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La presencia de ITM Platform en Zapier hace justo eso: ahorra el tedioso trabajo de la gestión de tareas

Cada vez son más las empresas que salen del contexto de instalaciones locales y van a soluciones en la nube, incluso para gestionar unidades centrales al negocio, somo el desarrollo de software, control financiero, gestión de proyectos u operaciones de marketing. Cada vez que una organización identifica implicaciones de una unidad sobre otra, la cuestión lógica es cómo estas pueden conectarse a través de una integración.

Este reto se ha simplificado enormemente y en muchos casos se ha hecho posible con Zapier. En caso de que no lo conozcas aún, Zapier es un servicio web que permite conectar cientos de aplicaciones sin escribir una sola línea de código. Así, como usuario de ITM Platform, ahora tienes cientos de nuevas posibilidades para manejar tus proyectos con mucho menos trabajo manual.

Asigna tus tareas con ITM Platform y Zapier

No importa en qué parte de la nube residan, si hay un disparador Zapier, puedes crear tus tareas en ITM Platform.

En general, las herramientas que utilizas hacen cosas como abrir tickets de clientes, recogen opiniones del mercado o reciben archivos en el email. Esta información puede convertirse en un elemento de acción si se recoge en ITM Platform. Por ejemplo, puedes asignar una tarea a un miembro de tu equipo cada vez que alguna de las cosas anteriores suceda.

Con Zapier, puedes recoger información de allá donde se produzca y crear una tarea en el proyecto que decidas, dentro de ITM Platform. Tal y como sucede con Teambot para email o Teambot para Slack (nuestro “bot” para ambas plataformas), el foco está en la combinación de simplicidad y de visibilidad.

Otro ejemplo: puedes alimentar el panel de un proyecto Kanban en ITM Platform, usando herramientas sencillas de gestión de tareas como Trello o Asana, pudiendo entonces gestionar costes, riesgos, y el portfolio de proyectos desde ITM Platform.

También puedes usar Google Sheet para cumplimentar todos los requerimientos de un proyecto y alimentar en masa el proyecto en ITM Platform.

Otras aplicaciones quizá menos evidentes pueden ser muy útiles: capturar emails de Gmail, tareas de Wunderlist o mensajes destacados de Slack que irán a ITM Platform en un simple clic.

¿Quieres empezar con nuestras plantillas Zapier?

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teléfono, configuración de la navegación, localización, nube, mensajesHoy en día, no es extraño ver cómo cada vez más negocios abren la puerta a la era digital y se suman al fenómeno app, creando una de estas novedosas herramientas para sus propios beneficios, que no son pocos. Este hecho no se está dando por comodidad de las propias empresas, sino que son los propios usuarios los que demandan el giro digital hacia las aplicaciones móviles. Analicemos esta situación con algunos datos empíricos: según el informe de ditrendia del año 2016 en Europa, 78 de cada 100 habitantes cuenta con un teléfono móvil inteligente (smartphone), el tráfico global móvil crecerá cerca de 8 veces entre 2015 y 2020 y, en el mundo, el uso de aplicaciones (apps) ya supone el 54% del tiempo gastado en el mundo digital.

Como la atención del usuario digital es uno de los recursos más limitados y valiosos, es lógico que una app robusta y cómoda sea un instrumento básico para que cualquier empresa pueda competir por ese tiempo de navegación. Si además tenemos en cuenta que los pagos por teléfono móvil no han hecho más que comenzar, como revela la explosión del sector fintech, las oportunidades de negocio están más que claras. 

Empieza a gestionar todos tus proyectos digitales en un mismo entorno colaborativo con ITM Platform

¿Por qué tu empresa debería desarrollar su propia aplicación móvil?

Al igual que a finales de los 90 las páginas web se abrieron paso en el mundo empresarial y hoy en día si no estás en internet no existes, lo mismo está sucediendo con las aplicaciones de móvil. Entonces, ¿qué ventajas tiene una app con respecto a una web?

1. Siempre presente (mind share):

Nuestra app va a estar de manera muy presente y continuada en los smartphones de nuestros clientes. Cada vez que el usuario visualice su teléfono, nuestra marca estará ahí, contribuyendo con esto a su presencia en la mente de nuestros consumidores.

