empresario multitarea. talentoso hombre gracioso con seis manos. altavoz, idea, café, taza de oro, engranaje y smartphone.1. Diseño organizativo

El diseño organizativo es una metodología que tiene en cuenta las distintas áreas de un proyecto que pueden resultar problemáticas: work-flow, estructura, sistemas, roles y responsabilidades, alineándolos de nuevo de la mejor manera posible para conseguir los objetivos del proyectos.

Hay 3 tipos básicos de estructura: funcional, de proyecto y de matriz.

 

 

2. Negociación

La negociación es el arte de conseguir el máximo beneficio de una transacción, pero dejando a todas las partes negociadoras suficientemente satisfechas como para que las relaciones sigan funcionando.

Las negociaciones ocurren constantemente. Un buen negociador no solo sabe lo que necesita, sino también cómo conseguirlo, tanto internamente como fuera de la organización. Por eso, la negociación es una competencia enormemente ventajosa para un director de proyectos.

Mientras que los tratos con proveedores suelen involucrar negociaciones formales, son mucho más frecuentes las negociaciones informales para resolver conflictos internos o para obtener más recursos. En todas ellas se dirime el futuro del proyecto y su calidad.

3. Gestión del valor

La gestión del valor es un tipo de actividad estructurada que permite encontrar el punto de equilibrio entre los beneficios, los costes y los riesgos del proyecto. Consiste en las siguientes técnicas:

  • La ingeniería de valor es una filosofía de gestión que guía el diseño del proyecto con el uso de técnicas probadas en las fases formativas del proyecto.

  • El análisis del valor consiste en la introducción de técnicas semejantes un productos, procesos u organizaciones ya existentes.

4. Relaciones Industriales

Lejos de ser un concepto de Relaciones Públicas, las Relaciones Industriales abarcan un amplio rango de funciones relacionadas con la gestión de los trabajadores. Por supuesto, exigen un conocimiento profundo y experiencia personal en el Sistema jurídico, la cultura laboral y las negociaciones con los sindicatos, por ejemplo.

Esta competencia, relacionada a menudo con la prevención de riesgos laborales, es muy recomendable en cualquier gestor de proyectos que quiera contribuir a una cultura de trabajo positiva y segura.

5. Control de variaciones

Tradicionalmente, los proyectos se han considerado procesos predictivos. Como consecuencia, las diferencias entre proyectos (las variaciones) también debían de serlo. Y eso pasa por gestionarlas científicamente.

Con el fin de incorporar la gestión de la variación, es necesario documentar los sistemas y procesos que se hayan establecido. Una vez implementados estos pasos, controlar las variaciones sobre los procedimientos se convierte en una cuestión operativa.

Esta práctica también se conoce como Control del Cambio, y pasa por considerer las variables principales del proyecto: alcance, especificación, costes y calendario.

6. Gestión de conflictos

Aunque se trate de una competencia blanda, tiene una importancia imperativa a la hora de definer el éxito de un director de proyectos.

La resolución de conflictos es un proceso por el cual se identifican y tratan diferencias que, de ser ignoradas, podrían afectar a las metas de la organización.

¡Todos sabemos lo caro que puede resultar el estallido de un conflicto! Aumenta la incertidumbre, perjudica la motivación y la harmonía a largo plazo del equipo.

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Icono del tiempo, cielo, nube, soleado, trueno, con la montañaPara qué sirve una PMO

Muy a menudo, las organizaciones y las empresas que se preguntan cómo organizar una PMO se encuentran en una fase en la que todavía no está del todo claro para qué sirve una oficina de proyectos, ni cómo funciona o debería funcionar su PMO. En todos estos casos, una PMO sirve para tener información fiable sobre todos los proyectos de la organización. Es el primer paso imprescindible.

Esto abarca todas las dimensiones temporales, porque la PMO debe ser capaz de recopilar los informes de los proyectos ya cerrados, controlar la ejecución de los proyectos en marcha y administrar las ideas y propuestas que están pendientes de aprobación.

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Es muy habitual en cualquier entorno corporativo que los directivos y cargos encargados de la toma de decisiones no sepan cuántas iniciativas están en marcha, ni cuánto dinero se está invirtiendo en qué proyectos. La primera razón para tener una PMO es que exista una estructura corporativa centralizada dedicada a contabilizar la actividad basada en proyectos y con la autoridad suficiente para que los directores de proyecto y los directores de línea rindan cuentas de sus decisiones y los resultados de sus proyectos.

