consideración, en la esperanza de que se recuperaran con el avance del proyecto. Sin embargo, recuperar estas desviaciones iniciales suele ser una tarea muy compleja y difícil de alcanzar. Además, en muchas ocasiones, estas desviaciones son el síntoma de un problema mayor, por lo que es importante proyectarlas a futuro para conocer con mayor claridad cuál es la situación.

La técnica del Valor Ganado (Earned Value) es una herramienta muy útil para hacer una proyección sobre la situación del proyecto.

11.- Aprender de los errores y de los éxitos

Si registramos adecuadamente los hechos relevantes de los proyectos, podremos analizar qué ha sucedido realmente y cuales han sido los factores concretos que han hecho que determinados proyectos hayan tenido una buen rentabilidad y otros no.

Debemos aprender tanto de los errores como de los éxitos, pudiendo identificar aquellos que debemos corregir y mejorar, tanto como aquello que podemos repetir y fomentar.

12.- Utilizar las herramientas adecuadas

Para todo esto es importante utilizar las herramientas adecuadas, sin que suponga un alto coste para el proyecto, que permitan la gestión ágil y eficiente del proyecto, que ayuden a estimar y planificar, a registrar y analizar los datos y permitan al equipo trabajar con comodidad desde cualquier lugar.

Os animamos a probar ITM Platform, nuestra solución de gestión de proyectos SaaS, que permite pagar sólo por lo que utilizas, en un entorno intuitivo e integrado de gestión y que te ayuda a que entregues los proyectos a tiempo y tus clientes queden satisfechos.

El líder es un facilitador del trabajo del equipo del proyecto. El principal papel del líder del proyecto es conseguir las condiciones necesarias para que el equipo del proyecto pueda hacer su trabajo. Facilita al equipo de trabajo las herramientas, las metodologías, los canales de comunicación que son necesarios para llevar el proyecto al éxito.

El líder trabaja para el equipo del proyecto, ya que son ellos, el equipo, quienes realmente van a hacer el trabajo, quienes van a hacer avanzar las tareas y quienes deben ser protagonistas indiscutibles de su éxito. El líder hace que el equipo brille y se muestre su calidad ante los interesados.

El líder hace todo lo necesario para obtener lo mejor del equipo del proyecto, en ocasiones deberá forzar al equipo, en otras deberá infundir ánimo y siempre deberá acompañar al equipo en cada una de las fases del proyecto. El líder acompaña al equipo en todo momento.

El líder hace que el equipo del proyecto sea el protagonista, dejando que se exprese a la hora de realizar las estimaciones, permitiendo que sea quien informe del progreso y haciendo que esa información llegué a todos de forma eficiente y comprensible.

Tenemos que preguntarnos si queremos ser simples jefes de proyectos o queremos convertirnos en auténticos líderes, por los que el equipo está dispuesto a trabajar, a luchar y a conseguir metas que parecen inalcanzables y a las que sólo podemos llegar con un equipo de alto rendimiento con un líder volcado en el equipo. Si queremos ser líderes, debemos tener claro que nuestro equipo del proyecto es la clave y por lo tanto: No preguntes qué puede hacer por ti el equipo del proyecto. Pregunta qué puedes hacer tú por él.

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La gestión del equipo es un arte que hay que cuidar y cultivar. Las personas son complejas y sus relaciones aún más. No hay reglas que sirvan de forma absoluta para gestionar, motivar y hacer mejorar al equipo, pero hay herramientas que podemos utilizar dependiendo de la situación en la que nos encontremos.

El humor es una buena herramienta para la gestión del equipo y de las personas. Es cierto que la gestión de proyectos es algo muy serio, pero no por ello tenemos que eliminar el humor de nuestra gestión. El humor es una poderosa herramienta y podemos usarla más veces de las nos puede parecer.

El objetivo no es que te consideren como un jefe de proyecto simpático, se trata de llevarse bien con la gente, eliminar tensiones y conseguir que las cosas se hagan. El uso del humor en el momento adecuado hace que el equipo se sienta más cómodo, se relajen y el trabajo se haga de una forma mucho más fácil. El humor consigue:

• Estado de ánimo positivo y elimina la negatividad
• Ayuda a relajar el ambiente y eliminar el estrés
• Incrementa la confianza entre las personas

Para que el humor sea efectivo en la gestión del equipo, este debe ser natural. El humor no es hacer chistes sin sentido en cualquier momento y en cualquier situación, tenemos que ser conscientes de cuando podemos y debemos utilizar el humor y cuando se debe evitar su uso. Incluso podemos identificar a los miembros del equipo que mejor gestionan el humor y apoyarnos en ellos para realizar esta labor.

