Elegir en qué proyectos conviene invertir es una decisión estratégica que debe tomarse en base a datos objetivos. En este artículo exploramos el problema de la subjetividad y analizamos la solución que permite a la dirección tomar decisiones basadas en su plan de negocio, de forma rigurosa y transparente.

El problema

En negocios donde la fuente de ingresos proviene de realizar proyectos para clientes, es sencillo decidir cuáles son los que hay que poner en marcha: basta con elegir los de mayor rentabilidad. O todos, si se dispone de recursos suficientes. Sin embargo, los proyectos internos, como los de transformación, no suelen ofrecer un criterio tan directo pues su valor al negocio es menos evidente y, con frecuencia, más subjetivo de prever.

Que el valor previsto sea subjetivo, no significa que sus efectos no vayan a ser reales. Significa que los beneficios son difíciles de predecir y que las decisiones de invertir pueden estar basadas en percepciones. Este es un reto que las direcciones de organizaciones han tratado abordar desde siempre. El recurso más utilizado como solución ha sido el del “caso de negocio”, que exige a los promotores expresar la rentabilidad o aportación de valor de su iniciativa en términos medibles, ya sea en aumento de ventas o en reducción de costes.

La principal dificultad que presenta el caso de negocio utilizado por sí solo es el factor humano: un impulsor de una iniciativa tiene una fuerte motivación para dar cifras positivas que demuestren que su idea es rentable. Es deseable contar con intraemprendedores motivados, pero es esencial validar sus cifras a través proceso de homogeneización y objetivación.

La segunda dificultad de pedir rentabilidad prevista a proyectos internos surge con que cada promotor tiene una visión limitada a su área de competencia, defendiendo su parcela sin considerar la visión de conjunto. A su vez, la dirección considera estos casos de negocio como si hubieran sido generados con los mismos criterios, lo que no suele ser el caso: cada promotor aplica con diferente grado de ingenio los datos a la misma plantilla. El problema a resolver pues, consiste en conocer de forma objetiva qué iniciativas aportarán más valor al negocio cuando los proyectos entreguen sus beneficios esperados.

 

El enfoque

Cuando se trata de valor, no siempre es posible aplicar un criterio puramente financiero a través de previsiones de rentabilidad de los proyectos de forma aislada y comparándolas después entre sí.

  • La aportación de valor de un proyecto al plan estratégico puede ser más amplio que la rentabilidad, incluso en el supuesto de que los ahorros o ganancias se hayan calculado de forma realista. Por ejemplo, un proyecto de automatización de un proceso puede arrojar unos ahorros modestos, pero influir positivamente en un objetivo prioritario de percepción de calidad en los clientes.
  • La planificación estratégica de proyectos no debe considerar las iniciativas de forma aislada, pues el resultado del conjunto puede ser mayor a la suma de las partes. Es frecuente que el resultado de unos proyectos habilite a otros, y su conjunto ofrezca valor estratégico. Este es el motivo por el que la gestión de programas y de portafolio excede a la gestión de proyectos.

La gestión estratégica de proyectos es competencia de la dirección y debe ser facilitada por la oficina de proyectos (PMO) en la medida en que sus objetivos sean la maximización de valor y no únicamente la coordinación transversal. Así pues, el enfoque de la planificación estratégica de la composición de la cartera de proyectos debe considerar dos elementos principales:

  1. Un plan estratégico que exponga los objetivos de la organización
  2. Una lista de propuestas de proyectos (iniciativas)

Con estos dos elementos, realizaremos una priorización de iniciativas que las ordenará de mayor a menor valor, generando una lista ordenada de proyectos aprobados (backlog de portafolio).

Gestión estratégica del portafolio

Una gran ventaja que ofrece la priorización de proyectos por valor es que admite aplicar sobre su resultado las restricciones de recursos a modo de línea de corte. Si disponemos de una lista ordenada por valor y –por ejemplo- una limitación presupuestaria, podremos establecer la aprobación de proyectos en base a los que aporten mayor valor y que se encuentren dentro de presupuesto disponible.

 

El proceso

Una vez que disponemos de los dos elementos principales (objetivos y demanda), podremos iniciar dos procesos de clasificación que pueden ejecutarse en paralelo o ir en secuencia. Lo realmente importante es aislar el uno del otro para garantizar la objetividad y la adecuación a criterios generales.

Proceso 1: Priorización de objetivos

Intervinientes: el comité de dirección

Objetivo: Poner unos objetivos delante de otros, con peso específico de cada uno sobre el total.