2. Siempre disponible:

La app está instalada en el smartphone o tablet, accesible para ser usada inmediatamente, a diferencia de una web que impone abrir un navegador y buscar el sitio. Y, lo que es más importante aún, las apps han pasado a ser el principal medio por el cual una empresa se relaciona con sus clientes, sin pasar por el proceso de o bien tener una “entidad física” o una página web.

3. Nuevo canal de comunicación con los clientes:

Los dispositivos móviles son importantes canales de comunicación en el que compartir noticias, imágenes e información relevante para los usuarios o clientes. Y no sólo eso, las apps permiten realizar tareas que antes resultaban imposibles, como por ejemplo comprar desde el sofá o realizar transferencias bancarias sin tener que pisar un banco.

4. Mejora la relación con los clientes:

Posibilidad de establecer comunicaciones directas con tus clientes, generando estímulos inmediatos en los usuarios.

5. Amplia difusión de tus contenidos

La sincronización de la app con las redes sociales de la empresa mejora la difusión y viralización de los contenidos.

6. Mayor visibilidad

Una aplicación móvil, al estar hospedada en las principales tiendas de aplicaciones como Google Play Store y App Store de Apple, estará disponible para miles de usuarios interesados en tu producto.

7. Notificaciones

Podrás crear una relación más fuerte con tus usuarios que la que podrías conseguir utilizando otros medios, ya que estarás tan cerca de ellos como ellos lo están de sus dispositivos. Desde el punto de vista de la comunicación, podrás enviarle notificaciones con promociones, descuentos, ofertas, encuestas y mucho más. Eso sí, tendrás que medir bien la frecuencia para que el usuario no decida desinstalarse la aplicación.

8. Y lo más importante, genera “engagement”:

La mejor cosa sobre el canal móvil es que se da a las empresas la posibilidad de participar con sus clientes en tiempo real, según la ubicación, el horario y sus gustos, brindando la oportunidad de crear un perfil y responder en virtud de él.

 

¿Qué pinta la gestión de proyectos en todo esto?

Las PMO tienen un papel primordial en el desarrollo de una aplicación ya que, sin sus tareas de gestión, difícilmente se podrían llevar a cabo los trabajos necesarios de forma coordinada.

Al fin y al cabo, normalmente una app no es un solo proyecto, sino que su puesta en marcha exige la coordinación de proyectos distintos y de equipos multifuncionales. Por una parte, por ejemplo, estará el trabajo de desarrollo de negocio orientado a explotar el nuevo canal como una fuente de ingresos; de la otra, todo el trabajo relativo a la integración de datos; y por último, la creación de la propia app y sus prestaciones. Sin una gestión de proyectos avanzada, es difícil que la app no se convierta en una pesadilla.

El gestor de proyectos será el encargado de mediar entre nosotros (como promotores del proyecto) y el equipo, de mantener el tempo del desarrollo de la aplicación para cumplir con las fechas límites y de que todo esté a punto para que funcione de la mejor manera posible, lo que incluye el mantenimiento de la aplicación y todas las tareas que se realizan a posteriori.

Por otra parte, el equipo de la PMO o el director del portafolio de proyectos, en el caso de que sean personas distintas, se encargarán de analizar todas las dependencias entre el proyecto de desarrollo de la aplicación y todos los demás proyectos, actividades y servicios que pueden convertir el proyecto en un éxito o, por ejemplo, puedan provocar retrasos o afectar al correcto avance del trabajo. Es importante contar con una herramienta de gestión de portafolio, como ITM Platform, para desempeñar este trabajo correctamente.

Una PMO directiva, por ejemplo, tendría la capacidad de desviar recursos e inversión desde proyectos secundarios para que se cierren a tiempo los aspectos críticos que puedan bloquear la implantación de la aplicación en alguna de sus fases.

 

¿Por dónde empezamos a gestionar un proyecto de desarrollo móvil?