El humor debe ser sencillo, limpio y evitar cualquier referencia personas, trabajos, clientes u otros equipos. Lo importante es mejorar el ambiente y utilizar el humor de forma errónea puede provocar desmotivación o desagradar a parte del equipo

En entorno multiculturales el humor es siempre delicado, ya que no siempre es algo universal, pero nos podemos sorprender si hacemos algunos intentos de practicar un humor sencillo y cercano que resulta comprensible en la mayoría de las culturas.

Utiliza de vez en cuando el humor y verás como la gestión del equipo se hace cada día más sencilla, las personas se sienten más motivadas e integradas y se consiguen mejores resultados.

Las organizaciones tienen un conjunto de activos clave en la gestión de proyectos que se deben cuidar y atesorar como un valor dentro de la compañía. En ocasiones las organizaciones no son conscientes de la importancia de estos activos, aunque son la base de muchas de sus ventajas competitivas.

Se trata de los planes, procesos, políticas, procedimientos y bases de conocimiento específicos que son utilizados a lo largo de los proyectos por parte de la organización. Incluye cualquier objeto, práctica o conocimiento, así como bases de conocimiento de la organización que pueden usarse a la hora de ejecutar o gobernar el proyecto.

Los activos de los procesos de la organización pueden agruparse en dos grandes bloques:

Procesos y procedimientos, es decir, las prácticas aplicadas dentro de la compañía para las diferentes fases de los proyectos.

• Procesos y procedimientos en inicio y planificación: son el conjunto de estándares de la organización, las guías y criterios para utilizados para la evaluación y autorizacion del los proyectos, la modelización de su estructura y su planificación. Entre ellos podemos encontrar las políticas de la organización en cuanto a ciclos de vida del proyecto y del producto, modelos de planificación, etc.

• Procesos y procedimientos en ejecución, monitoreo y control: comprenden los procedimientos de control de cambios; los procedimientos de control financiero; los procedimientos para la gestión de incidentes y defectos que definen los dichos controles, la identificación y las acciones de seguimiento a realizar; los requisitos de comunicación propios de la organización; procedimientos para priorizar, aprobar y emitir autorizaciones de trabajo; procedimientos de control de riesgos; y guías y criterios para evaluar propuestas y medir el desempeño estandarizados.

• Procesos y procedimientos en cierre: son las guías y los requisitos de cierre del proyecto, por ejemplo, evaluaciones y auditorías finales, liberación de los recursos del proyecto, cierre de contratos, etc.

Conocimiento corporativo, es decir, almacenar y recopilar información de lo que ha ocurrido en los proyectos:

• Gestión de configuración: versiones y líneas base de los procedimientos, estándares y políticas de la organización ejecutora.

• Datos financieros, presupuestos u horas de trabajo para cada actividad.

• Información histórica y base de conocimiento de lecciones aprendidas, registros y documentos o archivo histórico de proyectos anteriores.

• Incidentes y defectos, incluyendo el estado de éstos, control y resolución.

• Datos para la medición de procesos realizados.

• Archivos y documentos de proyectos anteriores.

Todos estos activos son clave para la organización y no deben dejarse desperdigados entre ficheros, documentos y ordenadores personales. La organización debe cuidar que sean recogidos de forma clara y accesible para todos los que abordan la gestión de proyectos en un sistema informático centralizado como ITM Platform.

 Fase atribuida a Alain.

Tras muchos años de experiencia dirigiendo proyectos, uno puede preguntarse cuáles son los motivos más habituales por lo que se producen retrasos y desviaciones en las fechas de entrega. Sin duda son muchos los elementos que pueden intervenir en estas desviaciones y es difícil identificar un único factor, sin embargo, hay una circunstancia que observamos una y otra vez: el retraso en el inicio del proyecto.

Seguramente en la esperanza que ese "pequeño retraso" se recuperará en el transcurso del proyecto hace que en general no se muestre mucha preocupación por el retraso en el inicio del proyecto. Sin embargo, es muy complicado que los proyectos realmente puedan recuperar el tiempo perdido al inicio y normalmente arrastrarán este retraso hasta la finalización del proyecto.

Las causas más habituales que hacen que los proyectos no empiecen en la fecha prevista o con el ritmo y velocidad adecuado son muy variados, entre ellos nos encontramos casos como:

• Los recursos están bloqueados por otros proyectos o actividades. En ocasiones los miembros del equipo tienen que terminar otros proyectos que acumulan retrasos por los que no están disponibles en la fecha prevista de inicio del proyecto. Cuando estos recursos son clave el problema puede ser muy grave, pero incluso los miembros menos relevantes del proyecto, si no están disponibles cuando son necesarios, pueden provocar importantes desajustes en la planificación. Es muy importante confirmar que se van a poder disponer de los recursos necesarios a tiempo para el inicio del proyecto.