En ocasiones, los planes estratégicos ya especifican las prioridades, pero en otras no otorgan un peso explícito por objetivo. Por ejemplo, ¿cómo de más importante es “Crecer en ventas un 20%” que “Aumentar eficiencia operativa en 15%”? Existen varias técnicas para lograr una tabla como la anterior. Desde las más sencillas y directas como un simple acuerdo del comité de dirección, a las más sofisticadas como el proceso analítico jerárquico (PAJ o AHP en inglés). Esta última ofrece mayor rigor, siendo su ejecución muy sencilla si se dispone de una herramienta de comparación por pares, como la que proporciona ITM Platform.

Comparación de objetivos por pares (PAJ / AHP)

Esta sencilla tabla generará una lista ordenada y cuantificada de objetivos. Como complemento de apoyo, ITM Platform calcula un “ratio de consistencia” que indica cómo de lógica y objetiva está siendo la priorización. En este artículo (enlace externo en inglés) encontrará una explicación de cómo se calcula este índice Es posible realizar diferentes conjuntos de comparativas entre los mismos objetivos a través de escenarios, e incluso usar diferentes objetivos para distintos programas. La realidad es compleja y no siempre hay una única combinación o escenario.

Proceso 2: Aportación de valor de proyectos a objetivos

Intervinientes: el comité de proyectos y promotores.

Objetivo: determinar cuánto aporta cada proyecto a cada objetivo.

(imagen obtenida de ITM Platform)

Ignorando por ahora la relevancia de cada objetivo sobre el plan estratégico, este paso asignará un peso a la aportación de cada iniciativa a cada objetivo. Este peso se traducirá a un número en base 100, pero si utiliza ITM Platform podrá también usar la comparación por pares anteriormente utilizada o bien utilizar una metodología cualitativa a base de ideogramas como la de la imagen (Harvey balls), que ofrece un apoyo visual al conjunto.

Proceso 3: Análisis de la selección óptima de la cartera

Las dos fases anteriores ofrecen los parámetros necesarios para que el sistema calcule el valor de cada proyecto, en base 100 y en función del valor de cada objetivo

Lista de iniciativas ordenadas por valor

Si el dinero no fuera un problema, probablemente realizaríamos todos los proyectos “razonables”. Pero en una organización real, los recursos disponibles son finitos y la lista de iniciativas anterior no es suficiente para realizar una buena selección de cartera de proyectos. Así pues, no solo basta con seleccionar los proyectos de mayor valor, sino que además es preciso filtrar aquellos que entren dentro de las restricciones, ya sean económicas, de recursos técnicos y humanos, o temporales. En este artículo vamos a utilizar el presupuesto disponible como ejemplo de restricción principal, pues se trata del caso más frecuente. Imaginemos que debemos seleccionar una cartera de proyectos que no exceda de $900,000. Tomando la lista anterior, está claro que el “Nuevo producto estrella” ($1.5M) excede por sí mismo esa cantidad y además aporta un valor similar a otros proyectos más económicos.

Así pues, con los datos que tenemos, elegimos la combinación de proyectos que más se acerca al presupuesto disponible: un total de $885,400 y un valor de 62% acumulado en tres proyectos.

Selección de proyectos dentro de límites

Con esta selección cumpliríamos con los criterios. Pero observe que el gráfico central de frontera eficiente está indicando que la selección no es óptima (valor/coste) y que existen combinaciones mejor que esa: similar valor por menos dinero o mayor valor a la misma suma.

Frontera eficiente

Y, en efecto, con una cartera de un total de $528,840 logramos una aportación de valor muy similar por un 35% menos de coste.

Si le interesa entender cómo se realiza el esquema de cálculo, descargue la guía en: Seleccion de proyectos en escenarios

 

Conclusión

Es posible aplicar rigor en la selección de la cartera de proyectos, basando la selección en el valor que aportan a la estrategia de negocio. Las claves principales con las que debe contar:

  • Una separación del trabajo entre el equipo directivo que define y prioriza objetivos, y los equipos que analizan los beneficios por proyecto
  • Un proceso auspiciado por la dirección, que exija rigor en las decisiones de inversión y transparencia entre equipos
  • Una plataforma integradora que aglutine la información y exponga los resultados

Si quiere saber más sobre la dirección de organizaciones por proyectos, descargue el libro blanco, con el que aprenderá a:

  • Conectar la dirección de la organización con la de proyectos
  • Gobierno de la cartera de proyectos para crear ventaja competitiva
  • Gestión ágil de portafolio

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edificios azules, anaranjados y grises PMO Corporativa = EPMO

Las PMOs corporativas también se conocen generalmente “Enterprise” PMOs o EPMOs. El término se ha fortalecido con el tiempo porque se entiende que hay características comunes a todas las empresas, independientemente de la naturaleza de sus productos y servicios, que afectan directamente a los desafíos y atribuciones que la oficina de proyectos debe asumir.