Dentro de nuestra empresa, quizás los más indicados para poner en marcha la creación de la app sean el Director de Innovación o el Director de Sistemas de Información, ya que sus funciones están muy entrelazas con el desarrollo de la aplicación, según las directrices que haya marcado el plan estratégico de la empresa. Dentro de las etapas que comprendería un proyecto de desarrollo app encontramos:

1. Tener una buena idea: Si ya tienes una idea para tu aplicación, puedes saltarte este punto. Si no es así, lo que realmente necesitas es buscar un problema o necesidad al que darle solución. Es decir: ¿cómo puedes añadir valor a tu cliente relacionándote con él a través de una app? ¿Qué tipo de servicios y características se pueden desplazar desde el contexto físico al entorno digital?

2. Planning: Las ideas y los planes de negocio están muy bien, pero la documentación adecuada es aún mejor. Los estudios de mercado, el desarrollo del MVP, el lanzamiento inicial, los cronogramas, el presupuesto… Tendrán que estar incluidos en tu plan de negocio, que revisarás cientos y cientos de veces. Es recomendable que el jefe de proyecto se adueñe de la planificación mediante metodologías ágiles que permitan lanzar cuanto antes un prototipo funcional

3. Desarrollar la aplicación: es decir, crear el Wireframe (el proceso de crear una maqueta o prototipo de la aplicación). Debemos tener claro si queremos que nuestra app esté disponible para el sistema operativo Android, iOS o Windows Phone y si cumple los requisitos que estos sistemas imponen. En esta etapa del proceso también entra el diseño de la interfaz y la hoja de ruta con la que el usuario navegará a través de la app. Sería muy útil para el desarrollador que hicieras un boceto de los servidores, los APIs y los diagramas de datos.

Según un calculador web para saber el precio de que tendrá desarrollar nuestra app (en este caso hemos utilizado los parámetros más sencillos de la encuesta), este rondará entre los 5.000 y los 20.000Un factor esencial a la hora de calcular este presupuesto es el coste por hora del programador, el cual puede oscilar entre los 30€ y los 120€ (dependiendo si se trata de un freelance con poca experiencia, una agencia especializada o un programador senior bien remunerado).

Este proceso es el más complejo, por lo que debemos descomponerlo para poder entenderlo mejor:

  • a. La investigación previa sirve para asentar las bases necesarias sobre las que sustentará nuestro desarrollo, además de proveernos de la información necesaria sobre nuestros principales competidores.
  • b. Deberemos realizar el wireframe y la documentación de a aplicación para poder perfeccionar las ideas iniciales y continuar por el camino correcto. También es conveniente la creación de una hoja de ruta para visualizar cómo se enlazan las pantallas entre sí y cómo los usuarios navegarían por la app. Llegados a este punto, hay que tener muy presente qué hace que los usuarios utilicen una app frente a una web.
  • c. Una vez tengamos las bases sentadas, habrá que evaluar la viabilidad técnica: asegurarnos de que el sistema back-end admita la funcionalidad de la app. Para ello, deberás acceder a información proporcionada por APIs públicas y, dependiendo del formato de nuestra app (móvil, Tablet, portátiles, etc.) y de la plataforma utilizada (iOS, Android, etc.), tendrá distintos requisitos.
  • d. En la fase de desarrollo, las distintas partes de la aplicación, descompuestas en historias de usuario, se asignan a los miembros del proyecto en sprints, es decir, ciclos de entrega de unas dos semanas. Esto permite que el prototipo mínimo esté listo para el testeo cuanto antes.

4. Prototipo: construye un prototipo rápido para entender de primera mano lo que funciona y lo que no en tu app y así poder cambiarlo. No hace falta que esté todo perfecto, simplemente ofrece al usuario una experiencia similar a la que tendría con la app terminada para así tú obtener la retroalimentación que necesitas para poder continuar y finalizar tu proyecto de app.

5. Testeo de la aplicación: hará falta tener listo un prototipo para poder probarlo con posibles usuarios de la app terminada. Haz que naveguen por tu wireframe y monitoriza todos sus pasos para saber qué necesitas mejorar para poder adaptar mejor tu app a los usuarios.

6. Revisar y mejorar la app: una vez que hayas sometido tu futura app a todas las pruebas posibles y hayas realizado los cambios necesarios basándote en el feedback recogido en los “testeos”, deberás pulir la idea, el uso y el objetivo de tu aplicación. Esto implica añadir nuevas historias de usuario al proyecto y volver a pasar por las fases de desarrollo, testeo y revisión hasta que el producto esté listo para pasar a la fase 7. Por este motivo es tan importante tener una definición de acabado (definition of done) que permita al equipo desplazarse entre tareas sin eternizarse.

