El Pentágono no solamente es el símbolo de la potencia militar más poderosa del globo, sino el órgano supremo de dirección del ejército americano: la organización pública que más ha contribuido a la consolidación de la gestión de proyectos como disciplina. El desarrollo tecnológico que experimentó la industria armamentística y la expansión de las operaciones logísticas soportaron el desarrollo de numerosas metodologías y de una abundante clase de ingenieros.
Por ejemplo, el método de la Descomposición de la Estructura de Trabajo, o DET (WBS en inglés), fue diseñado por el Departamento de Defensa e implantado por vez primera en la Marina de Estados Unidos en 1957 en el seno de un programa balístico. Además, una de las carreras más habituales para miembros del ejército y veteranos retirados es, precisamente, la de dirigir proyectos. Los asuntos militares asumen la máxima exigencia en la entrega a tiempo y la calidad de los resultados.
Por otra parte, el hecho de que el Pentágono tenga acceso a unos presupuestos descomunales para otros estados entraña un riesgo muy importante de desaprovechamiento y despilfarro.
No se puede vivir de la gloria: en entornos complejos con múltiples proyectos y donde es prácticamente imposible tener siempre una visión de conjunto de todo el trabajo, es muy fácil que se produzcan problemas de ineficiencia. Eso explica que la vigilancia de proyectos sea una misión fundamental en la gestión de cualquier portafolio.
Radiografía del Pentágono
En enero del año 2015, un informe interno del Departamento de Defensa desveló un dato escalofriante: en los próximos 5 años se podrían ahorrar un total de 125 billones de dólares. Y para esto bastarían unos ajustes en el aspecto administrativo y burocrático.
Aproximadamente la cuarta parte del presupuesto del Pentágono se destina a gastos administrativos, de gestión y de mantenimiento, no pudiéndose destinar a la misión del organismo.
Entonces, ¿a qué se destinan todos estos recursos? En gran parte, al mantenimiento de una compleja estructura de procesos de gestión en la que están empleadas un total de un millón de personas, un número cuarenta veces superior a los empleados del propio pentágono y prácticamente idéntico al de los efectivos que se encuentran en operaciones militares. Los seis grandes procesos administrativos son Recursos Humanos, Gestión Sanitaria, Gestión Financiera, Logística, Adquisición y Proveedores, y Gestión Inmobiliaria.
En la imagen se puede observar un ejemplo de la intrincada telaraña burocrática en la que están involucrados, de una manera u otra, todos estos trabajadores de “back office”. El título de la imagen describe su contenido: Sistema integrado del Departamento de Defensa para la adquisición, desarrollo de tecnología y suministro de logística.
Es decir, en la imagen se recoge el complejo proceso por el cual se decide contratar (o no) un determinado servicio, desarrollar (o no) una investigación, manufacturar (o no) un arma u otro tipo de dispositivo, desplazarlo (o no) hasta el frente de batalla y mantener (o no) armas, vehículos o cualquier otro tipo de tecnología.
La ineficiencia que puede llegar a tener este proceso es proverbial, como en el caso del desarrollo del vehículo Bradley en los años ochenta, cuyo desarrollo total costó 15.000 millones de dólares.
La solución: una gestión eficiente
En otra documentación de uso interno se señalan algunas de las medidas que se pueden adoptar para mejorar la gestión de estos proyectos, haciéndola mucho más eficiente en la administración de todos los recursos financieros. A modo ilustrativo, en 5 años se podrían contratar, según sus cálculos, 4.325 soldados más.
Entre las soluciones más interesantes para otras organizaciones están las siguientes:
Establecimiento de equipos transversales para cada proceso que puedan establecer reglas y metodologías comunes para todos
Priorización de los contratos
Revisión de los contratos para excluir y descontar todos los elementos que no se correspondan a requisitos reales
Formación de los equipos transversales para mejorar la productividad
Desarrollo de iniciativas internas en procesos y actividades prioritarias
Curiosamente, las soluciones del pentágono pasan por la creación de una cartera de proyectos internos de optimización e innovación operativa que estarían supervisados y apoyados por los directores de programas.
