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Las oficinas de proyectos se enfrentan a dificultades comunes, independientemente del sector, el tamaño de la organización y la distribución geográfica. Una encuesta a más de 400 organizaciones revela patrones comunes.

En junio de 2017, ITM Platform lanzó un cuestionario online con 17 preguntas dirigidas a estudiar la madurez de las PMO. Nos interesaba saber cuáles son los factores que más dificultan la gestión de una PMO en tres coordenadas distintas: la propia organización, los equipos humanos y los factores culturales y de gestión del cambio, tales como la presencia de patrocinadores que promuevan el desempeño de la oficina de proyectos. El cuestionario tiene una dimensión doble.

Primero, está diseñado para medir cuáles son las barreras de las oficinas de proyecto ya existentes. Pero, además, también permite que otras organizaciones con muchos proyectos averigüen si necesitan instalar una PMO en su organización para hacer frente a sus desafíos actuales. Dependiendo de los resultados, el cuestionario arroja una serie de consejos y recursos sobre la puesta en marcha de la PMO, metodologías de gestión de proyecto y procesos de gestión del cambio. Hemos preparado una sencilla infografía con los resultados más llamativos.

¿Cómo crees que saldrías parado en comparación? Todavía puedes hacer el test:

El cuestionario de PMO, en detalle:

Las preguntas

Las preguntas eran las siguientes:

Factores organizativos

¿Están basadas en proyectos al menos el 30% de las actividades de tu organización?
¿Cuentas con departamentos o funciones transversales?
¿Tu organización ha crecido y necesita nuevos procedimientos?
¿Tienes problemas con el cumplimiento de plazos, coste, alcance y calidad?
¿La información que se comparte en tu organización es uniforme?
¿Te cuesta que los miembros de tu equipo logren interiorizar las prioridades de la organización?
¿Has notado que el trabajo avanza de forma espontánea o descentralizada?

Factores relativos al talento

¿Existe déficit formativo entre tus directores de proyecto?
¿La experiencia de tus directores de proyecto es desigual?
¿Has detectado que tus trabajadores más valiosos están sobreasignados?
¿Tus miembros de proyecto son intercambiables entre proyectos?
¿Dispones de métricas fiables para medir el rendimiento de tu equipo?

Factores culturales

¿Existe un acuerdo claro sobre las prioridades en tu organización?
¿Dispones del liderazgo interno suficiente para implementar la gestión por proyectos?
¿Cuentas con el patrocinio de la alta dirección?
¿Existe una cultura de aprendizaje continuo en tu organización?
¿Tienes intención de apoyarte en una nueva herramienta PPM?

He aquí los resultados que habíamos obtenido a principios de diciembre de 2017: Llama la atención que solamente la pregunta 13, acerca del consenso de las prioridades de negocio, obtiene un porcentaje equilibrado de síes y noes. En el resto de los casos, una de las dos opciones es claramente mayoritaria.

Características de organizaciones basadas en proyectos

Hay cierta dificultad en el análisis, porque los síes y los noes tienen significados diferentes según la pregunta. Una rápida categorización muestra que hay desafíos o retos para la PMO, rasgos que se deben cumplir para ser una organización basada en proyectos, señales de una madurez muy elevada, y otras respuestas que indicarían que la organización no está orientada a proyectos.

De las 16 preguntas restantes, hay 8 respuestas mayoritarias que definen cuáles son algunos de los rasgos principales de una organización basada en proyectos que tiene una oficina de proyectos o la necesita. Una organización necesita una PMO (y tiene las condiciones para implementarla) cuando:

más de una tercera parte de su tiempo está dedicado a proyectos;
tiene una estructura organizativa de tipo matricial (es decir: cuenta con equipos, proyectos y funciones transversales)
los miembros de los equipos están adscritos a categorías profesionales y son intercambiables
Existen líderes de proyectos con la capacidad para tomar decisiones directivas más allá de la gestión unitaria de proyectos
La dirección comprende la necesidad de centralizar la dirección del portafolio de proyectos
Existe una cultura de aprendizaje continuo
Se conocen las ventajas de una herramienta de gestión de portafolio