7. Lanzamiento y mantenimiento: tras haber publicado la aplicación terminada en plataformas tales como Apple Store o Play Store, proceso que puede llevarnos desde unas horas hasta unos días, dependiendo de si cumple o no las políticas regulatorias de cada sistema, debemos llevar a cabo su mantenimiento, lo que incluye actualizaciones, mejores y hasta el desarrollo de nuevas funcionalidades. También se ha de dar soporte técnico al cliente para solventar posibles errores o bugs que no se hayan detectado durante las pruebas.

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buque de carga en marcha visto desde el arco

La gestión de valor tradicional

Es habitual expresar el valor en el proyecto con la siguiente fórmula:

Valor (resultado) = Alcance/Coste

 

De este modo, en teoría, si queremos incrementar el valor del proyecto, tendríamos dos opciones: incrementar el alcance más que el coste o reducir el coste más que el alcance.Es decir, hablando desde una perspectiva matemática, no habría ninguna objeción contra estas dos posibilidades, ya que la fórmula inicial las habilita.

Sin embargo, es aquí donde surge el problema. Como muy bien sabemos, la gestión de proyectos es el arte y la ciencia de producir resultados que nunca antes se habían conseguido (algo que es bastante alucinante, si te paras a pensarlo). Desafortunadamente, la sencillez de esta fórmula de valor no llega a captar la complejidad y la dinámica del proyecto, lo que sería en cierto modo equiparable a intentar predecir el tiempo aplicando las leyes de la termodinámica.

En otras palabras: explorar otras opciones para incrementar solamente el alcance no garantiza un incremento del valor, pero tampoco lo garantiza una reducción del coste sin observar detenidamente el impacto que tendría en el alcance actual.

El éxito de un proyecto se puede medir en términos de la exactitud/satisfacción con la que consigue alcanzar el resultado deseado en el tiempo y coste de entrega predeterminados. Esos términos se expresan en forma de objetivos de proyecto. Todos los proyectos tienen prioridades distintas que vienen establecidas entre estas limitaciones y los requisitos del proyecto se ordenan para centrar el proyecto en un objetivo principal: hacer lo correcto.

Mientras que el enfoque más tradicional proporciona una buena línea base para establecer parámetros amplios para la gestión de valor, si seguimos las «tácticas matemáticas» a ciegas podríamos acabar olvidando o perdiendo valor crítico.Webinario ¿Cómo optimizas el valor de tus proyectos?

El valor del proyecto más allá  de los parámetros habituales

Tradicionalmente, hemos defendido y monitorizado el éxito y la prestación del proyecto en forma de Alcance (requisitos implementados), Tiempo (los resultados del proyecto obtenidos a tiempo), Coste (costes del proyecto vs presupuesto inicial) y Calidad (KPI alcanzados). Los proyectos que cumplen estos objetivos se han considerado exitosos y, de este modo, han solido generar el valor esperado para la organización y su negocio.

Aunque estos parámetros otorgan una buena indicación del rendimiento del proyecto, suelen fallar a la hora de mostrar una imagen completa del valor esperado o creado por un proyecto.

Esta es la razón por la que es cada vez más importante hablar sobre el valor en sus propios términos, en lugar de tratarlo como un producto de los parámetros citados anteriormente.

El PMI ® ha reconocido esta realidad en varias de sus ediciones. Cojamos, por ejemplo, la definición de valor de negocio en el glosario de la 5ª edición del PMBOK, donde se establece que el concepto es único para cada organización e incluye tanto elementos tangibles como intangibles.

Cuando comenzamos a considerar el valor como la razón por la que hacemos lo que hacemos, la gestión de valor se convierte en un proceso central que conduce al éxito del negocio. El último informe Pulse of Profession de PMI® muestra que las organizaciones que aplican una articulación de beneficios (gestión de valor) obtienen mejores resultados en sus proyectos.