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Los gestores de proyectos y los responsables de oficinas de dirección de proyectos destacan por contar con perfiles técnicos muy sólidos, respaldados habitualmente por las distintas certificaciones del sector.Por comparación, una de las áreas de excelencia más difíciles de alcanzar para cualquier organización que basa su actividad en el desarrollo de proyectos se encuentra en las competencias transversales que estos puestos de responsabilidad necesitan para poder ser reconocidos como líderes.
Lejos de mejorar con el paso de los años, el problema se ha vuelto aún más acuciante debido a la digitalización del trabajo intelectual: trabajadores y expertos pueden ser añadidos a un proyecto de forma remota y a través de enormes distancias, cruzando fronteras, barreras lingüísticas y cientos de diferencias culturales que no siempre son evidentes desde el inicio. Por eso, el desafío de cómo transformar redes deslocalizadas, compuestas por gente de extracciones muy distintas, en equipos consolidados es prioritario para un líder de proyecto.
El primer paso para favorecer el liderazgo de proyecto en equipos deslocalizados es apoyarse en sistemas tecnológicos que, como el software PPM de ITM Platform, estén diseñados para apoyar y fomentar situaciones de colaboración sostenida.Más allá del necesario apoyo en los sistemas tecnológicos que se empleen, los líderes de proyecto tendrán que aprender a reconocer las necesidades de apoyo y acompañamiento que caracterizan a consultores externos y equipos remotos, distinguiéndolas de las necesidades de los equipos tradicionales compuestos por miembros estables, acostumbrados a trabajar en la misma organización.
¿Es lo mismo el liderazgo de proyecto que el liderazgo tradicional?
“Los miembros de un proyecto pueden sentirse desorientados ante la ausencia de un hogar”
Según un artículo ya clásico, “Transformational leadership in a project-based environment: a comparative study of the leadership styles of project managers and line managers”, los líderes de proyecto pueden tener el mismo reconocimiento como líderes que los clásicos directores de departamento; sin embargo, la naturaleza del trabajo organizado bajo la forma de proyectos impone barreras a los resultados transformadores de dicho liderazgo.De hecho, muchos miembros de proyecto no vinculados a un departamento se sienten desnortados ante la falta de un nicho en la compañía que sirva como referente, como un “hogar”.
Sin lugar de trabajo fijo, sin un grupo de compañeros estable con el que relacionarse, compararse y construir relaciones de confianza a lo largo del tiempo, sin una rutina diaria o una localidad geográfica que les den estabilidad, resulta mucho más complejo para los líderes motivar a su equipo, supervisar sus carreras y, más en general, comunicarles con eficacia su lugar en la organización y su importancia en el conjunto global.Por si fuera poco, las empresas contemporáneas sufren ante la innovación tecnológica: hoy en día un experto incorporado a un proyecto para un trabajo de duración limitada puede ser contratado en otro continente, debido a la gran oferta de talento asequible y altamente cualificado.
Un factor importante para el desarrollo de estas relaciones han sido las plataformas de colaboración, una tendencia que se ha consolidado como modelo de negocio gracias a iniciativas como freelancer o 99designs en el ámbito del diseño gráfico, twago o Upworkpara desarrollo de software, o incluso NineSights y Kaggle en el ámbito de la innovación y del big data, respectivamente.Aunque la contratación global es más fácil que nunca, la falta de fricción desplaza una presión enorme hacia los requisitos de coordinación con las nuevas incorporaciones. A su vez, la presión tiene consecuencias sobre los estilos de liderazgo, que todavía no se han consolidado en el contexto de la dirección de proyectos.Es evidente que la gestión de equipos ha cambiado enormemente, alejándose de la autoridad presencial del “jefe” en una oficina hacia situaciones en las cuales lo prioritario es ser capaz de comunicar claramente y aunar las expectativas de todas las partes, de manera que las redes fluctuantes de colaboradores funcionen sin sorpresas.