Desafíos de las PMO

Del otro lado, el cuestionario ha detectado 8 desafíos clave que motivan la puesta en marcha de oficinas de proyectos:

La organización necesita poner en marcha nuevos procedimientos
Los proyectos no siempre tienen éxito: se retrasan, tienen sobrecostes o entregan un resultado pobre
Falta información uniforme, o no existe una única fuente de datos de proyecto validados, como lo que ofrece un software PPM
Hay dificultades para que los equipos de proyecto y los directores de proyecto asimilen las prioridades y las apliquen en su trabajo diario
Entre los directores de proyecto hay diferencias en cuanto a la experiencia acumulada, el conocimiento y las necesidades de formación.
Los proyectos fallan porque falta una mejor organización y coordinación entre los mismos.
Los expertos más valiosos tienen sobrecarga de trabajo y se han convertido en cuellos de botella para la entrega de los proyectos a tiempo.
No existen métricas y KPI fiables para medir el rendimiento de los proyectos según se están ejecutando.

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En toda trayectoria profesional, existen una serie de cualidades y rasgos personales que pueden llevarte por el camino del éxito. Lo mismo ocurre en el ámbito de la gestión de proyectos: sus directores deben poseer una serie de características para poder cumplir con las aptitudes que requieren varias industrias. Con la ayuda de un software útil que facilite las demandas organizativas y metodológicas del trabajo, los directores de proyecto pueden encontrar la base necesaria mientras perfeccionan su propio conjunto de buenas prácticas.

Ya sea asistiendo a un programa en la universidad dedicado a desarrollar tus habilidades en gestión de proyectos o aprendiendo por tu cuenta los gajes del oficio con la ayuda de la tecnología, existen cualidades específicas que uno debe exhibir para tener éxito. Entre algunas de estas aconsejables cualidades se incluyen el tener una mentalidad de mentor y ser un experto en tecnología. Sin embargo, una de las habilidades más vitales para cualquier director de proyecto es la negociación. Sin ella, las estrategias de gestión de proyectos, tanto las interpersonales como las online, terminarán por fracasar, ya que llevar a cabo decisiones sabias basadas en negociaciones efectivas es la materia prima para una operación que merezca la pena.

Por qué las negociaciones importan

Negociar es un proceso crucial para la gestión de proyectos, principalmente porque se trata de una parte del desarrollo de cualquier proyecto y el software; pudiendo, además, mejorar en gran medida la producción sistemática de los objetivos del proyecto. Tanto las negociaciones informales como las formales son típicas en varios escenarios, como cuando cerramos contratos con proveedores (formal) o discutimos sobre la obtención de recursos internos (informal). Los directores de proyecto deberán saber cómo negociar y cómo hacerlo de forma adecuada por el bien de cada paso que deben seguir los proyectos de la empresa.

Las negociaciones son importantes en muchos aspectos de la gestión de proyectos: en la gestión de conflictos, en la de contratos y en la de las partes interesadas. Teniendo una gran capacidad de negociación de forma personal y en la web serás capaz exhibir tu capacidad tanto para hablar como para escuchar, mientras asientas y logras determinados límites y objetivos. Tener esta habilidad también significa que sabes cómo y cuándo cerrar una negociación, lo que puede suponer un impacto importante en el resultado del proyecto y en la clasificación online de tu empresa.

Consejos para ser un mejor negociador

Si quieres desarrollar tus habilidades como negociador, debes tener en cuenta varios consejos. Uno de ellos es que tienes que tomar siempre la iniciativa y ser proactivo con tu enfoque. Al tomar el control del proceso, tendrás la ventaja psicológica para dar forma al resultado. Muchas personas con grandes capacidades de negociación utilizan a menudo la técnica del “anclaje” mediante la cual defines tus intenciones de forma clara al principio de la conversación para que tu contraparte use tu opinión como su propio punto de partida.

Usar tu lenguaje corporal en tu propio beneficio es otro de los trucos. Varias investigaciones en el campo de la comunicación muestran que el 55% de un mensaje se transmite mediante el lenguaje corporal, el 38% con nuestra forma de hablar y el 7% con las palabras en sí. Lo que significa que tu expresión facial y tus gestos pueden hacer de ti un negociador más persuasivo y sugerente con respecto a tu punto de vista.