Una EPMO reporta directamente a los cargos ejecutivos más altos de la organización. Muy a menudo, coexisten con otras PMOs de un nivel más bajo, por ejemplo las creadas para la coordinación de programas o de una unidad de negocio, pero que no tienen el alcance global de una EPMO.

A menudo se dice que las EPMOs  son el instrumento más importante para asegurar que la estrategia corporativa se ejecute en todas las áreas de la organización.

La EPMO sería, entonces, un catalizador, un motor orientado a promover la constante transformación en un entorno cuya inercia natural conduciría a la inmovilidad.

Implemente su PMO corporativa con ITM Platform. Solicite una demostración personalizada.

 

Responsabilidades: se comienza por decidir las iniciativas justas

Cada acción tiene asociada un costo de oportunidad. Incluso cuando está claro lo que se está haciendo, está también claro que se están descartando muchas otras acciones.

Cuando, además, se trabaja en una gran organización, la falta de alineamiento de los departamentos con la estrategia corporativa puede dar como resultado un derroche de energía significativo.

Por esta razón, el enfoque EPMO es doble:

  • Asegura que las iniciativas correctas son las que se inician (“doing the right things”)
  • Asegura que éstas se gestionan correctamente (“doing things right”)

Es, por tanto, un seguimiento constante de la alineación estratégica para todo el trabajo planeado y en curso.

Otras responsabilidades incluyen, por supuesto, las áreas tradicionales de las PMOs, tales como entrenamiento y tutela (de los otras PMOs); la gestión del valor, que es fácil de perder de vista en entornos complejos; Planificación de recursos; Gestión de la demanda o coordinación entre PMOs.

Puede descubrir más en el libro blanco: gestión basada en proyectos (PBM)

 

Beneficios de una EPMO

En cualquier caso, vale la pena revisar estos beneficios:

  • Aumento del número de proyectos entregados a tiempo
  • Mejor alineación estratégica entre proyectos y objetivos de negocio
  • Mayor apoyo a los proyectos departamentales, y con ello, mayores posibilidades de éxito para el proyecto, que puede reunir el apoyo requerido en momentos críticos
  • Menor solapamiento del trabajo entre departamentos
  • Mayor colaboración interdepartamental
  • Mayor visibilidad de las iniciativas corporativas
  • Mayor ROI para los proyectos implementados, especialmente en términos no financieros
  • Entrega más eficiente de proyectos – y más rápida en poner nuevos productos y servicios en el mercado
  • Un enfoque mejor estructurado para el tratamiento de los riesgos, incluyendo su mitigación

Factores del éxito de un EPMO

  • Ubicación orgánica: inmediatamente por debajo de la dirección general o el comité de dirección
  • Cambiar el modelo de gestión de acuerdo a las buenas prácticas, para que la nueva EPMO no sea percibida como un rival de las PMOs y gerentes de proyectos existentes
  • Complementación a la función directiva: apoyo en la toma de decisiones, sin privar de autonomía ni generar problemas políticos
  • Autonomía respecto a las áreas funcionales, para que no dependa de TI, de recursos financieros, humanos, etc.
  • Todos las PMOs subordinadas deben reportar, ya sea directa o indirectamente, a la EPMO. De lo contrario, se creanrán bolsas de información que no fluirán
  • El perfil competencial debe combinar la gestión de proyectos con la visión empresarial: quienes forman parte de la EPMO asesorarán a los directivos en la toma de decisiones críticas y capacitarán a los directores de proyectos
  • Ninguna EPMO podrá funcionar razonablemente bien si antes no se logra un alto grado de estandarización.

Referencias:

 

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desarrollo de software, desarrollo de diseño, implementar análisisUna oficina de gestión de proyectos (PMO) puede cumplir múltiples funciones relacionadas con la supervisión del portafolio de proyectos de una organización, a menudo con funciones directivas y con una orientación estratégica que se añade a la capa de simple control y seguimiento.

Sin embargo, no está claro qué es o cómo se estructura una PMO ágil. Cada vez es más urgente aclarar este aspecto, ya que muchas organizaciones, especialmente en el campo del desarrollo de software y aplicaciones, se apoyan enteramente en metodologías ágiles, como SCRUM.