Aunque por lo general los miembros externos se dedican a tareas especializadas, también es relativamente frecuente externalizar proyectos completos. En este caso, se procura que los proyectos estén sellados desde el punto de vista de las dependencias, de manera que se puedan completar por entero sin necesidad de información contextual sobre el resto de actividades de la organización. Si esto se consigue, el externo solo debe comprender el alcance, pactar el presupuesto y cumplir con las entregas en el tiempo definido.
Por el contrario, la externalización de tareas y componentes de un proyecto, o la externalización del equipo de proyecto, es mucho más arriesgado y complejo desde el punto de vista de las responsabilidades diarias de mantenimiento del líder del proyecto. Volviendo a la metáfora inicial, el líder deberá reconstruir un hogar (o, por lo menos, un refugio relativamente confortable) para garantizar el compromiso del externo con el proyecto.
1. Onboarding = un hogar con los valores corporativos
"La combinación del poder colaborativo de Slack con las prestaciones PPM de ITM Platform es una manera excelente de mantener informados a los miembros del proyecto, multiplicando las interacciones a la vez que se garantiza que la planificación y la ejecución del proyecto están estrictamente alineadas."
Pese a que muchos freelancers a tiempo completo se puedan sentir cómodos con la participación en equipos de disolución rápida, con pocos momentos de ineracción, desde el punto de vista de la organización es prioritario asegurarse de que todos los miembros de la red sepan cómo proceder.El hogar no se le puede imponer al miembro externo: quienquiera que prefiera una colaboración profesional distante encontrará maneras de trabajar a su manera; sin embargo, el enfoque corporativo se suele basar en la persuasión desde los valores y la cultura corporativa. Un proceso de incorporación detallista y anclado en el branding de la organización puede hacer que empleados y consultores sientan que sus contribuciones son vitales; si falla, pueden sentirse un apéndice innecesario y reemplazable.
Este principio otorga una importancia enorme a instrumentos comunicativos que pueden parecer secundarios. ¿Cómo se da la bienvenida a nuevos integrantes del equipo? ¿Cómo se solicitan comentarios y aportaciones? ¿Cómo se estimulan (o interrumpen) las interacciones espontáneas? Según se responda, el liderazgo de proyectos estará marcando su estilo. Por ejemplo, puede ser importante estimular el trabajo autónomo a la vez que se registran todas las aportaciones importantes.
Por ese motive, la integración de herramientas colaborativas y de tecnología de proyectos es especialmente importante en el portafolio de soluciones de un íder de proyecto. Con el objetivo de cubrir esa necesidad, hemos diseñado ITM PlatformTeambot, una aplicación para Slack que permite a nuestros usuarios gestionar su carga de trabajo en un proyecto sin salir del entorno de chat al estilo IRC que ha hecho famoso a Slack: consultar las tareas y los proyectos a los que están asignados, reportar horas y avances y enviar comentarios que quedan registrados en el propio entorno de planificación.
La combinación del poder colaborativo de Slack con las prestaciones PPM de ITM Platform es una manera excelente de mantener informados a los miembros del proyecto, multiplicando las interacciones a la vez que se garantiza que la planificación y la ejecución del proyecto están estrictamente alineadas.
2. Autogestión y disciplina
“La claridad constante acerca de los procesos, los requisitos y las expectativas son especialmente importantes para trabajadores remotos y consultores.”
Mientras que los empleados estables pueden adaptar su forma de trabajar a las dinámicas de la organización y confiar en las interacciones diarias con sus compañeros para regular las interdependencias del trabajo, los trabajadores remotos y los consultores necesitan administrar su propio tiempo con mucho más rigor y disciplina. No quiere decir esto que no deban seguir el liderazgo: más bien al contrario. Incluso los profesionales más disciplinados e independientes se sentirán frustrados ante la falta de un liderazgo de proyectos, especialmente si no se comunica con claridad qué piezas del proyecto son críticas.Pese a que se pueda beneficiar del magnetismo de un estilo de autoridad carismático, el liderazgo de proyectos no tiene que recurrir al personalismo. La claridad constante acerca de los procesos, los requisitos y las expectativas son especialmente importantes para trabajadores remotos y consultores.