Las negociaciones, tanto en persona como online, son una parte diaria en la gestión de proyectos y, para las personas que trabajen en este campo, se ha convertido en un elemento vital el desarrollar habilidades de negociación efectivas para poder destacar en su trabajo, además de saber utilizar el software de organización que posea la empresa.

Autora: Lucy Wyndham

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Para calentar motores ante nuestro próximo webinario, tratamos con Mats Malmström la importancia del valor y la cultura de un proyecto y cómo, a veces, estos aspectos se tienen en cuenta en el último momento. Mats, consultor multitalento y fundador de LYM Consulting, cuenta con más de 25 años de experiencia como responsable ejecutivo y director de proyectos y programas.

Hola Mats, antes de nada, déjame decirte que estoy muy contento de darte la bienvenida a nuestro blog y de comenzar con nuestra colaboración

Gracias, Jaime. Me apetece mucho trabajar con vosotros en ITM Platform.

¿Qué fue lo que más te llamó la atención de ITM Platform cuando lo viste por primera vez y qué lo diferencia del resto de herramientas?

Se han cruzado en mi camino muchas herramientas de PPM y PM a lo largo de mi carrera como administrador de proyectos y responsable ejecutivo. Algunas de estas herramientas son muy poderosas y procuran a las organizaciones la funcionalidad que necesitan para poder tener éxito a la hora de gestionar sus proyectos.

Lo que me gusta de ITM Platform es que te permite gestionar los proyectos y programas de tu empresa en un solo lugar y a un precio razonable. Su versatilidad y lo fácil que resulta usar el software hace que puedas administrar tu portfolio, planificar y monitorear tus programas y proyectos, comunicarte con tu equipo de proyecto y tus accionistas y obtener una rápida visión de conjunto del estado de tu portfolio y de cada uno de tus proyectos de forma individual. Además, con ITM Platform puedes gestionar cualquier tipo de proyecto, ya sea estructurado y/o ágil.

“Lo que me gusta de ITM Platform es que te permite gestionar los proyectos y programas de tu empresa en un solo lugar y a un precio razonable.”

Cada empresa tiene su propia forma de trabajar, por lo que otra característica importante de ITM Platform es que lo puedes personalizar de forma fácil para que se adapte a tu proceso actual.

Has tenido una trayectoria profesional muy larga en lo que a las Tecnologías de la Comunicación y la Información se refiere. ¿Cuál es tu experiencia en cómo este sector se relaciona con los proyectos? ¿Existen retos concretos que no encontrarías en otros contextos?

Este sector cuenta con una larga historia aplicando con éxito los principios de la gestión de proyectos. Muchas empresas tienen una alta madurez de proyectos con procesos bien definidos y, dicho esto, según mi experiencia, los principales retos para las empresas son seguir en la brecha y conseguir adaptar sus prácticas en gestión de proyectos para tener éxito en un mercado tan competitivo y agitado como el de hoy. Estas empresas han hecho grandes inversiones en sus herramientas y procesos actuales, lo que tiene el efecto de ralentizar el proceso de cambio que buscan. También he visto en varias ocasiones que el conocimiento tácito y las mejores prácticas de gestión de proyectos se han perdido como resultado de procesos de reorganización.

“La naturaleza de los proyectos es interconectar e involucrar distintas partes de la organización en el espíritu de la innovación y la transformación para alcanzar objetivos estimulantes que quizás no sean realizables mediante las operaciones actuales”

¿Dirías que esto ha ido cambiando con el tiempo o alguna de estas cuestiones sigue preocupando a día de hoy?

Se trata de retos que tienen empresas en cualquier sector. Hoy, el entorno económico exige que la organización sea más rápida y más innovadora para poder triunfar, lo que también se aplica a la gestión de proyectos.