Además, definir los objetivos del proyecto en función de esos términos tiene un impacto en cómo se organiza, gestiona y pone en marcha la dirección del proyecto en la organización.

Algunos ejemplos de una gestión de valor pobre

Exposición del problema:

El director de proyectos no pudo informar sobre los KPI necesarios para un seguimiento financiero más completo del proyecto debido a cómo se había estructuado el cobro de costes en el sistema ERP para las operaciones de la organización. Ello genera un costo adicional para el proyecto, ya que la información de costso tiene que ser recopilada manualmente y sintetizada desde el equipo del proyecto.

Diagnóstico

Hubo una falta de alineamiento con la matriz de la organización, lo que dificultó que se pudiese medir el valor del proyecto con exactitud.

Exposición del problema:

El director de proyectos priorizó el rendimiento en la entrega (tiempo) sin tener en cuenta cuáles eran las necesidades prioritarias del cliente. El proyecto mostraba avances excelentes a la vez que aumentaban las quejas del cliente.

Diagnóstico:

En este caso, el seguimiento de valor no incluyó algunos de los valores que el cliente esperaba que se desarrollasen en el proyecto.

Exposición del problema:

El modelo de informe del proyecto no cumplía con las necesidades de información de negocio de la organización y las partes interesadas para información comercial, obligando al equipo de proyecto a trabajar más.

Diagnóstico:

Esta situación suele ocurrir cuando no hay procesos estándar que monitoricen el valor del proyecto sobre el equipo de trabajo.

Exposición del problema:

Otro proyecto puso en marcha un número de actividades con el objetivo de cumplir el plazo límite, pero sin tener en cuenta cómo podría impactar el considerable impacto negativo sobre el flujo de caja en el rendimiento de la empresa.

Diagnóstico:

Esta podría haber sido una estrategia aprobada desde el principio para la ejecución del proyecto, pero ¿y si no lo hubiese sido? Las empresas sólidas se esfuerzan por que las operaciones financieras sean eficaces, es decir: incrementar la liquidez para así poder reducir el coste de capital, y de este modo disponer de efectivo para cubrir los gastos y la inversión en nuevas operaciones.

Estructurar la gestión de valor

Tal vez te preguntes qué es lo que tienen en común estas situaciones y qué tienen que ver con la gestión de valor. En todos esos casos, un proceso de gestión de valor estructurado en las operaciones end-to-end habría ayudado a los proyectos a evitar la situación o, al menos, minimizar el impacto en el proyecto.

Si bien no hay un error común a todos los ejemplos, un enfoque más holístico para entender el valor del proyecto al principio y una mayor coherencia al gestionar la generación del valor durante el ciclo de vida del proyecto pueden ayudar a identificar desalineaciones entre las partes interesadas y entre los intereses de productividad del director de proyectos y de la organización.

¿Qué entendemos por valor de negocio?

Más información en nuestro webinario: ¿cómo optimizas el valor del proyecto?

Volvamos a esta noción tan importante. Ya hemos visto que, para poder entender el valor de negocio de un proyecto, debemos ponerlo en contexto con la organización y su misión, estrategia y objetivos. Además, tenemos que tener claro el ambiente en el que opera: clientes, competencia y consideraciones reguladoras y legales. Para ello, debemos preguntarnos cómo trabaja la organización, es decir, qué procesos sigue, qué herramientas emplea, cuáles son los recursos y competencias que tiene la organización y cómo está estructurada y dirigida.

El valor de negocio esperado se expresa exclusivamente para cada proyecto con objetivos tanto tangibles como intangibles en varias dimensiones relacionadas con la estrategia de la compañía, los objetivos del negocio, los clientes, la disponibilidad de los recursos, las mejoras de funcionamiento o el desarrollo de la competencia, por nombrar algunas de ellas.

Por supuesto, los aspectos financieros son cruciales, aunque no sean suficientes por sí mismos. El rendimiento financiero del proyecto debe utilizarse para medir el éxito del proyecto, así como deben emplearse métricas financieras muy rigurosas para medir el valor del proyecto (y su visibilidad). Por lo tanto, es crucial que el director de proyectos entienda bien cómo afectan los resultados del proyecto tanto a los datos financieros de la empresa como a los del proyecto, para así poder dirigirlo y poder tomar las decisiones apropiadas cuando sea necesario.