Cómo implantar una PMO de soporte

La implantación de una PMO es uno de los retos más exigentes a las que se puede enfrentar un líder de proyecto. La dificultad de la implantación no reside solo en las metodologías y marcos metodológicos que se deban aplicar, sino en la cultura corporativa: para que la oficina de proyectos se convierta en el panel de mando de la empresa, en el centro neurálgico desde el cual se asimila la información de los proyectos, hay que convencer a directores, patrocinadores, clientes y trabajadores La PMO debe ser reconocida y respetada por todos los estamentos de la compañía, incluyendo a los directores de departamento, cuyos empleados pueden tener que dedicarse a proyectos y servicios internos fuera de sus responsabilidades habituales.

1. Patrocinio directivo

Para implantar una PMO, el primer paso es conseguir el apoyo de la dirección general de la organización, o de un directivo con suficiente influencia. Con ese apoyo es posible que las recomendaciones metodológicas de la nueva oficina de proyectos se conviertan en procesos de obligado cumplimiento.

2. Compilar un catálogo corporativo del portafolio de proyectos

A continuación, la primera misión suele consistir en contabilizar todos los proyectos en marcha y crear un repositorio corporativo con todos los informes de proyecto. A partir de ese catálogo es posible trabajar con las unidades de controlling financiero para averiguar exactamente en qué se está invirtiendo el presupuesto y qué desviaciones pueden esperarse entre lo planificado y lo real.

3. Unificación de procesos

A continuación, el director de la PMO, conjuntamente con los directivos que tengan interés en que los proyectos estén mejor controlados, evaluados y tengan, en definitiva, una rentabilidad más alta, deberá decidir una metodología común de trabajo. Si la oficina de proyectos que se está implantando es solo de soporte, esos procedimientos estarán orientados a que exista una única fuente de información corporativa.

4. Gestión de las personas

Las metodologías y procesos centralizados en la PMO deben ser seguidos por los equipos de proyecto, comenzando por los project managers, pero afectando también a analistas y demás expertos.
Por ejemplo, si la PMO prevé que todos los miembros de proyecto reporten sus horas en ITM Platform para poder calcular automáticamente costos y desviaciones, será importante diseñar medidas para obligar a que se cumplan estas instrucciones.

PMO de soporte: medir los proyectos y pronosticar lo que va a pasar

Como hemos visto, una de las necesidades más frecuentes a las que se enfrentan las organizaciones que están buscando poner en marcha una PMO es la centralización de la información y el conocimiento.

Cuando el correo electrónico comienza a ser usado como repositorio de documentación, o cuando no existe una homogeneidad entre las fuentes de información de distintos proyectos, es posible que haya llegado la hora de plantearse la existencia de una estructura que dé soporte a las operaciones de la organización. 

Esta tipología de PMO se ha comparado con una estación meteorológica, ya que la unificación de procesos y flujos de información permiten que aumenten los datos y criterios objetivos para evaluar en qué dirección se están moviendo los proyectos y los equipos. Al servir como centro de unificación del conocimiento, la PMO comienza por ayudar a la dirección de la empresa mediante el suministro de datos e informaciones que asistan a la empresa en la toma de decisiones. Con esto se consigue la confianza de la dirección de la empresa, la adquisición de nuevas competencias y la posibilidad de toma directa de decisiones.

Después de la implantación, la oficina de proyectos debe cumplir no solo con una misión de estandarización, sino con la analítica: ya que centraliza toda la información, debe tener también la capacidad para analizarla y evaluar lo que está ocurriendo. La PMO está mejor situada que ningún otro órgano corporativo para emitir análisis fidedignos con datos actualizados y validados sobre el portafolio de proyectos. Estos análisis pueden también ser la base para advertencias sobre retrasos, futuros cuellos de botella o sobrecargas de trabajo. Sin embargo, la PMO de soporte no es un órgano directivo y no toma decisiones para solucionar estos problemas. Su trabajo se limita a detectarlos.

frontera eficiente - gestión de programas con ITM Platform

La gestión de programas en ITM Platform permite seleccionar las combinaciones de proyectos que más se acercan a la frontera eficiente

El resultado final es convertir unas metodologías y procedimientos para la oficina técnica de proyectos orientadas al soporte de la dirección, a otra con un perfil de control o directivo, donde las decisiones o recomendaciones se toman internamente, incluso cuando afectan directamente a la estrategia del negocio.