La clave para asegurar que tu proyecto genera el máximo valor es alinearlo con el plan estratégico de la organización y con los objetivos empresariales. La naturaleza de los proyectos es interconectar e involucrar a distintas partes de la organización en el espíritu de la innovación y la transformación para alcanzar objetivos estimulantes que quizás no sean realizables mediante las operaciones actuales. El rendimiento de un proyecto es un buen indicador sobre cómo de bien (o mal) se organiza una empresa para generar el máximo valor.

En nuestro webinario del 24 de enero analizaremos qué significa hablar del valor de los proyectos. ¿Por qué crees que este tema es tan fascinante?

El valor esperado, o quizás debería decir deseado, siempre ha sido un factor decisivo en aquello que hacemos o en cómo invertimos nuestros recursos. Organizar el trabajo en proyectos para que este se lleve a cabo ha demostrado, a lo largo de la historia de la humanidad, ser el vehículo más poderoso para crear y conducir el valor de una organización en un marco de tiempo razonable. Sin embargo, la anotación del valor varía según el tiempo y el contexto. Las empresas necesitan un enfoque sistemático para poder valorar, priorizar, monitorizar y comunicar el valor del proyecto; o, en su lugar, el valor de las inversiones. En la economía de hoy, basada en el conocimiento, es más importante que nunca asegurarse que todo el mundo entienda lo que queremos decir cuando hablamos de valor en una situación dada para contribuir a la maximización del valor del proyecto en todo momento.

He liderado equipos de proyecto multifuncionales con un enfoque constante en la creación de valor dando como resultado, por ejemplo, un plazo de comercialización más corto para nuevos productos, mejores márgenes y contratos nuevos.

“Cuando el valor del Proyecto se percibe de forma diferente o demasiado tarde, el impacto en el resultado es desastroso.”

Quizás no parezca una prioridad… ¿crees que existen diferentes percepciones entre los empleados, los gestores de proyecto y los jefes de portfolio?

No diría que el valor esperado no es una prioridad dentro del proyecto. Lo que en ocasiones sucede es que ese valor, traducido como objetivos de proyecto, se da por hecho y la atención del proyecto se centra más en seguir la programación del propio proyecto y en apagar los posibles incendios. También he visto que el valor en los proyectos no se ha definido de forma precisa para comunicárselo de forma efectiva al proyecto y a los accionistas. Estas dos situaciones hacen que el valor se perciba de forma diferente o demasiado tarde. En algunos casos, todo ello tiene un impacto desastroso en el resultado del proyecto.

¿Qué recomendarías a alguien que quiera mejorar la cultura de los proyectos en su organización?

Resulta interesante que menciones “la cultura de los proyectos”. Este término lo asociaría con el alma de la organización ya que asegura un entendimiento común acerca del valor del proyecto y de cómo trabajar y construir las capacidades dentro de la organización para poder conseguir ese valor.

Le recomendaría empezar por entender dónde se encuentra a día de hoy y, a partir de ahí, definir cuál es la estrategia correcta para su organización. Compartiré con los que participen en el webinario una herramienta de evaluación sencilla y bastante efectiva para medir la cultura de los proyectos de la empresa.

“Asegúrate siempre de comunicar el valor del proyecto a las partes interesadas. El peor error que puede tener un gestor de proyectos es subestimar la importancia de la comunicación."

¿Hay algún “error imperdonable” o cosas que no se deban hacer?

Diría que nunca se debe subestimar la importancia de la comunicación. Nosotros, como gestores de proyectos, pasamos más del 80% de nuestro tiempo comunicándonos. Asegúrate de comunicar de forma clara y en todo momento el valor del proyecto a las partes interesadas.

Me gustaría hablar de otro tema antes de despedirnos. Tienes experiencia en ambos lados del Atlántico, tanto en América Latina como en Estados Unidos. Sabemos que los mercados anglosajones son más maduros, pero, ¿qué has aprendido en América Latina que no hubieses aprendido de ninguna otra forma?

He conocido a muchos gestores de proyecto y de PMO con mucho éxito y altamente cualificados en América Latina que han liderado la implementación de las mejores prácticas de la gestión de proyectos en sus organizaciones. Los desafíos que encaran están relacionados con la cultura y la estructura del negocio, a veces, hacerlo más difícil para conseguir consenso sobre el valor de los proyectos y desarrollar una cultura de proyectos fuerte.