3. Procesos fuertes y tecnología de alto valor añadido
“El núcleo tecnológico es un pilar fundamental de los procesos de dirección de proyectos. Tu entorno de ITM Platform será la sede organizativa de tus proyectos.”
Los instrumentos, metodologías y plantillas de gestión de proyectos dan vida a los procesos validados que se extienden a toda la organización. Un pilar fundamental para que esos procesos sean puestos en práctica es el núcleo tecnológico, que permite registrar los avances diarios.En contextos de gestión de proyectos con miembros remotos, es fundamental contar con una herramienta que aporte dicho núcleo y conecte las necesidades comunicativas del equipo con la planificación y la ejecución:
Gestión financiera: realizar seguimientos de todos los costos relacionados con los recursos que se han asignado a un proyecto
Control del tiempo: es fundamental cerciorarse de que los miembros de equipo, en particular los más recientes, son tan productivos como se había planeado. En caso contrario, se pueden identificar desviaciones y cuellos de botella con el objeto de comprender la causa y mejorar futuros proyectos.
Planificación: Planifica tus proyectos en el mismo entorno que utilizan tus miembros de equipo para reportar sus esfuerzos. projects in the same environment your team members use to report their efforts. Tu entorno de ITM Platform será la sede organizativa de tus proyectos.
Comunicación: Envía mensajes directos entre miembros o mensajes contextuales relacionados con cualquier tarea o proyecto. El objetivo es empoderar al equipo mediante conversaciones que siempre serán interesantes porque se almacenan en el mismo lugar donde se realiza el trabajo de planificación y control.
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Para que el cambio pueda llevarse a cabo en condiciones óptimas, debe suscitar en los trabajadores una serie de cambios de actitud que garantizarán que se lleva a cabo con éxito, tanto a nivel individual como colectivo.
Sin embargo, producir cambios en la metodología de trabajo y en la organización de las empresas, tanto grandes como pequeñas, es una tarea compleja.
Algunos estudios indican que aproximadamente el 70% de los intentos de transformación o de cambio en una empresa terminan en fracaso. Esto no es algo sorprendente, porque el ser humano, por naturaleza, es conformista y presenta resistencia al cambio.
En todos ellos, el modelo consiste en ponerse en la mente del trabajador y asumir que éste aceptará el cambio si observa o encuentra en su entorno actitudes positivas hacia él. Por ello, se comenzará la exposición de cada una de las actitudes enunciando una frase que resume el sentimiento del trabajador hacia ella. Posteriormente, analizaremos por qué funciona cada una de las actitudes.
Modelo de comportamiento (role modeling)
“Observo que mis colegas, líderes, y en general todo el equipo se comportan de manera diferente”.
Esta teoría funciona porque las personas tienden a imitar las actitudes de un grupo y a integrarse dentro él, tanto de manera consciente como inconsciente.
Si todo el equipo se comporta de una determinada forma, la tendencia es que todos los trabajadores intenten adoptar las mismas actitudes para integrarse en él.
Todas las nuevas incorporaciones conocerán el modelo de trabajo que se encuentra activo y, por tanto, quedarán integrados inmediatamente.
Conocimiento, comprensión y convicción
“Entiendo lo que se me pide y tiene sentido para mí”
En una empresa, o en cualquier otra organización, existen voces críticas, y deben existir siempre. Son necesarias para el crecimiento tanto individual como colectivo.
Sin embargo, tanto las críticas como la adopción de las normas colectivas, especialmente entre equipos de elevada cualificación, no deben realizarse desde el punto de vista destructivo sino constructivo. De esta forma, la empresa puede presentar una cierta flexibilidad para adaptarse a las necesidades y metodologías de trabajo concretas de cada uno de sus empleados.
Al mismo tiempo, al tratarse de normas no completamente impuestas, sino elaboradas colectivamente y que son comprendidas y aceptadas por todos los trabajadores, se garantiza su cumplimiento.
El trabajador no debe entender las nuevas metodologías de trabajo como una imposición sino como una necesidad que hace que su trabajo sea más productivo y eficiente.
