1. A qué se dedica un director de portafolio

Según Gartner, la disciplina de la dirección de portafolio está compuesta de 8 grandes áreas funcionales:

• Planificación de la estrategia de negocio
• Planificación del portafolio
• Creación del portafolio de IT
• Evaluación del portafolio de IT
• Balanceamiento del portafolio
• Comunicación del portafolio
• Evaluación del valor del portafolio de IT

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Como se puede ver, el perfil del director de portafolio se ha consolidado de la mano de las necesidades corporativas en materia de sistemas y tecnologías de información, que sirven como catalizadores del negocio y se erigen en plataformas que permiten y habilitan todos los aspectos productivos de una organización.

A diferencia de los proyectos externos para clientes, que son relativamente independientes entre sí, los proyectos internos de TI tienen una gran complejidad, ya que casi todas las tecnologías tienen puntos de contacto y solapamiento cuyo rendimiento se ve sometido a mucha presión con cada nuevo cambio. Por ese motivo, el director del portafolio debe asegurar que los equipos de IT apuran al máximo su eficacia y orientan sus esfuerzos a generar los sistemas tecnológicos que mejor respaldan la parte productiva del negocio.

2. Las 10 competencias clave del director de portafolio

Las competencias blandas de un portfolio manager se parecen a las de un project manager, solo que se vuelven muchísimo más importantes en la valoración total del perfil.

Un project manager debe ser capaz de seguir una metodología muy rigurosa a la vez que atiende a todos los detalles de gestión de las personas que hacen del proyecto un quebradero de cabeza.

En el caso del gestor de portafolio, los criterios técnicos son una condición necesaria para poder desempeñar el trabajo, coordinando a directores de proyecto e intercambiando opiniones técnicas con ellos.

Si el director de proyectos tiene que comunicar toda la información relevante al proyecto al equipo y todas las partes interesadas, en el caso del director de portafolio la capacidad comunicativa es mucho más crítica: se trata de explicar decisiones tan vitales sobre cómo se asignan los recursos a los proyectos, o cómo se planifica la actividad para el siguiente año. De algún modo, la diferencia entre ambos perfiles está en la escala y en la importancia de cada decisión.

Si un director de proyecto se equivoca, su proyecto sufre. Pero si se equivoca un director de portafolio, sufre toda la organización, que pasará a ser menos competitiva que otras.

En otras palabras: el aspecto metodológico se debe combinar muy de cerca con un talante muy claro de liderazgo organizativo. Esto significa que el director de portafolio debe ser capaz de tomar decisiones rápidas y bien fundamentadas, sobre la base de la información a su disposición. Para ello, necesita de un buen sistema PPM de gestión y planificación de proyectos y portafolio.

1) Capacidad de decisión

De acuerdo, un directo de proyectos tampoco puede ser una persona indecisa. Sin embargo, hay una diferencia crucial entre ambos perfiles. Un director de proyectos tiene la capacidad de planificar hasta el mínimo detalle en un ámbito muy acotado de responsabilidad para comprender cuáles son las consecuencias en el caso de que un riesgo se verifique, por lo que sus direcciones siempre tienen un cariz técnico; por el contrario, el director del portafolio se suele encontrar con la necesidad de tomar decisiones que suelen perjudican directamente a las personas que tiene a su alrededor: cada vez que se decide cancelar un proyecto, hay un patrocinador que se ve afectado, además de un director de proyecto y todo un equipo a quienes se debe reasignar. Estas decisiones suelen tener un carácter dilemático entre ganancias a corto y a largo plazo, equilibrios internos y prioridades de negocio, por lo que hace falta una cabeza muy equilibrada para ser capaz de tomarlas con frialdad y sin demasiados sesgos.

2) Espíritu competitivo

El espíritu competitivo tiene dos direcciones: hacia adentro y hacia afuera. Hacia adentro, es recomendable que el director del portafolio promueva una cultura de la competencia interna que resulte estimulante para los equipos de proyecto. Por supuesto, es importante no perder las riendas de la motivación, puesto que la competencia interna puede afectar claramente a la salud emocional de la organización si comienza a traducirse en envidias, rencillas y disputas políticas recomendadas y espoleadas desde arriba.

La competencia interna debe estar bien dirigida. El objetivo no es promover el enfrentamiento, sino estimular la superación y el rendimiento de los equipos, defendiendo la excelencia como valor e identidad de la organización. Hacia afuera, este tipo de cultura corporativa se puede ver traducida en ventajas con respecto a los competidores.

