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Los indicadores de portafolio son primordiales para contar con una visión global de la organización y su rendimiento de proyectos. En este artículo repasamos la lista de los más importantes.

KPI 1: Demanda interna en número de días/hombre

Cuando tu organización gestiona proyectos internos, tanto si se trata de proyectos de cambio como de desarrollo de nuevos productos, el cliente y el patrocinador del proyecto estarán dentro de casa. Por eso, cuando están mal gestionadas, las carteras de proyectos internos pueden convertirse en auténticas carreras de autos locos, con los distintos promotores dándose codazos e intentando adelantarse para conseguir añadir un par de personas a su equipo, obtener financiación adicional o el favor del comité de dirección.

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Por eso, es muy importante tener claro en todo momento cuál es la demanda interna total que cada área de la organización está generando para sus distintos proyectos. Es cierto que puedes basarte en cuál es el proyecto más grande o en cuáles son los criterios para incurrir en gastos, pero mientras que el primero es un indicador parcial, el segundo no permite ver el desarrollo de la carga planeada de trabajo. El indicador de demanda interna es el KPI perfecto para este propósito. Gracias a él sabrás realmente cuántos días de trabajo genera cada departamento o área funcional de tu empresa a los equipos de proyectos. Esta información no solo es valiosa para que el CIO y el CEO puedan tomar carta de negociación, sino que te puede servir para establecer un límite máximo de demanda de días relacionado con la capacidad de producción de la organización (throughout time).

Por supuesto, si existen proyectos transversales que involucran a varios departamentos es fundamental tener un buen sistema de imputación de proyectos, de manera que la información que figura en el sistema no esté distorsionada y el indicador sea realmente útil.

KPI 2: Personal por perfil profesional

Si tu organización se apoya en consultores para sus proyectos, es muy posible que las competencias disponibles varíen mucho en el tiempo. Hoy mismo podrías contar con cuatro expertos en programación en JavaScript y dentro de cuatro meses con ninguno. Por eso, es importante tener claro en todo momento cuál es la composición de tus recursos humanos por perfiles profesionales. La evolución de este indicador facilitará el trabajo de tu PMO, la planificación de recursos y la identificación de carencias o exceso de oferta. Además, la fotografía es muy útil para que el equipo directivo conozca el ADN del personal involucrado en proyectos.

KPI 3: Estimación del esfuerzo en proyectos

El indicador anterior serviría de poco para gestionar el portafolio si no pudiéramos anticiparnos a las necesidades futuras de determinados perfiles. Para ello, es fundamental tener a la vista cuáles son los esfuerzos estimados en los próximos meses. Cada director de proyectos tiene en cuenta dónde se concentra el mayor esfuerzo para los proyectos de los que es responsable, pero muy pocos tienen la información necesaria para saber si las “épocas calientes” de cada proyecto coinciden. A partir de un gráfico de ese tipo, los gestores del portafolio saben cuándo existe un mayor riesgo de escasez de ciertas competencias y pueden planificar en consecuencia. En el ejemplo, los meses más complicados son junio, septiembre, julio y abril, por ese orden.

KPI 4: Presupuesto por objetivos

Dentro de los indicadores económicos, uno de los más interesantes desde el punto de vista del portafolio es el que indica cuál es la inversión agregada que se está realizando por cada uno de los objetivos de la organización.

Este indicador debe servir como confirmación de que la administración de la cartera de proyectos está siguiendo las líneas estratégicas establecidas desde los órganos más altos de dirección. Si un objetivo tiene la máxima prioridad, lo lógico es que esté recibiendo la inversión más alta. Cualquier discrepancia contraria debe tener motivos suficientemente justificados.

En el ejemplo, si el crecimiento en ventas fuera más importante para los dirigentes que el aumento de la eficiencia operativa, habría que revisar la cartera de proyectos para procurar que las inversiones totales en esas áreas se correspondan a las prioridades. Es posible que la mejora operativa tenga actualmente un proyecto de cambio muy costoso pero de duración limitada, tras cuya finalización los porcentajes volverían a ajustarse.