Desarrollo de talentos y habilidades
“Tengo las habilidades, el talento y la oportunidad para adoptar las nuevas metodologías de trabajo”.
Para adoptar nuevas metodologías de trabajo es necesario en primer lugar aprender a utilizarlas desde el punto de vista teórico y posteriormente contar con un periodo práctico tutorizado. Para ello, la empresa debe concebir la adopción de nuevas metodologías de trabajo y de nuevos sistemas de gestión de proyectos como una inversión para el futuro. Al fin y al cabo, todos los trabajos, productos o servicios desarrollados por la empresa se canalizan a través de proyectos, por lo que trabajar en su optimización supone facilitar el éxito del conjunto de la empresa.
Además de que el trabajador sienta que lo que es bueno para la empresa es bueno para él, también debe sentirse acompañado y guiado en el proceso de cambio. Por ello, es necesario enseñar a los trabajadores ya establecidos adoptar las nuevas metodologías de trabajo.
Refuerzo de las actitudes adoptadas
“Observo que las estructuras, procesos y sistemas apoyan el cambio que se me exige”.
La disonancia entre las exigencias de cambio comportamental y la infraestructura de tecnología y metodologías puede ser un inhibidor definitivo no solo de la motivación para el cambio, sino del compromiso mismo del empleado con la organización y el liderazgo que representa esas exigencias, percibidas como irreales, exageradas o ingenuas. Por el contrario, si el empleado consigue ver que el cambio exigido no solo es una consecuencia necesaria de los procesos de la organización, sino que su nuevo comportamiento está prolongado y apoyado por esos mismos procesos, el liderazgo se percibe como responsable, considerado y capaz de tener en cuenta todos los detalles.
Si los trabajadores observan, sienten y comprenden que el cambio lleva a que la empresa tenga más éxito y esto resulta beneficioso para ellos, estarán encantados de continuar adoptando nuevos sistemas de trabajo. Por ello, la mayor productividad conseguida gracias al cambio debe trasladarse a su trabajo diario y demostrarse mediante datos y también mediante mejoras en su vida diaria.
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ITM Platform está diseñado específicamente para apoyar a organizaciones multiproyecto: nuestra base de clientes incluye desde consultoras pequeñas hasta grandes corporaciones, como Grupo Lala, el primer fabricante de productos lácteos de todo México, o Spire Healthcare, el segundo gestor de sanidad privada en el Reino Unido.
¿Por qué nos escogen? Ellos dicen que de entre todas las herramientas que permiten tanto planificar y ejecutar proyectos como gestionar portafolios, no es fácil encontrar entornos que sean útiles al mismo tiempo para los directores de proyecto y para los directores de la PMO.
Por eso, cuando alguien nos pregunta si podemos ayudarlos a poner en marcha su Oficina de Dirección de Proyectos, la respuesta nos sale tan natural como la sonrisa que le dedicas a un viejo amigo. En este artículo recordamos los principales motivos por los que ITM Platform es un gran aliado para apoyar las actividades de cualquier PMO.
Cualquier organización pueda reflejar la estructura de sus equipos en muy poco tiempo. Ya se trate de una estructura organizativa funcional basada en departamentos, una estructura puramente basada en proyectos o una estructura intermedia de tipo matricial, el primer paso para que toda tu organización pueda empezar a gestionar sus proyectos con ITM Platform es consignar a qué departamento, proyecto o área competencial pertenece cada miembro.
De hecho, la flexibilidad se consigue gracias a la combinación de dos criterios:
Las unidades organizativas, asimilables a los departamentos tradicionales
Los grupos de trabajo, que permiten crear agrupaciones transversales. Por ejemplo, se pueden crear equipos de proyecto que tengan cierto carácter de permanencia. También se pueden emplear estos grupos para reunir a los expertos por competencias, de modo que los gestores de proyecto y de PMO puedan asignarlos con facilidad para tareas y grupos especializados.