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El contexto competitivo actual es siempre más duro y concurrido: hay un boom de startups innovadoras que producen auténticos quebraderos de cabeza en todo tipo de mercados y que hacen de las nuevas tecnologías una fuente de ventajas competitivas: este fenómeno es parte de lo que llamamos la “transformación digital”.

En estos mercados, las empresas necesitan ser más flexibles para adaptarse rápidamente a los cambios –a no ser que quieran hacer frente a una pérdida de ventajas competitivas con efectos potencialmente desastrosos para toda la organización.

Por esta razón, muchas empresas recurren a la dirección por proyectos, la única estrategia que garantiza la flexibilidad y coordinación suficientes para transformar el modelo de negocio en una máquina de competir.

Descubre la metodología para liderar con éxito una verdadera trasformación digital

¿Qué es la gestión por proyectos?

La dirección por proyectos es un conjunto de prácticas que traducen la estrategia de la empresa en actividades concretas (o, más precisamente, en proyectos), conectadas con los objetivos y beneficios empresariales que se desean alcanzar.

Los proyectos dejan de ser únicamente una herramienta para desarrollar servicios, para llegar a convertirse en el sistema de creación de valor para la empresa.

En la dirección por proyectos, el resultado de cada proyecto es un objetivo de la empresa, o un factor necesario para alcanzarlo. Cit

La DOP consta de cuatro piezas:

Una gestión ágil del portafolio de proyectos
Una oficina de gestión de proyectos con funciones estratégicas
Una ampliación de la planificación de los proyectos a sus consecuencias y beneficios.
Talento que combine la pericia técnica con la visión de negocio.

Si quieres saber más sobre estos puntos te consejo de leer el libro blanco: Dirección de organizaciones por proyecto

¿Cuál es el rol de la gestión por proyectos en ámbito de transformación digital?

La transformación digital de una empresa puede fácilmente volverse un proceso desordenado y caótico, una reacción a problemas de negocio u operativos sin liderazgo ni resultados. Para hacer frente a este riesgo, se necesita un mecanismo de control que permita gestionar el cambio.

Una empresa puede beneficiarse de la DOP en proyectos de transformación digital de varias formas:

Alineando las unidades de negocio, los departamentos y la gestión de la información, evitando dificultades de integración entre plataformas y aplicaciones en fases más avanzadas.
Haciendo que las soluciones tecnológicas sean más sólidas, porque se escogen considerando no solo tendencias pasajeras, sino las necesidades actuales y sobre todo las futuras.
Gestionando como proyectos todos los medios necesarios para garantizar la integración, de manera que no bloqueen el proceso en determinadas fases. Hay que prestar especial atención al tratamiento de los datos, incluyendo la limpieza de información y su enriquecimiento.

Ejemplos reales

No es difícil encontrar ejemplos de empresas o enteras industrias que se estén reorientando bajo la presión de un competidor con rasgos disruptores.

Si se piensa, por ejemplo, en la irrupción de AirBnB en el mercado turístico, es fácil imaginarse el tipo de transformación al que se han visto forzados los agentes tradicionales para seguir atrayendo a sus clientes.

A veces toca repensar todo el modelo de negocio: desde los canales de venta, las estrategias de precio, la identidad de marca y la estructura tecnológica. La única manera para hacerlo de forma ordenada es gestionando por proyectos.

Este artículo pertenece a una serie sobre la dirección de Organizaciones por Proyectos. Puedes seguir leyendo:

10 consejos para presentar resultados de proyectos a tu CEO

La dirección por objetivos ha muerto, ¡Viva la dirección por proyectos!

Sigue leyendo aquí:

Libro Blanco: La dirección de Organizaciones por Proyectos (DOP)

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Uno de los momentos más críticos para un director de proyectos llega a la hora de presentar sus resultados a la dirección: las personas con el poder de decidir el futuro de la empresa son un público experimentado y exigente.