La creación de valor de las empresas más sólidas empieza con una planificación comprensiva y con una planificación estratégica a nivel de la compañía que después se desglosa en una cartera de iniciativas fundamentales de negocio que se consolidan mediante la ejecución de programas o proyectos.

Captar el valor de negocio del proyecto es un trabajo muy complejo de recopilación y comprensión de su contexto completo. Desafortunadamente, con frecuencia muchos directores de proyecto no son autosuficientes en este tipo de actividad por carecer de información pertinente, ya sea debido a la falta de una comunicación apropiada, a encontrarse en un silo organizacional, o, en el peor de los casos, debido a que se trate de información clasificada o que se encuentre por encima de nivel su autoridad.

Para el director de proyectos dirigir eficientemente un proyecto significa, con frecuencia, darse cuenta de qué es lo que no sabía sobre el proyecto y resolver muchas incógnitas. Por supuesto, esta puede convertirse en una tarea abrumadora sin unas políticas adecuadas de intercambio de información, que respeten una cultura de colaboración e interacción con los interesados y que ayuden a dirigir los recursos en la dirección apropiada.

Como conclusión: puede que no tengas implantada una estructura y unos procesos organizativos para poder seguir de cerca o garantizar la creación de valor en el producto. No obstante, hay unas cuantas cosas relativamente fáciles que puedes hacer dentro de tu nivel de autoridad.

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Planificación de los recursos empresariales (ERP) módulo de flujo de construcción icono arte diseño vectorialLos ERP, o sistemas de Enterprise Resource Planning, son la categoría más amplia y compleja de software empresarial. Al estar volcados a la administración de todo tipo de recursos, deben convivir con otras soluciones empresariales más volcadas hacia el negocio, como los sistemas de PPM. En este artículo damos las claves sobre cuáles deben ser los límites de cada herramienta y cuáles son las claves para una integración sana.

En ITM Platform a menudo recibimos peticiones de integración con los ERP de nuestros clientes. En el ejemplo que sigue a continuación explicamos cuáles son las reglas de convivencia entre un software de gestión de portafolio de proyectos y un ERP.

 

Prueba ITM Platform y descubre toda la potencia del PPM que mejor se integra con tu ERP

Por qué ERP y PPM deben convivir: una historia habitual

Una gran agencia de ticketing contrata a un business controller para que realice una evaluación de los procesos internos de la compañía. Su misión es proponer mejoras orientadas a solventar los problemas de discrepancia de datos que existen actualmente entre el departamento financiero y las divisiones comerciales, que están teniendo importantes repercusiones políticas porque afectan a cuestiones tan delicadas como el cálculo de bonus a final de año.

El experto sospecha desde el primer momento que el problema está en el software empresarial que está utilizando la compañía. O, mejor dicho, en la descoordinación entre las distintas herramientas de gestión que se han adoptado en distintas áreas de la compañía, en la cual no existe la figura del CIO.

Un ERP con información duplicada es un mal ERP

Nuestro business controller descubre que nadie se ha molestado en definir flujos de información entre el ERP (una versión un tanto asilvestrada de SAP) y el sistema de gestión de portafolio de proyectos (PPM) de la compañía. La compañía está duplicando los datos que introduce en sus herramientas de gestión empresarial. La consecuencia es que existen procesos paralelos con resultados discrepantes cuyo origen es difícil de detectar. En esencia, el ERP no consigue capturar la complejidad de la estructura de costes de un proyecto, donde existen estimaciones de gasto, facturas reales, costes de horas externas e internas calculadas, reportadas y aceptadas…

A partir de ese momento, se toma la decisión de que el sistema de PPM, que está orientado a la generación de negocio, sea el punto de entrada para toda la información referente a los proyectos de la organización, de manera que los datos financieros de proyecto del PPM “manden” sobre el ERP y se eliminen las discrepancias.

Este ejemplo es un caso típico de integración entre ERP y software de gestión de proyectos: por lo general es recomendable que se dé autonomía al sistema de PPM para apoyar la solvencia de la actividad de proyectos.