KPI 5: Presupuesto por procesos

¿Qué procesos de negocio están absorbiendo mayor inversión? Conjuntamente con el indicador de demanda interna, este indicador da pie a la optimización, la reducción de costes y la eliminación de redundancias e ineficiencias. A menudo, procesos considerados marginales y de escaso valor añadido consumen recursos por motivos administrativos y de mantenimiento que son difíciles de reducir. Sin embargo, es fundamental saber cuál es el valor natural o el promedio de este indicador y procurar que nunca se eleve por encima del mismo. En el ejemplo de la imagen, pongamos que la media del coste del almacenamiento de GlobalCorp 360 esté en el 8%. Si en algún momento se elevara por encima del 12% sin existir motivos aparentes para ello saltarían las alarmas, existiendo motivos más que suficientes para someter el proceso a una auditoría.

KPI 6 y 7: Presupuesto por componente y coste actual por componente

El indicador más sencillo, el que indica los presupuestos por cada uno de los proyectos que lo componen, sigue siendo el más útil para el gestor del portafolio. Igual que pasa con el calendario para un gestor de eventos, el director de un portafolio siempre debe tener ante sí referencia por escrito de cuál es el presupuesto de cada proyecto. No vale fiarse de la memoria, que juega malas pasadas. ¿Con qué frecuencia nos ocurre que no sabemos qué día de la semana es? El responsable de todo un portafolio debe exigirse la mayor precisión en el conocimiento de los presupuestos y los costes incurridos por cada proyecto. Por el mismo motivo, es fundamental contar con una solución que, como ITM Platform, actualice la información inmediatamente cada vez que se registre una nueva factura, sin tener que esperar a informes periódicos.

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Un portafolio de proyectos existe para poder priorizar. Más allá de que el sentido común dicta no abandonar todos los objetivos secundarios cuando se establece el principal, el principal motivo para administrar un portafolio de proyectos, también llamado cartera de proyectos, es el supuesto de que ninguna organización tiene recursos suficientes para alcanzar todas sus metas al mismo tiempo.

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La misión del gestor de portafolio, por lo tanto, está clara: maximizar los beneficios de negocio de los proyectos. También lo está el enfoque general: una administración central supervisa qué proyectos se inician, cuántos recursos se les asignan y los resultados que producen.

Pero ¿cómo ejecutar ese enfoque? Ahí está el rompecabezas.

Los criterios de administración del portafolio se deben componer con cuidado para garantizar que los directores de portafolio, el comité ejecutivo y todas las partes interesadas en el proyecto actúen con la coordinación flexible necesaria para que funcione el engranaje corporativo.

Este artículo repasa las áreas de conocimiento bajo las cuales se pueden agrupar los criterios más importantes para administrar un portafolio de proyectos. Aunque no hay una receta única (de hecho, sería poco inteligente buscarla fuera de tu organización), es útil tanto reconocer los posibles dilemas a los que nos podríamos enfrentar como sentar las bases para nuestro criterio directivo.

1. El alcance del portafolio de proyectos debería ser una inspiración y una fuente de debate

De manera semejante a lo que ocurre con un proyecto, el portafolio también tiene su propio alcance. Sin embargo, la relación entre el alcance del portafolio de proyectos y los resultados es exactamente inversa. Mientras que el alcance de los proyectos incluye todos los requisitos del proyecto, hasta el máximo detalle que se pueda prever, en el caso de la gestión de portafolio la definición del alcance va de arriba hacia abajo: emana de las metas más amplias de la organización para inspirar a los tipos de proyecto que están en consonancia con ellas y tienen, por tanto, más posibilidades de ser iniciados.