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Sin embargo, antes de entrar en materia hay que aclarar tres sentidos distintos de qué puede entenderse por PMO ágil.

Desambiguación: ¿Qué entendemos por ágil?

Una PMO ágil se puede referir a varias situaciones, como, por ejemplo:

1) La implementación ágil de una PMO

Como el proceso de puesta en marcha es largo, complejo y puede tener dificultades para demostrar sus beneficios a interesados con alta capacidad de influencia, algunos expertos aconsejan que el enfoque a la puesta en marcha sea ágil y se proteja de las críticas hacia una estructura que todavía no está funcionando al 100%. Además, es posible que los distintos stakeholders no estén de acuerdo en cuál debe ser el papel de la PMO en la organización, en cuyo caso su escrutinio sobre el desarrollo de la puesta en marcha será necesariamente desigual.

Para luchar contra esa desventaja, una PMO cuya implementación se concibe como un proyecto ágil debe entregar procesos y funciones útiles para la operación de la PMO de forma continua y temprana.

La medida del progreso del proyecto, como es lógico, está dada por la funcionalidad de la propia PMO.

Una implementación ágil suele estar caracterizada por una fase de diagnóstico inicial, a la que se siguen fases de planificación, ejecución y cierre que se pueden iterar varias veces hasta que la PMO cuente con la madurez deseada.

Sin embargo, en la primera iteración de la ejecución, la PMO ya asume características que le permiten operar en una o varias de sus funciones.

2) El papel de una PMO cuyo objetivo sea administrar el portafolio de proyectos           siguiendo principios ágiles

No es imprescindible haber adoptado SCRUM en toda la organización para que nos interese beneficiarnos de algunas de las ventajas de los principios ágiles a escala corporativa.

Por ejemplo, la agilidad aplicada a todo el portafolio de proyectos permite tomar decisiones tempranas y rectificar la planificación inicial de los proyectos cuando se modifica el contexto que los justificó.

3) El papel de una PMO en una organización que haya adoptado exclusivamente metodologías ágiles de gestión de proyectos.

¿Qué pasa cuando una organización que trabajaba con metodologías clásicas o waterfall pasa a orientarse por SCRUM u otras metodologías ágiles?

¿Cuál es el papel de la PMO en esta nueva situación? ¿Se aborta la misión y se suprime la oficina, o se le dota de un nuevo significado?

El papel cultural y de gestión del cambio de la PMO se puede mantener por completo. En el nuevo contexto, la PMO facilita el despliegue de la cultura ágil en distintos aspectos de la organización.

Los aspectos predominantes son los siguientes:

  • Formación: Incluye el entrenamiento en metodologías ágiles, la preparación de encuentros y talleres, la profundización para miembros clave, así como servicios de coaching
  • Vigilancia del trabajo: Aunque la filosofía ágil es muy horizontal y no exige tanto control externo, una PMO puede soportar el desempeño de los equipos ayudándoles a administrar el backlog, ofreciendo claridad en el desempeño de los equipos mediante una visión externa imparcial
  • Interlocución con el negocio: Uno de los aspectos fundamentales del “agile manifesto” es el esfuerzo constante de comprender la necesidad del cliente y orientar el trabajo a la entrega de utilidad. En proyectos internos, es fundamental que haya una cadena de transmisión bien engrasada con quienes administran la estrategia corporativa para que sepan que los equipos de ingeniería están trabajando en los aspectos más críticos y que entregan mayor valor al negocio.

A continuación, detallamos mejor en qué consiste la labor de una PMO ágil en este último supuesto.

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El matiz es importante, ya que nuestros lectores saben perfectamente que gestionar proyectos ágiles implica una orientación permanente a los requisitos del cliente y ciclos de evaluación muy frecuentes. La pregunta es cómo se pueden entroncar en esas estructuras cíclicas las responsabilidades de guía metodológica, centralización, control y dirección de la PMO, manteniendo la orientación al cliente y la perspectiva de negocio.

El riesgo fundamental es crear un pequeño monstruo burocrático que coagule las exigencias metodológicas sin aportar valor.

Los fallos en la concepción de una PMO

El problema principal surge cuando, para el logro de proyectos ágiles, se intenta marcar unas reglas de actuación que no hacen más que encasillar y limitar las tomas de decisiones.
Un error recurrente a la hora de crear las PMO en entornos ágiles es precisamente concebirlas como oficinas centralizadas que imponen normas y políticas internas. Se corre el riesgo, por ejemplo, de coartar la libertad de acción y el margen de maniobra que son fundamentales para producir valor en todos los sprints.
La PMO no puede ser confundida con un órgano meramente de control y que pretende encajar los proyectos ágiles en tácticas, metodologías y proyectos principales del administrador que han sido preconcebidos sin una atención especial a la naturaleza cambiante de los proyectos ágiles.