Puedes seguir leyendo en este artículo acerca de la PMO directiva. Descárgate el e-book sobre cómo definir tu propia Oficina de gestión de proyectos

Funciones que desarrolla la PMO como herramienta de soporte

  1. Tareas de docencia y entrenamiento, promoción de actitudes basadas en una adecuada gestión de proyectos, bajo supervisión directa.
  2. Transmisión de información a la dirección de la empresa, para que sea ella quien tome las decisiones ejecutivas.
  3. Búsqueda de técnicas para reducir costes.
  4. Centralización de los servicios de gestión en el departamento de gestión de proyectos o PMO, enfatizando el ahorro en gestión que eso supone.
  5. Empoderamiento de aquellos que hayan sido designados como Project Managers, a los cuales se tiene que formar en gestión de proyectos pero también permitir la libertad suficiente como para que desarrollen adecuadamente sus habilidades.

Aplicación y evolución de la PMO de soporte

En ocasiones, las PMO de soporte se orientan hacia un servicio interno de mejoría permanente, que se basa en el empoderamiento y en la adquisición de responsabilidades por parte de los encargados de cada uno de los departamentos de la empresa bajo la instrucción y monitorización del equipo de la PMO.

El objetivo consiste en que, tras un tiempo de formación, los responsables de los diferentes departamentos de la empresa adquieran nuevas competencias en gestión de proyectos o actualicen las que ya tienen, realizando su trabajo prácticamente sin la ayuda de la PMO. Esto permitirá a la PMO centrarse en otras áreas funcionales y reorientarse para pasar del mero soporte del trabajo hacia una integración más estratégica.

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diferentes profesiones empresario empresaria en habitación cuadrada ranuras de pared. Secretario, Gerente, contable, etc.Cada vez son más las empresas que, indistintamente de su tamaño, están aplicando estrategias destinadas a optimizar la gestión de su portafolio.

Esta macrounidad fragmentada acoge en su seno al conjunto de proyectos, programas u operaciones abiertas por la compañía para dar respuesta a su demanda empresarial.

Tales elementos pueden presentar una interrelación los unos con los otros o no hacerlo, pero en todo caso requieren de la asignación de recursos para llevarse a cabo.

Empieza a gestionar tus recursos como un portafolio unificado con ITM Platform

Para empezar, es importante que acotemos el alcance de cada uno de estos segmentos en los que aglutinamos nuestras iniciativas creativas o comerciales. Si un proyecto es un esfuerzo limitado temporalmente para lograr un resultado único, un programa sería un conjunto de estos, pudiendo perseguir un fin común o no hacerlo. Incluso aunque no exista una relación funcional entre los proyectos que están bajo un mismo “paraguas”, el uso compartido de estrategias, componentes y estructuras empresariales implica la gestión de recursos a un nivel superior. Estas competencias están bajo el control de la PMO (Proyect Management Office), un departamento que ha ganado especial importancia en los últimos años por las innumerables ventajas que aporta a la empresa que lo maneja correctamente. Una de las más destacadas es la perspectiva aérea que aporta a los directivos cuando se trata de evaluar la eficiencia de sus procesos de negocio debido a la estrecha conexión existente entre el gobierno corporativo y la administración del portafolio.

Gestión Centralizada del Portafolio

Una gestión unitaria del portafolio permite a la organización identificar las desviaciones que tienen lugar dentro de sus programas y corregirlas mediante la reasignación del talento humano, los recursos tecnológicos o las prioridades. La evaluación constante de las operaciones en curso es la base de la optimización de proyectos, sobre todo si estos están relacionados y persiguen un fin específico. Algunas responsabilidades en manos de la PMO son:

  • El establecimiento de una metodología general que respalde las prácticas de gestión de portafolio.
  • La creación de una estructura en la que llevar a cabo esta metodología.
  • Asesoramiento en la asignación de recursos y prioridades con objeto de mantener la orientación corporativa.
  • Selección de los componentes de la estructura organizativa que darán cabida a los recursos y aprovisionamiento de  las herramientas adecuadas a cada posición.
  • Dotación de protocolos internos para evaluar, medir y monitorizar el reparto de competencias.
  • Reasignación de recursos, análisis de prioridades constante y optimización de las decisiones.
  • Análisis del valor del portafolio mediante el uso de indicadores económicos diseñados para medir el éxito de nuestras iniciativas tales como el ROI, VAN o PP.