Por si fuera poco, entre la alta dirección está bastante difundida la percepción de que los proyectos son un quebradero de cabeza: las consideraciones técnicas y metodológicas que ocupan el día a día de los directores de proyecto son un lenguaje totalmente distinto al de la dirección.

Por eso, a la hora de presentar los resultados de tus proyectos, lo más importante es que trates de hablar un lenguaje directivo. Comunícate con ellos desde la perspectiva del negocio, que es la que más les interesa.

Este consejo tiene muchas más aplicaciones. La dirección de proyectos es un instrumento corporativo de primera importancia, pero no siempre está bien aprovechado.

En nuestro nuevo libro blanco sobre Dirección de Organizaciones por Proyectos encontrarás un modelo completo sobre cómo utilizar los proyectos para colaborar con la dirección general de tu organización.

Consejos sobre cómo presentar los proyectos

Conecta con la visión general de la empresa

No presentes el proyecto como algo desconectado, sino como una pieza importante que sirve para crear valor a largo plazo. En algunos casos, como en el proyecto de implantación de un ERP, estas conexiones son obvias: tras la implantación, todas las operaciones de la organización pasan a estar conectadas.

En otros casos la conexión es más sutil. Pero existe. Incluso si se trata de un proyecto de construcción, donde a priori la motivación para realizar el proyecto es económica, hay muchos aspectos que se pueden destacar positivamente. Puede que hayas conseguido que tu empresa entre en el catálogo de proveedores aprobados de una entidad pública, o que el proyecto haya servido como plataforma publicitaria.

Recuerda que tu audiencia ha asistido a la explicación de muchos proyectos. Céntrate en qué lo hace diferente. ¿Por qué ha valido la pena ejecutar este proyecto más que otras propuestas que no llegaron a realizarse? Eso es lo que debes comunicar a través de la presentación de los resultados.

Para ello, te puede servir ponerte en el lugar de la persona que gestiona todos los proyectos de tu empresa. ¿Qué te gustaría que te explicaran en una presentación rápida? Intenta que la información que presentas sea sólida y memorable. Demuestra que conoces perfectamente tanto los motivos que llevaron a iniciar el proyecto como los riesgos en los que incurrieron quienes te dieron el encargo. La idea es que les reconfortes y confirmes su decisión: su confianza en tu liderazgo y en tu proyecto ha estado bien depositada.

Comunica todos los beneficios del proyecto – no solo los financieros

Si reduces los resultados de un proyecto a las ganancias que has generado, estás estableciendo un término de comparación demasiado fácil. Tu presentación se puede derrotar a sí misma: basta con que alguno de los presentes diga que los ingresos están por debajo de la esperado, o que otros proyectos han obtenido tasas de rentabilidad superiores.

Es más interesante que rodees esos datos de otras metas alcanzadas por el proyecto. Algunos ejemplos pueden ser el desarrollo de tecnología que se puede extender más allá del proyecto, la expansión internacional, la fidelización de un cliente o la consolidación del propio proyecto como modelo para proyectos futuros.

Presenta tu proyecto como fuente de conocimiento

Los directivos saben que uno de los mayores problemas de los proyectos es que se parecen a Las Vegas: lo que ocurre en el proyecto, se queda en el proyecto.

Explica por qué tu proyecto no es un compartimento estanco, sino una fuente de conocimiento compartido. No es raro que nuevos modelos de trabajo surjan de la experiencia de un equipo de proyecto.

Por si fuera poco, cada vez que se sacan a la luz lecciones aprendidas que pueden servir para otros proyectos se están diseñando ahorros futuros. Si tienes un caso lo suficientemente sólido, puedes incluso estimar esos ahorros.

Si tu organización impulsa la innovación abierta, o sencillamente sabes que a tu audiencia le gustan las nuevas ideas, esta sección de tu presentación es especialmente interesante. Extrae aquellos elementos del proyecto donde hayáis obtenido una solución novedosa o mejorada: podrás plantearla como un embrión de producto innovador.

Por último, esfuérzate en identificar qué elementos del proyecto se pueden incorporar al modelo de negocio. Quizás se trate de una nueva manera de negociar con proveedores, o de una característica de diseño de usuario que ha tenido una respuesta especialmente buena.