Una vez hayas reflejado departamentos y unidades funcionales, podrás seguir definiendo los detalles que permitirán que ITM Platform te sirva para controlar en tiempo real los costes y los avances de tus proyectos en ejecución:
Tarifas horarias: ¿Cuánto cobran los miembros de tu equipo por hora? ¿Cuánto cobran los consultores externos? ¿Cuál es el sobrecoste de un grupo de trabajo en comparación con un técnico? Al indicar las tarifas por cada tipo de experto, ITM Platform te permite reflejar los costes reales de tus proyectos con la granularidad deseada.
2. Plasma tus procesos
ITM Platform te permite capturar cualquier metodología que estés empleando en tu organización para la gestión de proyectos. Aunque el software está orientado a capturar los componentes, procesos y grupos recomendados en estándares como PMBOK o Prince2, especialmente por lo que respecta a la gestión de la integración de los proyectos, no es necesario obedecer estrictamente estos manuales para gestionar correctamente los proyectos. La atención de la herramienta está puesta en prestar un servicio tecnológico flexible que permite capturar toda la información relevante y plasmar los flujos de proceso que existan en cada organización.
3. Conecta a tus equipos
ITM Platform empodera a todos tus equipos de proyectos, desde el más alto dirigente hasta el talento joven recién llegado.
Alta dirección: Los cuadros de mando y los informes personalizables tienen en los directivos altos a su público privilegiado. Quienes están interesados en ver métricas claves como el grado de avance de los proyectos por cada programa, el nivel de exposición al riesgo de los proyectos, o la composición de los costes por mano de obra según el proveedor están de suerte.
Directores de portafolio, directores de programas y directores de PMO
Los cargos que conectan la estrategia de la empresa con la gestión cotidiana de proyectos son los que más directamente se benefician de ITM Platform. Veámoslo en algunos aspectos diferenciados:
Recursos compartidos
En cualquier situación con proyectos transversales que compartan a expertos y analistas de áreas funcionales o departamentos distintos, es habitual que una de las atribuciones fundamentales del director de la PMO sea precisamente evitar los conflictos en la utilización de esos recursos compartidos: normalmente, se trata de profesionales cuya alta demanda se debe a que están muy cualificadas y son insustituibles en su especialidad. Los conflictos en recursos compartidos son la causa del retraso en el 42% de los proyectos transversales de grandes dimensiones.
Para evitar dichos conflictos, ITM Platform permite identificar de forma inmediata la sobreasignación de todos los recursos de la organización.
Proyecciones por escenarios
Las herramientas metodológicas de ITM Platform para definir objetivos de negocio y vincularlos a escenarios de ejecución de proyectos son uno de los aspectos más valorados por quienes gestionan un programa de proyectos.
Evaluaciones de portafolio
Los datos agregados de proyectos permiten llevar a cabo una evaluación continua de portafolio con la periodicidad que se desee. Desde el momento en que todo tu equipo de proyectos está utilizando la misma herramienta para planificar y ejecutar proyectos que para realizar seguimientos del portafolio, puedes decir adiós a las tediosas evaluaciones periódicas de portafolio que se alargan durante meses. Bastará con que extraigas los datos de ITM Platform para discutirlos con tu equipo.
Directores de proyecto
La posibilidad de combinar proyectos predictivos con metodologías ágiles permite que puedan convivir distintas relaciones con los clientes y con el desarrollo de productos y resultados dentro de un mismo portafolio unificado a partir de la gestión compartida financiera y de los recursos.
Por si fuera poco, los directores de proyecto se benefician de una experiencia de usuario optimizada para la integración de los proyectos en todo momento a partir de menús siempre visibles y fáciles de navegar.
Analistas y miembros de equipo
Los miembros de los equipos sin responsabilidades de planificación y control solo deben ingresar los datos de avance de sus tareas en ITM Platform. Para ello, cuentan con distintas interfaces auxiliares que ahorran tiempo y aumentan su productividad:
App de celular en Android y MacOS. Permite reportar el tiempo trabajado en una tarea. Es un apoyo fundamental para quienes están desplazados en clientes o en el lugar de la obra.
