un hombre de negocios, un ordenador

Un jefe de proyecto no puede ser proactivo si no tiene una planificación del proyecto actualizada y creíble, es decir, si no sabe qué va a pasar en su proyecto la semana que viene, el mes que viene, etc. Esto es grave. No por la mala imagen que da como persona ineficaz, sino por la desmoralización que produce esto en los miembros del equipo.

 

No hay excusa para que un jefe de proyecto no tenga una planificación del proyecto preparada, escrita o pensada, primero para organizarse él mismo, pero también para quien la pueda necesitar.

Si la organización no exige una planificación del proyecto en un determinado formato, él debería proponer uno, de forma proactiva. Hay multitud de plantillas y ejemplos disponibles para no inventar (todo lo que necesita un jefe de proyecto ya está inventado). El mejor formato será el que cumpla los objetivos de comunicación que tiene el jefe de proyectos. Lo típico suele ser un cronograma, pero quizá sea suficiente una lista de tareas pendientes, o una lista de entregables, una lista de riesgos, etc.

Tampoco pensemos que la planificación es algo que se hace sólo al principio. Planificar es útil en cualquier momento del proyecto, si cabe será más útil las últimas semanas próximas al cierre, cuando hay que formalizar las entregas.

Desde luego, lo mejor es tener una buena planificación desde el principio consensuada con interesados y expertos, empezando por tener claro quién patrocina el proyecto, qué otros interesados hay, qué lo justifica, plazo, presupuesto, riesgos, alcance, hitos, actividades, costes, etc.

Cuando un jefe de proyecto deja de improvisar, decimos que “empieza a creerse el rol”

Cuando un jefe de proyecto que lucha día a día gestionando crisis, improvisando, respondiendo a nuevas peticiones, etc., levanta la cabeza y decide hacer una planificación, nos recuerda un poco a Neo, en la película Matrix, cuando deja de huir y decide luchar con el Sr. Smith. Trinity dice "¿Pero qué está haciendo?”, Morfeo responde “Está empezando a creer”.

Nuestro jefe de proyectos diría algo así: “Ya está bien de improvisar. Yo planifico mi proyecto. Este lunes voy a planificar las actividades de esta semana, y después de la siguiente…”

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objetivos de negocio diagrama: correr, crecer, transformar, reducción de costes

Cuando se dirige una empresa es importante tener información precisa y correcta sobre cómo está siendo la ejecución de nuestro negocio. Gran parte de la gestión empresarial está centrada en la orientación estratégica, pero tan importante como tener una buena estrategia es tener una ejecución acorde con la estrategia que se ha establecido.

Es en la ejecución y su control dónde en muchas ocasiones se producen los problemas más serios en las organizaciones. Por ello es muy importante disponer de mecanismos que de forma sencilla y eficiente nos permitan comprobar que nuestras acciones que corresponden con nuestra estrategia.

Aquí vamos a repasar un sencillo y útil modelo que se viene utilizando desde hace ya algún tiempo que clasifica los objetivos de negocio en estas categorías:

  • Ejecutar el negocio (run the business), es decir, el día a día de nuestra actividad, lo que tenemos que hacer para que el negocio siga abierto.
  • Hacer  crecer al negocio (grow the business), es decir, aumentar las operaciones, vender más o tener más clientes, hacer que el volumen de negocio sea aún mayor.
  • Transformar el negocio (transform the business), es decir, cambiar nuestro negocio, haciendo que las cosas se hagan de otra forma más eficiente y efectiva.

Dadas las circunstancias que más recientemente nos han tocado vivir, se ha incorporado con claridad un nuevo tipo de objetivo de negocio, que siempre ha existido, pero que en ocasiones se consideraba simplemente como parte de la ejecución:

  • Reducir costes (cost reduction), es decir, aumentar la rentabilidad de nuestro negocio reduciendo los costes de nuestras operaciones.

Toda la actividad de una organización puede ser clasificada según estos criterios. Los proyectos, los servicios y en general cualquier actividad de la organización puede ser asignada a uno de estos objetivos. Es habitual plantear que prácticamente todos los proyectos, servicios o procesos de una organización actúan sobre más de uno de estos tipos de objetivos, pero estas matizaciones en muchas ocasiones incorporan un nivel de complejidad y matización que no sólo no ayuda, si no que puede incluso ser contraproducente.

Gracias a esta clasificación podremos saber realmente a que se están dedicando los esfuerzos y recursos de nuestra organización
Si se clasifican nuestros proyectos y servicios dentro de estas categorías, podremos saber realmente a qué se están dedicando los esfuerzos y recursos de nuestra organización. En más de una ocasión nos podremos sorprender y comprobar que aunque tengamos grandes planes estratégicos que transforma nuestro negocio, realmente la mayor parte de la actividad está centrada en el día a día y no en transformar la organización.