De hecho, el alcance de un portafolio de proyectos suele ofrecer recomendaciones muy valiosas sobre la naturaleza de los proyectos que generan la actividad de una organización. Para que el alcance sea ambicioso y equilibrado, es imprescindible negociar, deliberar y aplicar nuestro mejor juicio.

Estos son algunos de los criterios que se deben tener en cuenta para componer un alcance de portafolio equilibrado:

Metas y objetivos. Un director de portafolio siempre debe tener claro cuál es la respuesta a la pregunta: ¿Qué persigue el portafolio? ¿Cómo contribuye este proyecto a nuestras metas y objetivos? ¿Contribuye a más de uno a la vez? Más allá de las metas y objetivos más amplios, es muy recomendable definir objetivos intermedios que puedan activar nuevas dimensiones de acción.
Estrategias y tácticas. Para que las metas y objetivos se trasladen del nivel directivo al ejecutivo, estrategias y tácticas deben estar articuladas como su traducción práctica. Es relativamente común que los proyectos que contribuyen al mismo objetivo de negocio se agrupen en programas de naturaleza táctica; mientras que es frecuente referirse informalmente a los proyectos de gran envergadura que contribuyen a distintos objetivos como proyectos estratégicos, incluso cuando no se practica de forma explícita una gestión del portafolio. Por supuesto, la composición concreta de estrategias y tácticas es idiosincrática de cada organización, estando fuertemente influenciada por las coordenadas de cada industria. La cartera de proyectos típica de una corporación farmacéutica está compuesta por proyectos internos, presididos por la I+D, seguidos de IT y desarrollo de negocio; mientras que la clásica empresa de ingeniería tendrá programas de proyectos externos clasificados por el tipo de resultado que se entrega.
Equilibrio de proyectos internos y externos. Cada organización tiene que alcanzar compromisos muy serios sobre la proporción de recursos dedicados a proyectos internos de cambio, de desarrollo de nuevos productos o de cliente. Es probable que ésta sea una de las áreas más difíciles para la negociación interna entre unidades de negocio o departamentos: las relaciones de poder pueden ser una barrera importante.

Precisamente por eso es muy conveniente incluir porcentajes máximos o umbrales de inversión en el alcance del portafolio para cada tipo de proyecto.

Áreas de negocio afectadas por los proyectos. Pongamos que uno de los objetivos estratégicos de una gran empresa de construcción es externalizar los sistemas de IT para ser más eficientes. Evidentemente, esta decisión afectará enormemente al departamento de IT, mientras que probablemente generará la necesidad de nuevos métodos de licitación y políticas tecnológicas. El portafolio resultante trasladará recursos desde la unidad degradada hacia proyectos con mayor ROI y añadirá proyectos relativamente pequeños de gobernanza con una prioridad estratégica muy alta. Esta dinámica, que puede estimular una competencia furiosa entre los patrocinadores de los proyectos, subraya la importancia de la dirección del portafolio como una unidad que aporta equilibrio.

2. Gestionar riesgos complejos: lo importante es el equilibrio

La gestión de portafolio tiene una relación importante con el riesgo. De hecho, la misma noción de portafolio como una colección de unidades dispares (ya sean inversiones o proyectos) con resultados y rentabilidades independientes y reunidas bajo un mismo propietario es un préstamo de la teoría financiera. En el campo de las carteras de inversiones, el objetivo principal es diversificar la exposición al riesgo para que, en el caso de pérdidas, los beneficios de otras fuentes compensen el resultado global.

Por supuesto, los riesgos de los proyectos son poliédricos, abarcando riesgos de alcance, tecnológicos y relacionados con la disponibilidad de recursos, por nombrar solamente algunos.

La receta de diversificación sigue siendo cierta: es una práctica robusta contar con un portafolio de proyectos que combine proyectos de alto riesgo, como un concurso público para un proyecto por decenas de millones de dólares, con pequeños proyectos de resultado casi seguro,

Los proyectos innovadores tienen su propio tipo de riesgos financieros, relacionados con la viabilidad técnica y la probabilidad de éxito en el mercado de un producto o mejora que todavía no se ha presentado al público.