Asignación de Recursos Humanos a nivel de portafolio

La plantilla de empleados que dan vida a nuestros proyectos debe gestionarse como un portafolio de inversiones, es decir, como un grupo de activos de alto valor que tienen un peso específico en la empresa. Para ello es fundamental comenzar por una perspectiva holística de la asignación de recursos, que funcione a estos efectos como una oficina centralizada de gestión de proyectos. Veamos ahora un ejemplo con la vista de planificación del área de gestión de recursos de ITM Platform. Si quieres saber mejor cómo funciona la vista de recursos de ITM Platform, puedes consultar nuestro tutorial íntegro o probarlo tú mismo: Prueba ITM Platform gratuitamente

Esta vista muestra, en un mismo lugar, los datos agregados de la demanda y de la oferta de recursos.

En la parte superior de la vista, por cada proyecto se puede comprobar:

  •  La demanda total de horas para dicho proyecto
  • El total de horas asignadas
  • La desviación entre ambas

Vista agregada de la demanda de recursos

Asimismo, estos tres factores se ven desglosados periódicamente.Por ejemplo, se pueden ver los tramos semanales de demanda, asignación y desviación a lo largo del próximo trimestre y actuar sobre ellos:

  • Identificar problemas de sobreasignación
  • Desglosar el detalle de las asignaciones hasta encontrar las categorías profesionales sobreasignadas
  • Identificar desviaciones por defecto y asignar nuevos recursos

En la parte inferior de la vista, la entrada de proyectos se sustituye por las categorías de recursos. Típicamente aquí se encontrarán los analistas, divididos, por ejemplo, entre externos e internos.

Vista agregada de la capacidad de los recursos

De forma análoga a la parte superior, por cada categoría profesional se muestran la capacidad total, las horas asignadas y las disponibles.

Esta vista permite:

  • Visualizar cuándo un recurso está sobreasignado o infrautilizado.
  • Resolver las divergencias entre capacidad y asignaciones.

¿Qué se consigue al controlar oferta y demanda?

Desde esta importancia central de la oficina de control en su función de comprobar la adecuación entre oferta y demanda de recursos, se pueden sumar más capas de gestión.

Otras dos importantes actuaciones que se pueden encuadrar dentro de la administración de recursos humanos a nivel de portafolio serían:

  • Diversificación del talento para eliminar los riesgos de una política de contratación basada en perfiles poco flexibles.
  • Realizar acciones de integración que aumenten el valor de un conjunto de empleados que por sí solos serían menos eficaces. Fomentar la sinergia y redistribuirla es vital para encontrar la combinación de recursos humanos que mejor se adapte a las necesidades de cada proyecto y, en suma, a las metas de un determinado programa o estrategia general de negocio.

Cabe destacar que no todos los activos poseen el mismo valor y cada uno de ellos tiene una calificación otorgada por la importancia de su aportación al fin común. Esta calificación no debería tener un carácter permanente, sino más bien ser un indicador de la evolución del rendimiento del empleado y desde la gestión de portafolios se ha de contar con ello. La administración de los recursos profesionales ha de establecer un protocolo basado en un profundo análisis de los resultados de cada individuo o grupo de ellos y aplicar medidas correctoras que incluyan el reclutamiento interno, la promoción de empleados o su entrenamiento para mejorar su aporte a la fracción del proyecto en la que trabajan.

No todos los empleados son iguales

La administración del portafolio ha de ser capaz de identificar aquellos recursos, individuales o agrupados en forma de equipo, que por su especial talento han de ocupar un lugar clave dentro un proyecto. Existen técnicas que permiten a los managers hacer un seguimiento fiable de sus futuros gerentes.

Entre ellas destacamos:

  • Centro de evaluación: Se selecciona un grupo asequible de participantes y se les pone en situaciones de gerencia que implican una toma de decisiones ágil.
  • Comité de Revisión de la Fuerza de Trabajo: Es una especie de mesa redonda celebrada al más alto nivel corporativo que tiene en cuenta informes de rendimiento y evaluaciones de toda clase para definir la carrera profesional de sus futuros gerentes.

Para terminar, resaltamos la importancia de contar con herramientas de gestión de portafolios que aporten una visión cenital de los procesos abiertos por la compañía y permitan actuar, de forma precisa, sobre cada recurso asignado.