En los tiempos que corren, lo importante es abreviar las distancias entre los equipos de trabajo, donde se crea el valor para el cliente, y las esferas de toma de decisiones. Si tu presentación lo consigue, tus directores te estarán muy agradecidos.

Pero el mensaje de la presentación no lo es todo. Para que te escuchen con los oídos bien abiertos, apóyate en los siguientes consejos sobre cómo presentar toda esta información.

Consejos sobre el estilo de la presentación

Averigua qué necesita saber quién te escucha

Tu presentación puede ser interesante, bien diseñada e incluso entretenida. Pero si no aportas a los directivos el tipo de datos que están esperando, es muy fácil que pierdas su interés, que dejen de escucharte y hasta que te interrumpan con preguntas para poder averiguar directamente lo que les parece más importante.

Por eso, procura averiguar, a partir de las experiencias de otros compañeros, cuáles son las métricas y los aspectos de los proyectos que más interesan a cada persona que vaya a escucharte. Quieres ser tú la persona que lleva el timón de la presentación.

…y ten listas varias versiones de tu presentación

Encontrar el equilibrio entre lo que necesitas contar y lo que quiere escuchar tu audiencia puede no ser muy sencillo. Seguro que tienes un par de ideas diferentes sobre cómo hacerlo.

Aun con todas las precauciones, es posible que alguno de tus oyentes te interrumpa porque no le interese lo que está viendo. En el caso de que recibas un comentario crítico al enfoque de tu presentación, la mejor respuesta posible es tener una segunda presentación con un enfoque totalmente distinto que te permita volver a tomar el control.

No abuses de PowerPoint

Si usas PowerPoint, que no lo parezca. Se ha abusado tanto de esta solución que cada vez estamos más cansados de presentaciones en las que el orador se limita a repetir infinitas listas de afirmaciones sin un hilo conductor aparente.

Emplea la presentación como apoyo gráfico, no textual. Es ahí donde está el secreto. Destaca los principales datos y gráficas, utiliza fotografías reales del proyecto para ilustrar tus puntos y no abuses de diagramas difíciles de comunicar. En comunicación, menos información visual produce un impacto mucho más memorable.

Además, si aportas demasiada información, el público puede elegir con cuál se queda para reconstruir su propia versión, mientras que tú quieres dar tu propia idea de lo ocurrido.

Conoce el estilo de aprendizaje de la audiencia

Aunque la información visual es aquella que asimilamos con menos esfuerzo, cada persona tiene un estilo propio de aprendizaje. Tu adaptación al mensaje también debe afectar a este aspecto.

Si, por ejemplo, tu Director General considera que es importante tener siempre información por escrito, puedes preparar un memo del proyecto en un solo folio y entregarlo como material de apoyo mientras presentas.

Practica hasta alcanzar un estilo fluido

La práctica es la madre de la excelencia. No dejes detalles para la improvisación, pero procura que la presentación no parezca encorsetada. La idea es que hables con naturalidad y dominio del tema. Repasa los datos más importantes del proyecto y las conexiones lógicas que quieres subrayar.

Subraya tu mensaje más importante tras terminar

A menudo, la situación más interesante desde el punto de vista comunicativo es la interacción que ocurre cuando terminas de presentar. ¿Cómo reacciona la audiencia? ¿Cuántas preguntas te hacen y de qué tipo? ¿Tienen prisa por irse? En este momento, cambia la situación de escucha y la audiencia está más dispuesta a incorporar la información que le comuniques. No dejes que tus comentarios sean improvisados: subraya el mensaje más importante para ti con un comentario rápido: “Gracias, y déjenme reiterar…”. Este comentario debe estar limitado a unos pocos segundos.

Examina lo que ha pasado

No dejes pasar el tiempo sin analizar cómo ha ido la presentación. ¿Ha ocurrido lo que esperabas? ¿Has conseguido lo que querías? ¿Han despertado interés los aspectos que había preparado, o ha habido alguna sorpresa? Procura incorporar la experiencia a tu bagaje para mejorar aun más en la próxima oportunidad.