En general, un portafolio de riesgo equilibrado tiene un aspecto semejante a esto:

3. Evaluación de propuestas de proyecto: no te engañes, lo importante son los jueces

Uno de los momentos más críticos en la administración de un portafolio de proyecto llega cuando se entrega una propuesta de proyecto para su evaluación y posible aprobación.

Aunque muchos comités ejecutivos no tienen un listado explícito de los factores que tienen en cuenta a la hora de evaluar, sino que prefieren someter los proyectos a un debate más abierto, otras organizaciones recopilan los factores a considerar en una plantilla de evaluación. Este enfoque tiene la ventaja de ser más transparente con los patrocinadores de los proyectos.

En cualquier caso, hay varios aspectos críticos que se suelen tener en cuenta.

Algunos de ellos están relacionados con los argumentos que ya hemos expuesto: los proyectos deben reflejar la naturaleza de la organización, contribuir a sus metas y objetivos y estar dentro de los límites de lo que se considera un proyecto razonable. Es muy raro que una propuesta de proyecto se considere si no es fácil conectarla con el alcance del portafolio.

Una organización también puede promover las propuestas de proyectos innovadores, en cuyo caso será esencial tener un argumento comercial potente que defienda la probabilidad de éxito del resultado.

Sin embargo, el aspecto más difícil de gobernar es quién juzga, no qué se juzga ni cómo. De forma semejante a un jurado, el Comité Ejecutor debe evitar sesgos personales. El único método es que sea representativo de la diversidad de la organización: nombrar a mujeres y a miembros con distintos perfiles y áreas competenciales, grupos de edad y minorías étnicas. Si además conoces el perfil psicológico de los candidatos, también es recomendable combinar a personas con distintos grados de aversión al riesgo: desde los temerarios a los timoratos. En el fondo, es lo que se busca reproducir al combinar edades y sexos.

¿Se pueden instaurar modelos de discusión que escapen de las dinámicas de poder hacia una decisión colegiada que sopese todos los puntos de vista? Aunque el componente personal y de habilidades blandas de la gestión de portafolio es el más difícil de componer mediante políticas internas, no hay excusa que justifique no intentarlo. Nuestros resultados serán peores si no lo hacemos.

Hay otros criterios más objetivos que también son útiles. Por ejemplo, se puede poner un límite al máximo número de proyectos que pueden estar en marcha al mismo tiempo. Y después cumplirlo, ¡o no! También puedes revisarlo dependiendo de si se deben realizar entregas con mayor rapidez o si hay capacidad para externalizar más trabajos. Hay incluso quien ha recomendado la adopción de la ley de Little para administrar organizaciones ágiles. Es demasiado algorítmico para mi gusto, pero puede ser útil para orientarse cuando haya dificultades con los tiempos de procesamiento.

4. Periodicidad de la monitorización del portafolio: mejor continua que demasiado frecue

¿Cada cuánto quieres poner patas arriba la rutina de toda la oficina con evaluaciones periódicas de portafolio? ¿Cuánto durarán y a qué nivel de profundidad llegarán? ¿Qué KPI vas a considerar, y cuánto espacio vas a dar a aspectos cualitativos? Cómo vas a contribuir que las evaluaciones de cierre de proyecto contribuyan a las de portafolio?

Este es el tipo de preguntas para las que querrás tener respuesta. Existen ciclos de portafolio de 6 meses, 12 meses y hasta 18 meses. Sea cual sea tu elección, no puedes autoengañarte: debes ser realista y tener en cuenta la complejidad de la organización, la calidad de tus prácticas de reporte de proyecto y la probabilidad de que los requisitos de cambio sean aceptados. Si ya estás recopilando todos o casi todos los datos, la adopción de un software de gestión de portafolio te permitirá controlar tus principales indicadores de portafolio en tiempo real, acelerando tus evaluaciones.