Definir cómo queremos que sea el equilibrio entre cada uno de esos tipos de objetivo es crucial para llegar nuestro negocio hasta donde nosotros queremos y que no sea el azar, la inercia o cualquier otra fuerza no controlada la que dirija nuestra organización

En todos los casos, tener un control certero, eficiente y actualizado de dónde se está orientando nuestra organización es fundamental para un gobierno efectivo dentro de las organizaciones. ITM Platform permite clasificar y analizar las actividades siguiendo esta clasificación y por lo tanto es una herramienta muy útil para disponer de la información necesaria para el gobierno corporativo.

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jefe de proyecto que se golpea la cabeza con un martilloEs muy probable que usted haya tenido alguna experiencia con un jefe de proyecto que no es todo lo eficaz que debería ser. Cuando nos topamos con un jefe de proyecto ineficaz, ¿qué solemos pensar de él? ¿Qué tipo de defectos le criticamos? Cuando hemos tenido la responsabilidad de evaluarle, seguramente habremos puesto por escrito 3.algunas expresiones parecidas a los ejemplos que se ofrecen a continuación:

1.Siempre se está quejando de los procesos internos, de los recursos, del cliente, de los plazos, pero nunca propone soluciones.

2.No es proactivo. No se anticipa a los problemas. Avanza reactivamente, de crisis en crisis.

3.Tarda mucho en tomar cualquier decisión, no me parece que tenga criterios claros.

4.No tiene un plan completo del proyecto, ni por escrito ni en su cabeza. Cuando se lo pido, me hace un Gantt, pero sospecho que es sólo para cubrir el expediente.

5.No gestiona bien los tiempos. Siempre anda desbordado. Nunca parece tener tiempo para nada nuevo. No responde a los correos. No devuelve las llamadas. Lo urgente no le deja tiempo para lo importante. Generalmente no cumple lo que promete.

6.No sabe delegar, todas las decisiones han de ser suyas. Se mete demasiado en las tareas técnicas.

7.Es demasiado autoritario. Ha quemado al equipo. He recibido muchas quejas de los responsables funcionales, del cliente, de los proveedores, etc. No mantiene buena relación con los interesados, no confían en él.

8.Le falta empuje para cerrar de una vez el proyecto. Siempre me dice que estamos al 90%.

9.Le veo cometer siempre los mismos errores. Tropieza con las mismas piedras una y otra vez. No se preocupa por mejorar.

10.No lleva un registro de incidencias. No sabe gestionar el alcance. Al cliente le dice a todo que sí.

11.No conoce el presupuesto, lo gastado, lo facturado, el margen comercial, etc.

12.No me da información ejecutiva. Por ejemplo, no es capaz de justificar el progreso real, qué retraso final acumulará el proyecto y cuál será el sobrecoste.

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Al jefe de proyecto ineficaz se le suele criticar por sus deficiencias en “habilidades sociales”

Observe que, en la lista anterior, sólo los últimos tres puntos se refieren a técnicas y herramientas del tipo hard-skills. Todas las listas de defectos que suelen asociarse a los jefes de proyecto ineficaces se parecen en esto: casi todos los defectos entran en el grupo de las llamadas “habilidades sociales”, o soft-skills, en inglés. Un proyecto podría fracasar sólo porque dos personas del equipo de trabajo se encuentren enfrentadas, porque el equipo tenga baja la moral o por la falta de comprensión al cliente.

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Jefe de proyecto y su equipo, edificios en el fondoA lo largo de mi trayectoria profesional, me he encontrado con muchas personas que decían ser jefes de proyecto, pero que en realidad no lo eran, y peor aún, no tenían la actitud para llegar a serlo. Estas personas, aunque no lo reconocían, encontraban su zona de confort en decidir y ejecutar todas y cada una de las actividades de tipo técnico, especializándose en su ámbito de dominio tanto que nadie más podía hacer ese trabajo, igualar su ritmo, solucionar las crisis, atender las quejas, etc. Cuando estas personas lideraban equipos, no delegaban todas las tareas técnicas, y la forma de controlar a los miembros del equipo era entrando en los detalles técnicos, debatiendo más el “cómo hay que hacerlo” que el “qué hay que hacer”.

Un verdadero de jefe de proyectos no realiza tareas técnicas, debe saber delegar para poder centrarse en la gestión del proyecto.