 

5 Claves para la integración exitosa de un ERP y un sistema PPM

 

Aunque cada empresa tendrá distintos casos de uso y necesidades específicas, hay algunas recomendaciones claras para integrar con éxito tu ERP con un sistema de PPM.

1. Deja que cada sistema haga su trabajo

La integración de datos debe limitarse a lo que resulte estrictamente operativo. No es aconsejable diseñar una integración que resulte en una complejidad aún mayor. Por el contrario, guíate por tres objetivos básicos: evitar la duplicación del trabajo, evitar discrepancias de datos y promover la transparencia.

2. Comparte la información necesaria

En un entorno corporativo no puede haber cajas negras. Pero ten cuidado con cuánta información se comparte: cuando la transparencia es completa, el ruido informativo puede ser muy elevado, con un coste de productividad igualmente alto. Por eso, se suele recomendar no enviar al ERP más datos del proyecto de los estrictamente necesarios para realizar las tareas de administración y control financiero.

3. Escoge un PPM flexible.

Algunos sistemas de PPM solo envían información agregada sobre los costes de un proyecto, impidiendo imputar costes de proyecto a distintas partidas. ITM Platform, por el contrario, puede enviar información con la granularidad que se desee gracias a las llamadas a su API (ver documentación).

4. No esclavices a tus directores de proyectos, obligándolos a adoptar el módulo de proyectos de tu ERP.

Como puedes ver a continuación la mejor manera para integrar ERP y PPM es dejar que el ERP se encargue de la administración y que el PPM haga frente a toda la complejidad y la flexibilidad que exigen los proyectos.

5. Fomenta la colaboración entorno a los proyectos y la estandarización en el ERP

Además de integrar datos, cualquier proceso de integración tecnológica debe hacer frente a componentes de gestión humana y del cambio. Los procedimientos que se diseñen deben dejar suficiente espacio de maniobra para los expertos de proyecto, aprovechando los sistemas de comunicación y colaboración de equipos que habilite la solución de PPM. Por el contrario, el ERP suele ceñirse a procedimientos mucho más rígidos y estandarizados de obligado cumplimiento.

 

¿Qué apartados de un proyecto cubre un ERP?

A la hora de analizar los sistemas de información y los flujos de datos en los que se basa un entorno empresarial, es fundamental saber de antemano cuáles son las áreas en las que existen conexiones y posibles solapamientos entre varias plataformas.

Hay cuatro puntos en los que la capa de control administrativo del ERP entra en contacto con la realidad de los proyectos:

En todas estas áreas es crítico diseñar flujos automatizados desde el sistema de gestión de portafolio hacia el ERP, especificando en cada caso la granularidad necesaria y no enviando datos que no estén validados, como por ejemplo el coste estimado de una tarea.

 

¿Qué no puede hacer un ERP?

La percepción de que un ERP es una máquina de gestión empresarial que sirve para cualquier tipo de actividad puede ser una pesada losa para la salud de los proyectos corporativos.

A modo de ejemplo, estas son cinco áreas en las que un ERP no llega a los estándares de operatividad que debe tener un software de gestión de portafolio

  • Planificación de recursos: Aunque el ERP pueda calcular y administrar los pagos de los recursos, solamente el PPM tiene la flexibilidad suficiente para programar los esfuerzos y adaptarse al trabajo entregado a medida que éste se produce.
  • Metodología de proyectos: Las herramientas de PPM están diseñadas para ser configurables a las metodologías de proyectos en prácticamente cualquier entorno. Además, su alcance funcional es, como en el caso de ITM Platform, muy ambicioso, reuniendo en un único lugar datos financieros, de esfuerzos, planificación y gestión de riesgos, objetivos empresariales, documentación, entregables, etcétera.
  • Gestión de las tareas y acceso a team members: El contenido del trabajo es difícil de gestionar desde un ERP, ya que por lo general el número de miembros de los equipos de proyecto con acceso al entorno, así como las características colaborativas del mismo, es limitado.
  • Vista de portafolio: Los sistemas de PPM contienen indicadores y métricas de proyecto y de portafolio prediseñadas que dan una imagen en tiempo real del avance de los proyectos, además de permitir trabajar con informes personalizados exportables. Conseguir una vista semejante desde un ERP implica un enorme esfuerzo de configuración y centenares de horas de consultoría, mientras que con ITM Platform es cuestión de pocas semanas.