Al escoger una herramienta es recomendable buscar un software que tenga valor tanto para directores de proyecto, directores de programa y todo el equipo de gestión de portafolio. Aunque muchas herramientas de PPM ofrecen valor para quienes están en la cúspide de la organización, puede que sean difíciles de utilizar en el día a día para los directores de proyecto rasos, y quizás incluso menos accesibles para los miembros de equipo.

Cuanto menos atractiva sea una herramienta para los equipos de proyecto, menor será la calidad de los datos que puedas conseguir. Por eso, deberías buscar una herramienta que permita que, además de la gestión de portafolio y las analíticas, KPI e indicadores, te permita planificar y ejecutar proyectos fácilmente. Recuerda que tus evaluaciones de portafolio serán tan buenas (y tan malas) como tus datos.

Por supuesto, tendrás que seguir pensando en términos de ciclos. La evaluación de portafolio es diferente en el sentido de que existe una necesidad de controlar cómo se está contribuyendo a los objetivos y si un giro estratégico o un cambio ambiental justifican los ajustes.

5. Incluye trabajo no relacionado con proyectos para terminar las cosas

Cada vez que el trabajo no relacionado con los proyectos ocupa recursos que son críticos para cualquiera de tus equipos de proyectos, es recomendable incluirlo en el portafolio en aras de mayor claridad y optimización. Este trabajo puede incluir, por ejemplo, la resolución de incidencias en productos ya existentes.

Aunque pueda parecer secundario, manejar el trabajo operativo y de mantenimiento con una perspectiva de portafolio puede aumentar la productividad muy notablemente.

En otras palabras: mientras que en el caso de la gestión de proyectos, los directores de portafolio quieren maximizar objetivos, en el caso de la carga no relacionada con proyectos sencillamente quieren rematar el trabajo. Esta práctica puede compararse con la función de las PMO ágiles en la administración de backlogs complejos, priorizando aquellas tareas que tengan un alto valor de cliente y optimizando la rentabilidad de la producción global de los equipos de proyecto.

Por supuesto, una buena administración de la carga no relacionada con proyectos tiene la gran ventaja de liberar recursos para otras áreas vitales. De alguna manera, es como activar el defragmentador de tu ordenador: podrás permitirte hacer muchas más cosas.

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Los gestores de proyectos y los responsables de oficinas de dirección de proyectos destacan por contar con perfiles técnicos muy sólidos, respaldados habitualmente por las distintas certificaciones del sector. Por comparación, una de las áreas de excelencia más difíciles de alcanzar para cualquier organización que basa su actividad en el desarrollo de proyectos se encuentra en las competencias transversales que estos puestos de responsabilidad necesitan para poder ser reconocidos como líderes.

Lejos de mejorar con el paso de los años, el problema se ha vuelto aún más acuciante debido a la digitalización del trabajo intelectual: trabajadores y expertos pueden ser añadidos a un proyecto de forma remota y a través de enormes distancias, cruzando fronteras, barreras lingüísticas y cientos de diferencias culturales que no siempre son evidentes desde el inicio. Por eso, el desafío de cómo transformar redes deslocalizadas, compuestas por gente de extracciones muy distintas, en equipos consolidados es prioritario para un líder de proyecto.

El primer paso para favorecer el liderazgo de proyecto en equipos deslocalizados es apoyarse en sistemas tecnológicos que, como el software PPM de ITM Platform, estén diseñados para apoyar y fomentar situaciones de colaboración sostenida. Más allá del necesario apoyo en los sistemas tecnológicos que se empleen, los líderes de proyecto tendrán que aprender a reconocer las necesidades de apoyo y acompañamiento que caracterizan a consultores externos y equipos remotos, distinguiéndolas de las necesidades de los equipos tradicionales compuestos por miembros estables, acostumbrados a trabajar en la misma organización.