Cuando salta una gran crisis en un proyecto, la solución suele ser reemplazar al jefe de proyecto

Sin embargo, a mi juicio, estas personas no gestionaban proyectos. Si no gestionaban su trabajo conforme a un plan, si todos los días cambiaban el alcance, si no se anticipaban a los posibles problemas, en definitiva, si no había ninguna proactividad ni predictibilidad, no llamemos a eso gestión de proyectos, llamémoslo de otra forma: digamos que gestionaban operaciones, servicios, asistencias técnicas, soporte, etc.

La dosis de realidad llegaba cuando saltaban las grandes crisis: El proyecto iba perdiendo mucho dinero, o bien se admitía que era imposible cumplir los objetivos, o lo que se entregaba era “inaceptable, de mala calidad” según el cliente, etc. Entonces la solución solía ser reemplazar al jefe de proyecto por otro, con graves perjuicios para cliente y proveedor, y la consiguiente depresión por parte del jefe de proyecto saliente: Si usted se identifica totalmente con el proyecto, si usted es el proyecto, si todo se lo toma como un ataque personal, entonces cuando le liberan del proyecto y debe ceder el testigo a otro, ¿cómo se sentirá?

En los proyectos hay mucho en juego. Hay mucho interesado, gente que gana o pierde con el proyecto. Hay muchas posibilidades de que un proyecto sea un éxito, pero también es probable que sea un rotundo fracaso, que llegue a impactar la imagen de la empresa, o incluso llegue a afectar al valor de la acción. No hay profesión en el mundo más orientada a objetivos que la gestión de proyectos. Es esta una profesión muy poco agradecida. Si los objetivos se consiguen, como tenía que ser, para eso nos ponen al mando, nadie nos felicitará. Pero si no se consiguen, entonces la culpa es sólo nuestra. Mientras todo iba bien, nadie decía nada, pero ahora que va mal, de repente, todo el mundo habla de gestión de riesgos, escasa documentación, falta de liderazgo, auditorías de calidad, problemas de comunicación, ausencia de habilidades sociales, necesidad de coaching, etc. El resultado es siempre el mismo para el pobre jefe de proyecto: nos acusan de todo y no tenemos buena defensa.

Un hecho diferencial cuando comparamos el “éxito del técnico” con el “éxito del jefe de proyecto” es que el técnico depende principalmente de sí mismo, mientras que el jefe de proyecto depende de muchas variables externas, la mayoría de las cuales caen fuera de su zona de control: equipo, cliente, proveedores, recursos materiales, organización ejecutante, suerte…

¿Por qué alguien en su sano juicio querría ser jefe de proyecto?
Con tantos elementos en contra, si se nos juzga tan injustamente, si no se nos da una segunda oportunidad ¡sino que se nos reemplaza! ¿Por qué alguien en su sano juicio querría ser jefe de proyecto? ¿Por qué hay casi medio millón de PMPs en todo el mundo, creciendo un 15% al año? ¿Por qué el número de PMPs en España creció un 45% en 2011? Algo tendrá esto de dirigir proyectos, ¿verdad?

Que cada quien lo explique a su manera, yo creo que no hay otra profesión más adecuada para los que queremos cambiar este mundo que nos ha tocado vivir.

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un director de proyecto hace una presentación a su equipoSe dice que un director de proyecto debería actuar como el director general de una pequeña empresa (Chief Executive Officer, en inglés), sólo que dicha empresa es el proyecto. ¿Cómo debería comportaría un director de proyecto si le nombran CEO de MiProyecto S.A.?

  • Si tiene el hábito de comprometerse, se sentirá responsable de administrar eficazmente los recursos (recursos económicos, personales, materiales) que le han sido confiados.
  • Si tiene el hábito de planificar, conocerá mejor que nadie la misión, la visión, los valores, el plan a corto, a medio y a largo plazo, los potenciales problemas y oportunidades, las relaciones con terceros, los procesos aplicables, los estándares de calidad, etc.

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Los dos hábitos anteriores (comprometerse y planificar) son muy importantes. Pero para un CEO, quizá sea más importante el hábito de hacer que las cosas se hagan:

Hacer que las cosas se hagan: El hábito más importante para el CEO de MiProyecto S.A.

  • Un CEO no hace las cosas él mismo, sino que delega eficazmente en encargados (no en recaderos). No es eficaz dictar cada una de las actividades, ni bajar demasiado a los detalles técnicos. Toda delegación eficaz tiene 5 pasos: 1) acordar los resultados deseados; 2) indicar directrices o rangos de actuación; 3) identificar los recursos disponibles; 4) explicitar los mecanismos de seguimiento y evaluación y 5) clarificar las consecuencias del buen o mal desempeño.