ITM Platform teambot. La integración de ITM Platform con Slack es un claro aliado de la productividad personal, ya que permite a cada miembro de equipo rastrear las tareas en las que debe participar y reportar los avances con sencillos comandos como /itmplatform list tasks
Además, los equipos de desarrollo de software que trabajan con JIRA para gestión de issues, pueden conectar éstos con sus proyectos en ITM Platform para realizar la gestión de su portafolio desde su entorno preferido.
4. PMO: alinea dirección de proyectos y planificación de portafolio
Los softwares de proyecto se pueden dividir en tres grandes tramos: gestores de tareas y equipos; planificadores de proyectos; y gestores de portafolio. Pocas herramientas consiguen encontrar el equilibrio entre los tres ámbitos. En ese difícil ámbito es donde destaca ITM Platform precisamente porque nuestra obsesión es optimizar el retorno de los proyectos desde el primer minuto, con mínimas barreras de entrada.
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La innovación sin control no es buena
La innovación es peligrosa. A pesar de los muchos beneficios de la comercialización de nuevos productos y servicios, es importante para cualquier organización privada no subestimar las complicaciones de practicar la innovación de forma cotidiana.
En pocas palabras: para una organización privada con recursos limitados, un exceso de innovación sin el suficiente control puede suponer la ruina en muy poco tiempo.
Las ideas innovadoras son, por definición, una apuesta muy arriesgada. Cuando se lanza un proyecto de carácter innovador, lo que se está diciendo es que se desconoce su futuro, su éxito y aceptación en el mercado, y a menudo también las dificultades técnicas para su desarrollo.
La solución: una gestión del portafolio de proyectos innovadores
A lo largo del tiempo, algunos proyectos innovadores fracasarán, mientras que otros tendrán éxito, saldrán al mercado y podrán incluso llegar a establecerse.
Esto quiere decir que, para llegar a la innovación exitosa, es imprescindible fracasar, cerrar proyectos defectuosos, exponerse al riesgo y, en definitiva, perder recursos financieros que no producirán resultados.
Para que el riesgo de la innovación no tumbe a tu organización es primordial tratar a los proyectos innovadores como un portafolio que se gestiona según criterios unificados.
El equipo que gestione el portafolio tiene, por lo tanto, la importante misión de monitorizar los proyectos innovadores de la organización. Entre sus responsabilidades se cuentan las siguientes funciones:
Exigir de los líderes de proyectos innovadores un claro argumento empresarial sobre la viabilidad comercial del desarrollo y su relación con las necesidades de los clientes.
Cuando no aparezcan candidatos espontáneos a la innovación, es fundamental solicitar nuevas propuestas en las direcciones y áreas estratégicas que se han identificado
Establecer criterios de evaluación para las propuestas
Evaluar las propuestas, descartando aquellas que sean demasiado arriesgadas o no prometan suficientes beneficios
Decidir los límites de inversión destinada a proyectos innovadores, así como la capacidad total de riesgo
Componer un portafolio equilibrado
Coordinar la gestión de los proyectos que componen el portafolio, especialmente en el caso de recursos compartidos.
¿Cómo monitorizar el portafolio de proyectos innovadores?
A la hora de componer el portafolio y con vistas a la monitorización de la innovación, es importante:
Tener un equilibrio adecuado entre distintos tipos de proyectos, como por ejemplo pequeñas innovaciones técnicas que mejoren un producto ya existente o productos y servicios totalmente nuevos; y niveles y tipos de riesgo.
Además, es fundamental que los proyectos innovadores no estén vinculados entre sí y puedan fracasar o proseguir de forma independiente. De lo contrario, si los proyectos comparten riesgos y tienen dependencias, el fracaso en un componente podría tener un efecto de arrastre sobre todo el portafolio. La idea fundamental de un portafolio equilibrado es la diversificación y la experimentación: que cada proyecto tenga vida propia.
Conseguir un número de proyectos suficientemente bajo como para que sea factible con los recursos disponibles (que a menudo estarán compartidos) y suficientementealto como para que permita la introducción de nuevos productos y un flujo de proyectos interesante para las evaluaciones semestrales y anuales del portafolio.