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¿Es lo mismo el liderazgo de proyecto que el liderazgo tradicional?

“Los miembros de un proyecto pueden sentirse desorientados ante la ausencia de un hogar”

Según un artículo ya clásico, “Transformational leadership in a project-based environment: a comparative study of the leadership styles of project managers and line managers”, los líderes de proyecto pueden tener el mismo reconocimiento como líderes que los clásicos directores de departamento; sin embargo, la naturaleza del trabajo organizado bajo la forma de proyectos impone barreras a los resultados transformadores de dicho liderazgo. De hecho, muchos miembros de proyecto no vinculados a un departamento se sienten desnortados ante la falta de un nicho en la compañía que sirva como referente, como un “hogar”.

Sin lugar de trabajo fijo, sin un grupo de compañeros estable con el que relacionarse, compararse y construir relaciones de confianza a lo largo del tiempo, sin una rutina diaria o una localidad geográfica que les den estabilidad, resulta mucho más complejo para los líderes motivar a su equipo, supervisar sus carreras y, más en general, comunicarles con eficacia su lugar en la organización y su importancia en el conjunto global. Por si fuera poco, las empresas contemporáneas sufren ante la innovación tecnológica: hoy en día un experto incorporado a un proyecto para un trabajo de duración limitada puede ser contratado en otro continente, debido a la gran oferta de talento asequible y altamente cualificado.

Un factor importante para el desarrollo de estas relaciones han sido las plataformas de colaboración, una tendencia que se ha consolidado como modelo de negocio gracias a iniciativas como freelancer o 99designs en el ámbito del diseño gráfico, twago o Upworkpara desarrollo de software, o incluso NineSights y Kaggle en el ámbito de la innovación y del big data, respectivamente. Aunque la contratación global es más fácil que nunca, la falta de fricción desplaza una presión enorme hacia los requisitos de coordinación con las nuevas incorporaciones. A su vez, la presión tiene consecuencias sobre los estilos de liderazgo, que todavía no se han consolidado en el contexto de la dirección de proyectos. Es evidente que la gestión de equipos ha cambiado enormemente, alejándose de la autoridad presencial del “jefe” en una oficina hacia situaciones en las cuales lo prioritario es ser capaz de comunicar claramente y aunar las expectativas de todas las partes, de manera que las redes fluctuantes de colaboradores funcionen sin sorpresas.

Aunque por lo general los miembros externos se dedican a tareas especializadas, también es relativamente frecuente externalizar proyectos completos. En este caso, se procura que los proyectos estén sellados desde el punto de vista de las dependencias, de manera que se puedan completar por entero sin necesidad de información contextual sobre el resto de actividades de la organización. Si esto se consigue, el externo solo debe comprender el alcance, pactar el presupuesto y cumplir con las entregas en el tiempo definido.

Por el contrario, la externalización de tareas y componentes de un proyecto, o la externalización del equipo de proyecto, es mucho más arriesgado y complejo desde el punto de vista de las responsabilidades diarias de mantenimiento del líder del proyecto. Volviendo a la metáfora inicial, el líder deberá reconstruir un hogar (o, por lo menos, un refugio relativamente confortable) para garantizar el compromiso del externo con el proyecto.

1. Onboarding = un hogar con los valores corporativos

"La combinación del poder colaborativo de Slack con las prestaciones PPM de ITM Platform es una manera excelente de mantener informados a los miembros del proyecto, multiplicando las interacciones a la vez que se garantiza que la planificación y la ejecución del proyecto están estrictamente alineadas."