  • Pero los demás no lo hacen todo. ¿A qué dedicaría la mayor parte de su tiempo? A comunicar de forma “ejecutiva”. La comunicación en el plano operativo, orientada a hacer que las cosas se hagan, no debe saturar con demasiados detalles. Cuando al CEO de MiProyecto S.A. le toca hablar en “la junta de accionistas”, sus mensajes son claros, sintéticos, objetivos, soportados con datos, factuales. Resume lo ha ocurrido y anuncia lo que ocurrirá. Los miembros del comité de dirección hacen preguntas de alto nivel, él ya tenía preparadas todas las respuestas y va “al grano”.

  • Por último, la parte más “fea” de ser un CEO, es que los errores se pagan (te pueden degradar, destituir, acusar, llevar a juicio). A veces los errores no son propios, y hay que cargar con errores ajenos. Lo único que puede hacerse aquí es “gestionar la expiación”. A lo mejor no hace nunca falta, pero no es mala práctica tener un registro actualizado de los eventos significativos del proyecto, las decisiones que se tomaron, quién las tomó, cuándo, quién las originó, cuál fue la propia recomendación, los riesgos asumidos, etc.

En el ámbito de la gestión de proyectos, hay algunas técnicas bien conocidas que nos ayudan a la hora de producir una “comunicación ejecutiva”, por ejemplo las tres siguientes:

Un director de proyecto eficaz practica la “comunicación ejecutiva” y “gestiona la expiación”.

  • La comunicación sobre las desviaciones en costes y plazos puede basarse en el estándar EVM (Earned Value Management).

  • Las desviaciones sobre el alcance se pueden representar gráficamente sobre la WBS (Work Breakdown Structure), con el porcentaje completado sobre cada cuenta de control.

  • Los informes de situación suelen tener una estructura muy estandarizada y los destinatarios agradecen que se utilicen cuadros de mando, con indicadores semafóricos (verde= no hay que preocuparse, ámbar = cautela; rojo = peligro).

En cuanto a “gestionar la expiación”, es muy efectivo mantener un registro de riesgos, por un lado, y también un registro de los hechos significativos del proyecto, o lo que es lo mismo, una bitácora del proyecto.

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consejos para el jefe de proyectoNo hay profesión en el mundo más orientada a objetivos que la gestión de proyectos. Es esta una profesión muy poco agradecida: Si los objetivos se consiguen nadie nos felicitará, pero si no se consiguen, entonces la culpa es sólo nuestra. Si esto es cierto, entonces ser jefe de proyecto tiene mucho que ver con la actitud. Un jefe de proyecto eficaz debe creerse el rol y jugarlo bien. ¿Cómo sería jefe de proyecto principiante preguntando las reglas del juego? Veamos un diálogo ficticio a continuación. Estas serían las preguntas que yo habría hecho cuando empezaba, y las respuestas que habría querido obtener, más o menos:

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Regla del juego Nº1: El jefe de proyecto debe comprometerse con el proyecto

  • Me colocan al mando de un proyecto crítico. Me asignan equipo, objetivos, presupuesto, plazos, pero también me asignan muchas responsabilidades. ¿Esto es bueno o malo?
  • Esto es algo bueno: Tu empresa confía en tí. Tienes un reto por delante y mucho que aprender y demostrar.

Regla del juego Nº2: El jefe de proyecto debe gestionar las restricciones

  • Empiezo a ver muchas barreras. ¿Qué hago?
  • Como dijo Randy Paush: “Los muros están ahí por una razón. No están para dejarnos fuera, sino para darnos la oportunidad de demostrar lo mucho que queremos algo. Los muros están ahí para detener a las personas que no quieren algo lo suficiente ¡Están ahí parar detener a los demás!”.

Regla del juego Nº3: El fin justifica los medios, muchas veces

  • Hay muchas cosas que caen fuera de mi zona de control. ¿Qué hago?
  • Aquí hay que tener en cuenta que en algo tan indeterminado como un proyecto, es natural que no haya fronteras de autoridad firmes. Muchas veces, como jefe de proyecto hay que cuestionar los límites, a fin de conseguir que las cosas se hagan en un ambiente de incertidumbre. En beneficio del proyecto, el resto de interesados comprenden que jefe de proyecto se salte ciertos niveles de autoridad, o no lo haga todo siguiendo todos los procedimientos al pie de la letra. En esta profesión, muchas veces el fin justifica los medios (siempre dentro de un orden, claro está). Recordemos la Carta a García. La expresión “llevarle una carta a García” se usa mucho como ejemplo cuando hay que conseguir que las cosas se hagan en un ambiente de incertidumbre, actuando fuera de nuestro círculo de influencia.