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infographic concept 2017 year of opportunities. new hot trends and prospects in education, global learning, idea generation, self-improvement techniques. vector illustration in thin line style.Con más de un millón y medio de nuevos profesionales en los próximos tres años, muchas cosas están cambiando en el sector.

Hay muchos factores que están produciendo cambios importantes en la gestión de proyectos. Para empezar, la comunidad de expertos en gestión de proyectos hace mucho tiempo que dejó de ser un nicho altamente especializado de ingenieros: cada vez más profesionales relacionados con campos tan distintos como el márketing, la traducción, el desarrollo de productos y servicios o incluso las finanzas tienen títulos o responsabilidades relacionadas con la gestión de proyectos.

Por supuesto, eso hace que las prácticas estén cambiando en muchas direcciones. Te destacamos cinco que serán fundamentales durante este año.

  1. La gestión de proyectos en situaciones extremas

Brexit, Siria, cambio climático, Trump. Es sólo un resumen rápido de las dificultades políticas que están poniendo a prueba la economía global… y con ellas a todas las empresas con proyección internacional.

Ante esta coyuntura, es fundamental contar con herramientas que permitan hacer frente a imprevistos y reaccionar con prontitud ante las amenazas. La evaluación de las inversiones y la valoración de riesgos cobrarán una importancia cada vez mayor, desplazándose desde las estrategias de internacionalización hacia el espacio de dimensionamiento de los proyectos y sus impactos.

  1. Valor estratégico, no sólo táctico

Los proyectos han dejado de ser cajones estancos que pueden planificarse y desarrollarse en el vacío. El hábitat de un proyecto y la integración de las responsabilidades del gestor en la estrategia global de la empresa son la medida de la credibilidad, tanto externa como interna, al desarrollar proyectos. Por eso, las competencias transversales, la capacidad de escuchar y de ir más allá de los procesos predeterminados son cada vez más valoradas.

  1. Metodologías combinadas

Especialmente en empresas con modelos de negocio que no se dedican exclusivamente al desarrollo de software o a proyectos de ingeniería previsibles, como la construcción o las infraestructuras, cada vez está ganando mayor aceptación la combinación de metodologías ágiles y predictivas para abarcar las distintas fases operativas de una organización.

En el sector financiero, por ejemplo, muchos equipos ya emplean una estructura metodológica de sándwich para enfrentarse a un nuevo producto crediticio.

  1. Panel kanban para cubrir las fases de investigación de mercado, identificación de barreras, nicho, etc. El objetivo de esta primera fase es construir el conocimiento suficiente para definir las características esenciales del producto.

  1. Cuando está perfilado el producto, ya se pueden introducir pautas predictivas que permitan convertirlo en una realidad. Un diagrama de Gantt sigue estando muy bien valorado para desarrollar el producto con unas fechas fijas.

  1. Finalmente, las fases de desarrollo de negocio y obtención de clientes suelen seguir procedimientos ágiles que permitan reaccionar a la aceptación del mercado de manera flexible. En otras palabras: cómo aterrizar el go-to-market.

De algún modo, este enfoque permite tratar cada producto o servicio como un proyecto. Pero en otras ocasiones, incluso los propios equipos o las organizaciones mismas se organizan en base a proyectos.

Por eso, es importante contar con herramientas como ITM Platform, que permitan combinar ambas metodologías de forma flexible en un único portafolio.

El enfoque de Design Thinking, acuñado por la Universidad de Stanford, se parece en su objetivo al sándwich de metodologías combinadas en el sentido de aportar un proceso que permite incorporar a expertos técnicos y personal con otro tipo de formación.

Sin embargo, la orientación comercial es más clara, ya que las distintas fases son una fórmula para crear una solución a partir del público y sus necesidades.

  1. Inteligencia de Proyectos

Llevamos años hablando de Big Data y no parece que esta tendencia vaya a abandonarnos. Aplicada a la dirección de proyectos, la orientación a big data implica aprender, de forma creativa, a partir de toda la información de los proyectos que se recoge automáticamente durante su desarrollo. En este sentido, el salto más allá de las meras pautas estadísticas hacia la ciencia de datos creativa puede ser una dimensión muy interesante para 2017.