• La autorización para el inicio del proyecto se pospone por cualquier motivo, desde la falta de disponibilidad para que se reúna la dirección o el comité que autoriza el gasto, bien por ser necesario firmar el contrato con el cliente o todavía hay algún aspecto de una negociación que no se ha cerrado definitivamente. Este bloqueo puede llegar a ser absoluto y, aunque se nos diga que no nos preocupemos, que la autorización llegará en breve, lo cierto es que el plan de proyecto se ve muy afectado por esta circunstancia.

• La falta de documentos o contratos con proveedores u otras tareas administrativas necesarias para el proyecto. Las tareas administrativas tienen tendencia a complicarse, a que intervengan nuevas personas o departamentos que desconocen la importancia de disponer de estos documentos para el inicio del proyecto y que provocan importantes retrasos. Los contratos, permisos y cualquier otra tarea administrativa que pueda bloquear el inicio del proyecto debe gestionarse con el tiempo necesario para conseguir iniciar el proyecto de forma diligente.

• Las tareas de inicio del proyecto están poco definidas, disponiendo de una planificación nada detallada. Es importante diferenciar la fase de planificación de la ejecución y de esta forma el inicio del proyecto hacerse con paso firme y las ideas claras sobre todo lo que hay que hacer, cuándo y con qué recursos.

• El equipo empieza el proyecto con muy poca energía y con bajo rendimiento. La lejanía de las fechas de entrega hace que el equipo no muestre el empuje necesario. Por ello es importante marcar hitos desde etapas tempranas del proyecto. De poco sirve hacer un gran esfuerzo al final del proyecto, es importante mantener un ritmo constante y ser eficientes desde el primer día.

El inicio del proyecto es un factor muy importante del éxito y tenemos que ser capaces de transmitir esta importancia a la dirección, lo clientes, proveedores y el conjunto de los intervinientes. Hay que ser diligente desde el principio. Convocar una reunión de inicio del proyecto suele ser una buena idea para alinear a todos con los objetivos y para marcar con claridad la asignación de los recursos al proyecto. Hay que asegurarse de disponer de todos los recursos, permisos, contratos y la planificación necesaria para empezar el proyecto en la fecha marcada y con el ritmo necesario. Como dice un refrán: “lo que bien empieza bien acaba”.

¿Cuál es tu experiencia con el inicio de los proyecto? Comparte con nosotros tu punto de vista.

Gestionar un proyecto es algo bastante complicado y requiere una formación específica y completa para poderse llevar a cabo con ciertas garantías. No es posible abordar la complejidad de la gestión de proyectos sin la formación adecuada. Casi todos, en mayor o menor medida, han gestionado pequeños proyectos de la vida diaria, pero gestionar un proyecto de forma profesional requiere de una gran cantidad de técnicas, conocimientos y habilidades en los que es necesario formarse.

Vamos a seguir los cuatro pasos de la formación aplicados a la gestión de proyectos:

Inconscientemente incompetente

Estos jefes de proyecto no conocen las técnicas básicas de gestión del proyecto, pero no son conscientes de su falta de formación. Son sin duda el más peligroso de los tipos de jefes de proyecto. En muchas ocasiones son arrogantes y creen saber cómo actuar, cuando en la práctica desconocen los más básicos rudimentos de la profesión. Si no son conscientes de su ignorancia es muy difícil que puedan avanzar en su formación.

Conscientemente incompetente

Son jefes de proyecto conscientes de sus limitaciones y en general dudan de cualquier paso que deben dar. Al menos son conscientes de sus carencias y por ello están en disposición de buscar la formación que necesitan. Como jefes de proyecto no son muy operativos, pero tienen la base para poder avanzar en su formación: “saben que no saben”.

Conscientemente competente

En cuanto la formación se recibe y todavía no se dispone de la experiencia suficiente, el jefe de proyecto debe acudir a sus conocimientos teóricos para saber que tiene que hacer en cada fase y proceso del proyecto. Ciertamente la formación no es suficiente para saber responder a todas las circunstancias, pero siempre será mejor alguien con formación y sin experiencia que alguien sin formación al frente del proyecto. La experiencia llegará con la práctica y gracias a los conocimientos adquiridos se podrá avanzar de forma firme.

Inconscientemente competente

Con el tiempo y la experiencia los jefes de proyecto tienden a interiorizar los conocimientos adquiridos convirtiendo las técnicas y procedimientos de la gestión de proyectos en actos casi reflejos. En este momento los jefes de proyecto son capaces de tomar decisiones acertadas con gran rapidez. Ha sido su formación junto con su experiencia los que les han llevado a esta agilidad de reflejos. Incluso estos jefes de proyecto requieren actualizar sus conocimientos y deben ser conscientes de sus limitaciones y mantener una activa actualización de sus conocimientos

Tendemos a pensar que la formación es un proceso caro, pero mucho más caro es gestionar un proyecto sin la formación adecuada.