 

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Un empresario en escala, en el cielo, trata de capturar una estrella roja

El valor de los proyectos ha cambiado mucho en las últimas décadas. En la generación de nuestros padres, la idea de proyecto se identificaba con dos figuras profesionales: el arquitecto y el ingeniero. Donde el arquitecto combinaba creatividad artística y practicidad, el ingeniero destacaba por su capacidad de imponer su visión a la naturaleza, conectando grandes distancias a través de puentes, carreteras, oleoductos y proezas tecnológicas como el avión o el televisor.

 

 

Proyectos en un mundo en transformación

La transformación digital es el primer reto de las empresas en la actualidad. 

Como consecuencia de esos avances, hoy en día el proyecto por antonomasia es tecnológico. El experto en proyectos suele estar relacionado, de una manera u otra, con el mundo digital.

Ese cambio ha hecho que se rompa la definición de éxito del proyecto que podríamos considerar clásica. En otras palabras, el proyecto se ha transformado en una herramienta de gestión empresarial: por lo tanto, la definición de éxito también está ligada con la visión global de la empresa. No es solo cosa de técnicos y directores de proyecto: ya hay grandes directivos con el título de Chief Strategy Officer (CSO), o Director de Estrategia. Los proyectos preferidos de estos directivos son proyectos de transformación.

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En el modelo clásico, un proyecto tenía éxito si se entregaba en tiempo, dentro del presupuesto y la calidad previstos. Los proyectos de construcción siguen respondiendo a este modelo.

Hoy en día, sin embargo, es muy frecuente que fracasen proyectos que cumplen esos criterios. Por ejemplo, una aplicación empresarial que no despega entre los usuarios.

¿Pero, cómo es posible que un proyecto eficaz, eficiente y con la suficiente calidad no cumpla con las expectativas?

La respuesta está en la coyuntura actual. Hace cincuenta años, el mundo era relativamente estable. El proyecto no necesitaba sorprender para tener éxito: bastaba con que llegara a buen puerto. Pero cuando la realidad está cambiando constantemente, ese puerto no se puede alcanzar con una trayectoria lineal.

Nueva definición de éxito

Hoy en día, las cosas han cambiado y la nueva definición de éxito del proyecto incluye un nuevo vértice: la innovación.

triángulo del éxito: innovación, eficiencia, eficacia

En definitiva, los proyectos en el siglo XXI solo se aseguran el éxito si permiten cambiar las cosas y comenzar a trabajar de otra manera. No es necesario que la innovación sea de largo alcance: basta con que añada pequeños incrementos de valor para capacitar a la organización en su estrategia de cambio.

El análisis de Big Data para descubrir oportunidades de negocio es un campo en el que se pueden dar muchos pasos incrementales de ese tipo, hacia un modelo de organización que todavía no existe. No es fácil encontrar rápidamente la verdad que esconden los datos: una estrategia de Big Data incluirá proyectos de transformación muy distintos, entre los cuales están análisis preliminares, el diseño de algoritmos, el diseño de nuevos productos a partir de los nichos de mercado que se identifiquen y la integración de esos datos con el CRM existente. Todos esos proyectos están orientados a la generación de nuevas oportunidades.

Otro buen ejemplo sería, para una agencia de diseño gráfico, la creación de un proyecto para un cliente con una tecnología que no se había utilizado nunca antes. Este proyecto también es transformador, porque crea una capacidad y una competencia completamente nuevas.

Esta idea equivale a reconocer que la gestión del cambio debe absorberse como una misión corporativa por parte de cualquier empresa que quiera mantener la competitividad en el mercado.

Con la nueva definición de éxito, también es posible redefinir con precisión qué se entiende por un proyecto en los tiempos de la transformación digital:

“El proyecto es un conjunto de factores que aportan valor añadido, cuya entrega a la organización está programada en el tiempo para su realización.”

Hay otra consecuencia de esta definición. El proyecto tiene un final en el tiempo. Pero cuando se entrega el resultado, ese trabajo innovador no ha hecho más que empezar: hace falta explotar las ventajas.

 

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