Evaluación de proyectos innovadores
Como indicábamos más arriba, para poder evaluar los proyectos innovadores y decidir si incluirlos o mantenerlos en el portafolio de nuestra organización, es importante definir una serie de criterios de referencia. Aunque dependerán del sector y las características de cada entidad, algunos criterios típicos son los siguientes:
Coste estimado
Tiempo de desarrollo
Consumo de recursos críticos
Alineación con los factores estratégicos de la organización
Carácter innovador y diferencial
Probabilidades técnicas de éxito
Probabilidades comerciales de éxito
Facilidad de imitación por competidores
Una vez seleccionados los criterios, es importante que se les asigne un peso que permita realizar estimaciones finales. El peso relativo de cada factor suele ser una medida de la situación de la organización. Por ejemplo, en consultorías que se apoyen en redes de colaboradores el consumo de recursos críticos será poco importante, mientras que la limitación del tiempo de desarrollo puede tener más peso que en otras organizaciones más estables, donde los proyectos innovadores puedan desarrollarse con estabilidad a lo largo de años.
La puntuación es una buena estimación del valor del proyecto. Sin embargo, la viabilidad de un portafolio innovador depende de una atención especial a la composición de sus riesgos. Por eso, más allá de esa puntuación final alcanzada por los proyectos a partir de los criterios seleccionados, se recomienda que la composición del portafolio de proyectos innovadores haga uso de una matriz de evaluación.
La matriz de evaluación de proyectos innovadores
Muchos de nuestros lectores ya conocen la matriz de evaluación de riesgos de ITM Platform. La evaluación de proyectos innovadores permite seguir una técnica del todo análoga.
En la matriz de evaluación de proyectos innovadores aparecen dos variables:
Retorno comercial esperado del proyecto
Nivel de riesgo
Aunque lo ideal sería que todos los proyectos se colocaran en el cuadrante superior izquierdo de la matriz, es posible que estos sean escasos y que existan muchos proyectos en los cuadrantes equilibrados señalados en azul (donde los retornos son proporcionales a los riesgos).
Teniendo en cuenta que es una buena práctica incluir proyectos de tipos diferentes con distintos niveles de riesgos y obrando a sabiendas de que, no importa lo que hagamos, algunas de las innovaciones no serán exitosas, un buen resultado es la asignación del presupuesto de proyectos con porcentajes que sigan una proporción semejante a la de la ilustración.
A partir de la ubicación de los proyectos innovadores en la matriz y de su combinación con la puntuación según los criterios anteriormente enumerados, debería ser bastante más fácil tomar la decisión final acerca de cuáles propuestas aceptar y cuáles descartar.
La innovación seguirá siendo arriesgada; pero una monitorización bien organizada aumentará las posibilidades de éxito y el aprendizaje de la organización, con el potencial de convertir proyectos fracasados en propuestas mejoradas, más ambiciosas y acordes con el pulso del mercado.
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El Pentágono no solamente es el símbolo de la potencia militar más poderosa del globo, sino el órgano supremo de dirección del ejército americano: la organización pública que más ha contribuido a la consolidación de la gestión de proyectos como disciplina. El desarrollo tecnológico que experimentó la industria armamentística y la expansión de las operaciones logísticas soportaron el desarrollo de numerosas metodologías y de una abundante clase de ingenieros.
Los gestores de proyectos y los responsables de oficinas de dirección de proyectos destacan por contar con perfiles técnicos muy sólidos, respaldados habitualmente por las distintas certificaciones del sector.
Aunque la contratación global es más fácil que nunca, la falta de fricción desplaza una presión enorme hacia los requisitos de coordinación con las nuevas incorporaciones.
ITM Platform está diseñado específicamente para apoyar a organizaciones multiproyecto: nuestra base de clientes incluye desde consultoras pequeñas hasta grandes corporaciones, como Grupo Lala, el primer fabricante de productos lácteos de todo México, o Spire Healthcare, el segundo gestor de sanidad privada en el Reino Unido.
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