Regla del juego Nº4: Trabaja siempre con un plan actualizado y realista

  • Después de analizar lo que se ha prometido al cliente, me parece imposible cumplir los objetivos.
  • Haz una planificación realista, propón alternativas, involucra a los demás en el problema y busca con ellos la solución.

Regla del juego Nº5: Cuando no sepas, toma supuestos

  • Hay demasiadas cosas que todavía no sé. Me parece imposible estimar detalladamente plazos, presupuestos, recursos, etc. ¿Qué debo hacer?
  • Haz una planificación incremental, y sobre lo que no conozcas, toma supuestos. Podrías decir algo así, por ejemplo: Suponiendo que el proveedor entrega el servidor tal fecha, suponiendo que los técnicos tienen esta tasa de productividad, suponiendo que el cliente asigna a este personal clave que necesitas para validar los requisitos a partir de tal fecha, suponiendo… entonces puedo estimar como fecha de entrega entre el 20 de abril y el 15 de mayo, con una confianza del 65%. Estos supuestos has de monitorizarlos continuamente. Mantén actualizada la planificación a medida que vas descubriendo nueva información del proyecto.

Regla del juego Nº6: Si sólo puedes gestionar una cosa, gestiona los riesgos

  • Este proyecto tiene multitud de riesgos. No hago otra cosa que hablar de ellos, pero todo el mundo parece ignorarlos. ¿Cómo hago para que cuando los problemas se materialicen no me echen la culpa a mí?
  • Las palabras se las lleva el viento. Mejor lleva un registro de riesgos actualizado. Gestión de riesgos es lo contario a gestión de crisis. Es la única forma de anticiparnos a los problemas. Como Director de Proyectos, quieres problemas, no sustos. Cuando los problemas aparezcan, darás una imagen profesional si los veías venir y ya tenías preparada la respuesta. En cada reunión de seguimiento dedica una sección monográfica para gestionar los riesgos (quizá sea suficiente revisar los más importantes). Presenta cada riesgo indicando el nivel de exposición que supone, en euros. Si la respuesta es asumir, anota la fecha y el decisor en el registro de riesgos.

Regla del juego Nº7: Adapta la comunicación al destinatario

  • El jefe de mi jefe quiere estar al tanto de todo lo que pasa, pero no viene a ninguna reunión de seguimiento. Un día le va a llamar el cliente con alguna queja, no va a saber qué responder, y habrá una cascada de reprimendas hasta mí. ¿Cómo evito esto?
  • Es normal que los altos ejecutivos no tengan tiempo para ir a las reuniones de seguimiento, pero no es la única manera de informarles. La comunicación hay que adaptarla al receptor. En estos casos viene muy bien enviar periódicamente un informe de situación resumido, publicar cuadros de mandos con indicadores semafóricos, cronogramas de hitos, etc.

Regla del juego Nº8: Practica interaciones para mitigar los riesgos

  • Me parece que el cliente no sabe lo que quiere, lo que pide es demasiado general y ambiguo. Cuando entreguemos, va a decir que no a todo ¿qué puedo hacer?
  • Practicar iteraciones, entregando una parte cada vez, primero las más importantes, que puedan ir validando progresivamente: Los clientes puede que no sepan lo que quieren, pero siempre saben lo que no quieren. Quizá la primera entrega la rechacen, habrá retrabajo, se corregirán los defectos. Con toda probabilidad, la segunda entrega no será rechazada por entero y quizá sirva para validar la primera entrega al 100%. Esta dinámica de validaciones sucesivas le permite al cliente ir modelando su visión del producto.

Regla del juego Nº9: Lucha contra el scope creep

  • El cliente quiere introducir cambios continuamente.
  • Esto no debes permitirlo. Si el alcance cambia todos los días, entonces no hay manera de gestionar el proyecto. Es lo que se conoce como degradación del alcance (scope creep, en inglés). Es lo peor que le puede ocurrir a un jefe de proyecto. La técnica más efectiva contra el scope creep es un sistema de gestión de cambios.

Regla del juego Nº10: Confía en tu equipo

  • Los miembros del equipo asignados no tienen mucha experiencia en algo parecido, nunca han trabajado juntos, ¿voy a tener que hacerlo yo todo?
  • Por supuesto que no. Es recomendable un liderazgo situacional, adaptado a la madurez del equipo, primero habrá que dirigirles estrechamente, luego habrá que asignar roles y que entiendan el por qué de las actividades (dejar que se equivoquen), luego me necesitarán sólo de vez en cuando y a partir de cierto momento serán autosuficientes. Se han convertido en un verdadero activo dentro de la organización.

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