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hombre de negocios están sacudiendo la mano, Fondo de rompecabezas, acuerdo Aunque la colaboración sea un principio esencial para una organización moderna e innovadora, conviene recordar que no es recomendable abrazar la colaboración a toda costa. La definición de una cultura colaborativa tendrá que estar orientada a distintos parámetros específicos de cada organización.

Colaboración para PMOs: ventajas y desventajas

Si en tu organización estáis convencidos de que queréis mejorar la colaboración de proyectos,deberás asegurarte de tener claro que se trate de una colaboración orientada y encaminada hacia las metas de la organización.

Por ejemplo, la colaboración es un principio prioritario en organizaciones de innovación intensiva dedicadas al diseño de nuevos productos y servicios: cuantas más ideas se obtengan, mayor es el potencial innovador. En estos casos puede ser importante recabar inputs de todas las partes interesadas e incluso determinar un procedimiento reiterativo, mediante el cual cada fase de diseño sea sometida a una ronda de discusión abierta.
Sin embargo, en organizaciones con proyectos más predictivos, una cultura de colaboración abierta y descontrolada puede resultar perniciosa. Incluso destructiva:

  • Los procedimientos de validación jerárquica están relacionados proporcionalmente con el cumplimiento de plazos
  • La comunicación informal se apoya en las personas, no en los procesos. Por eso, las organizaciones grandes y los equipos que no consiguen retener el talento sufren especialmente cuando no consiguen combinar elementos colaborativos con procedimientos estandarizados.

 

 1. Dirección de proyectos

Pese a los riesgos de la colaboración abierta, los riesgos de no colaborar son también altos. Un director de proyectos que no delega, no comparte información ni acepta comentarios más allá de los cauces establecidos se convierte en un cuello de botella que puede atragantar a toda la organización.

Por el contrario, entre las responsabilidades colaborativas del gerente de proyectos se encuentra el hábito de compartir conocimiento con todas las partes interesadas: miembros del equipo y ejecutivos, clientes, proveedores, o entidades públicas en el caso de licitaciones. Para no perderse en esta telaraña, es muy importante a partir de cierta complejidad determinar qué herramientas, documentos y procesos convienen para cada etapa.

2. Colaboración de proyectos

Otra ventaja de una cultura colaborativa controlada es que los miembros del equipo se puedan beneficiar del intercambio de conocimientos y del aprendizaje recíproco. De nuevo, se trata de un aspecto muy importante cuando el proyecto presenta incógnitas o problemas nuevos que resolver.
Algunas prácticas para que las ideas fluyan:

  • Utilizar espacios diáfanos y sin despachos
  • Emplear herramientas de conversación igualmente diáfanas: en lugar del email, un servicio de chat por canales como Slack, por ejemplo
  • Adoptar herramientas SaaS, de manera que los discos duros del equipo no se conviertan en cajas negras

3. Cómo combinar comunicación cerrada y procedimientos estandarizados

Por desgracia, actualmente no basta solo con ser productivos y ejecutar una lista de tareas dentro de un proyecto. Realmente, nos encontramos con muchas aplicaciones basadas en una distribución atemporal de actividades o la check-list aproach, que, aunque son muy válidas para ciertas funciones, no sirven para la ejecución y planificación de proyectos profesionales. Lo más difícil en estos casos es conseguir el justo equilibrio entre colaboración e información controlada.

ITM Platform Teambot es una aplicación para Slack que permite, precisamente, agilizar la colaboración mediante el chat de mensajería que ha llevado un robot a marte a la vez que se incorporan las fortalezas de una herramienta de planificación de la capacidad de ITM Platform. Mientras que Slack pone la dimensión colaborativa, ITM Platform pone el control.

De hecho, ITM Platform Teambot , sido creado para todos los miembros del equipo, es la forma más cómoda que existe para utilizar ITM Platform:

  • recuerda el trabajo que queda pendiente
  • facilita los procesos de reporte

Ventajas de Teambot:

  • Teambot es la única aplicación de project management en Slack que, además de permitirte consultar información, te ofrece la posibilidad de utilizar una metodología ágil y predictiva en un mismo portafolio integrado
  • Comparte conocimiento y coopera en organizaciones que integren diferentes jerarquías o equipos abiertos
  • Consulta proyectos y tareas en cuestión de segundos
  • Reporta tus progresos desde Slack y sin tener que hacer login cada vez en ITM Platform

Solicita una demo de ITM Platform y te contaremos cómo establecer prácticas colaborativas de éxito para tus proyectos.

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