Una primera interpretación correcta de la PMO ágil

En contraposición a la PMO centralizadora y burocrática, lo más atractivo en un entorno ágil es el desempeño de una función de facilitación.

Eso puede pasar por establecer recomendaciones que ayuden a gestionar la carga de trabajo, distinguir entre tareas prioritarias y accesorias, e incluso fijar unas pautas básicas de desempeño y ética de trabajo que sean acordes con los valores y la misión de la organización, de manera que todos los proyectos estén orientados crecimiento y la consolidación de la organización.

Una PMO ágil es, entre otras cosas, aquella que se enfrenta a los retos de conocimiento específicos que obstaculizan la mejora operativa en el desempeño ágil, es a decir, se asegura de compartir el conocimiento adquirido, tanto dentro de un mismo equipo de proyecto como entre proyectos distintos.

En el primer caso, lo difícil es que la experiencia y especialización acumulada por los más veteranos no se quede limitada a las tareas que ellos ejecutan – lo que crearía cuellos de botella; en el segundo, lo difícil es que la experiencia en el desarrollo de un proyecto no se olvide con su finalización, sino que pase a engrosar la experiencia acumulada por la organización.

Finalmente, una de las metas principales de la PMO ágil consiste en hacer funcionar a todas las piezas de la organización que toman parte en un proyecto como un equipo, e incluso como un equipo de equipos. En este sentido, es importante que quien vaya a coordinar los trabajos de la PMO acredite las siguientes virtudes:

  • Relaciones. Buenos contactos tanto con los líderes de otros departamentos como con las personas integradas en otros proyectos.
  • Confianza. La franqueza en el trato con quienes van a influir en el proyecto es clave para que llegue a buen puerto.
  • Experiencia. Sin duda, haber afrontado anteriormente proyectos similares proporciona elementos de juicio suficientes para abordar los que vendrán.

Las metas de una PMO ágil

Una PMO Ágil debería desenvolver las siguientes funciones:

  1. Gestionar la entrada de nuevos proyectos. No tiene sentido aprobar proyectos por encima de la capacidad de entrega de los equipos de desarrollo. La PMO puede funcionar como el ama de llaves para resistir la tentación de empezar los proyectos demasiado pronto. Hay que esperar a finalizar proyectos para empezar otros de igual tamaño.
  2. Validación de las normas de planificación a través de un programa. La probabilidad de los cambios inesperados e innecesarios ha de ser reducida al máximo, debido a la comprensión global del programa.
  3. Creación de programas formativos. La formación es fundamental para que el conocimiento de los equipos sea verdaderamente complementario y no existan áreas vacías. La detección de lagunas debe ser la base para proponer formación a los miembros.
  4. Limitar el derroche. Solo la PMO tiene suficiente información sobre dónde se malgastan esfuerzos y tiempo. Es posible que distintos proyectos tengan patrones similares que apunten a la ineficiencia de los procesos. Llamar la atención sobre ellos es el primer paso para curarlos.
  5. Entrega de informes. La realización de informes que consoliden una visión acreditada del estado de una parte del proyecto o de su visión global facilitará la interpretación relativa a si los asuntos de la organización se están llevando a cabo de la manera más funcional. Las conclusiones que podamos sacar de estos informes pueden llegar a tener importancia en la asignación de o fijación de horarios de trabajo.
  6. Normas empresariales relacionadas con las prestaciones del proyecto. Cuando se toma un compromiso relativo a un proyecto, es imprescindible no perder de vista que hay unos resultados mínimos que tienen que ser cumplidos. Este deber también facilita el ajuste a unos contenidos homologables con los proyectos de calidad existentes.
  7. Validación de un plan de recursos. Todo proyecto requiere una asignación de recursos realista. La cantidad de recursos de una organización siempre será insuficiente para afrontar todos los proyectos que puedan generarse, por lo que es preciso seleccionar, analizar concienzudamente y no precipitarse. La asignación ha de ser razonable (es fundamental minimizar los riesgos) y tiene que basarse en que, en un cómputo global final, se compensen lo invertido y logrado.

En definitiva, esperamos que este texto te haya servido para entender cómo tiene que funcionar una PMO ágil.

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