Como gestor, el administrador del portafolio debe considerar permanentemente cuáles son los proyectos que más benefician a la organización al ponerlos por delante de los competidores. Para ello, por supuesto, siempre es conveniente reunir inteligencia sobre la estrategia de los competidores y medir sus avances sobre el mercado.

3) Espíritu emprendedor

Muy ligado con el aspecto anterior, aunque desde un aspecto más creativo y menos agresivo: el administrador del portafolio debe ser una persona abierta a las nuevas ideas y la transformación constante. Especialmente en un paradigma que adopte la administración del portafolio según principios ágiles, es importante que la cartera de proyectos esté sometida a un escrutinio constante para que siempre haya idea para esas semillas de unicornio que pueden aparecer en cualquier momento.

4) Inteligencia emocional

¿Cuántos directivos son excelentes desde un punto de vista de la capacidad de tomar decisiones y de analizar datos financieros complejos con un enfoque práctico, pero luego resultan incapaces de conectar con las personas que están bajo su mando?

La empatía es un rasgo emocional indispensable para todo administrador de portafolio. Cuando cada una de tus decisiones impactan directamente en los directores de proyecto y los equipos, anticiparse a las reacciones emocionales de los afectados para conectar con ellos y buscar fórmulas de motivación es tan importante como tomar las decisiones acertadas. De lo contrario, el riesgo es perder autoridad y liderazgo.

5) Comunicación

Del anterior punto se sigue que en administrador de portafolio debe dar la cara, reconociendo la dureza de sus decisiones y justificándolas con argumentos justos. No es recomendable ni eficaz esconderse detrás de las decisiones del comité, de los correos electrónicos de la secretaria o de lo llena que está la agenda.

Por supuesto, la comunicación tiene que ser un rasgo proactivo. De lo contrario, las personas que conforman la organización nunca tendrán la información suficiente sobre cuál es la estrategia actual, qué se espera de ellos y cómo deben colaborar para hacer realidad los planes de la dirección.

6) Anticipación

De nuevo, proactividad y agilidad. Es obvio que el director del portafolio no puede esperar a que las malas noticias se le echen encima. Si existen posibilidades de que un proyecto estratégico no alcance los resultados esperados, el administrador del portafolio ha de ser el primero en enterarse. Para ello es fundamental que los directores de proyecto entiendan y extiendan una cultura de la transparencia en la que el fracaso de un proyecto no se vea (necesariamente) como un fracaso personal, sino como una oportunidad de rectificar, aprender y enfrentarse a un nuevo reto.

7) Independencia e imparcialidad

Por muy inteligente, acertado y previsor que sea, un director de portafolio pierde toda su credibilidad si cede terreno al favoritismo.

Para evitarlo, lo más útil es reconocer cuáles son los sesgos que existen, identificando hacia qué colega siento predilección y podría estar inclinado a tratar con preferencia. Desde ese reconocimiento es, al menos, posible tomar decisiones que moderen el trato natural para mantener la independencia.

8) Habilidad analítica e inteligencia numérica

Aunque este listado incluye sobre todo competencias blandas y rasgos de carácter, no está de menos recordar que el fuerte técnico del director de portafolio, más allá de las metodologías en gestión de proyectos, debe ser la capacidad de analizar con rapidez, interpretando estadísticas y KPIs en cuestión de segundos y detectando con rapidez relaciones entre distintos parámetros.

En definitiva, contratar a un aficionado al big data como administrador de portafolio debería ser una buena idea.

9) Determinación

A veces se toman decisiones duras cuyas consecuencias son difíciles de sobrellevar para todos, incluido el propio decidor.

En otras ocasiones, se toman decisiones “en abstracto”, pero se falla al traducirlas en acciones reales que las lleven a la práctica.

El director de portafolio debe ser capaz de imponerse a la resistencia al cambio y mantenerse en sus decisiones. A no ser que alguien.

10) Humildad

De todo el catálogo anterior parece desprenderse que un director de portafolio debe ser una especie de genio empresarial, lleno de virtudes y sin ningún defecto. Por supuesto, nadie es perfecto y hasta el más brillante de los expertos en proyectos se equivocará, una y otra vez. Por eso, es preferible una mente un poco menos brillante que se deja convencer porque es capaz de reconocer cuándo se ha equivocado, que un astro de los proyectos que no cambia de rumbo una vez que ha tomado una decisión.

De hecho, la naturaleza de la administración de portafolio consiste precisamente en rectificar a tiempo; y eso pasa por mecanismos para deshacer nuestras propias decisiones.