Pese a que muchos freelancers a tiempo completo se puedan sentir cómodos con la participación en equipos de disolución rápida, con pocos momentos de ineracción, desde el punto de vista de la organización es prioritario asegurarse de que todos los miembros de la red sepan cómo proceder. El hogar no se le puede imponer al miembro externo: quienquiera que prefiera una colaboración profesional distante encontrará maneras de trabajar a su manera; sin embargo, el enfoque corporativo se suele basar en la persuasión desde los valores y la cultura corporativa. Un proceso de incorporación detallista y anclado en el branding de la organización puede hacer que empleados y consultores sientan que sus contribuciones son vitales; si falla, pueden sentirse un apéndice innecesario y reemplazable.

Este principio otorga una importancia enorme a instrumentos comunicativos que pueden parecer secundarios. ¿Cómo se da la bienvenida a nuevos integrantes del equipo? ¿Cómo se solicitan comentarios y aportaciones? ¿Cómo se estimulan (o interrumpen) las interacciones espontáneas? Según se responda, el liderazgo de proyectos estará marcando su estilo. Por ejemplo, puede ser importante estimular el trabajo autónomo a la vez que se registran todas las aportaciones importantes.

Por ese motive, la integración de herramientas colaborativas y de tecnología de proyectos es especialmente importante en el portafolio de soluciones de un íder de proyecto. Con el objetivo de cubrir esa necesidad, hemos diseñado ITM Platform Teambot, una aplicación para Slack que permite a nuestros usuarios gestionar su carga de trabajo en un proyecto sin salir del entorno de chat al estilo IRC que ha hecho famoso a Slack: consultar las tareas y los proyectos a los que están asignados, reportar horas y avances y enviar comentarios que quedan registrados en el propio entorno de planificación.

La combinación del poder colaborativo de Slack con las prestaciones PPM de ITM Platform es una manera excelente de mantener informados a los miembros del proyecto, multiplicando las interacciones a la vez que se garantiza que la planificación y la ejecución del proyecto están estrictamente alineadas.

2. Autogestión y disciplina

“La claridad constante acerca de los procesos, los requisitos y las expectativas son especialmente importantes para trabajadores remotos y consultores.”

Mientras que los empleados estables pueden adaptar su forma de trabajar a las dinámicas de la organización y confiar en las interacciones diarias con sus compañeros para regular las interdependencias del trabajo, los trabajadores remotos y los consultores necesitan administrar su propio tiempo con mucho más rigor y disciplina. No quiere decir esto que no deban seguir el liderazgo: más bien al contrario. Incluso los profesionales más disciplinados e independientes se sentirán frustrados ante la falta de un liderazgo de proyectos, especialmente si no se comunica con claridad qué piezas del proyecto son críticas. Pese a que se pueda beneficiar del magnetismo de un estilo de autoridad carismático, el liderazgo de proyectos no tiene que recurrir al personalismo. La claridad constante acerca de los procesos, los requisitos y las expectativas son especialmente importantes para trabajadores remotos y consultores.

3. Procesos fuertes y tecnología de alto valor añadido

“El núcleo tecnológico es un pilar fundamental de los procesos de dirección de proyectos. Tu entorno de ITM Platform será la sede organizativa de tus proyectos.”

Los instrumentos, metodologías y plantillas de gestión de proyectos dan vida a los procesos validados que se extienden a toda la organización. Un pilar fundamental para que esos procesos sean puestos en práctica es el núcleo tecnológico, que permite registrar los avances diarios. En contextos de gestión de proyectos con miembros remotos, es fundamental contar con una herramienta que aporte dicho núcleo y conecte las necesidades comunicativas del equipo con la planificación y la ejecución:

Gestión financiera: realizar seguimientos de todos los costos relacionados con los recursos que se han asignado a un proyecto
Control del tiempo: es fundamental cerciorarse de que los miembros de equipo, en particular los más recientes, son tan productivos como se había planeado. En caso contrario, se pueden identificar desviaciones y cuellos de botella con el objeto de comprender la causa y mejorar futuros proyectos.
Planificación: Planifica tus proyectos en el mismo entorno que utilizan tus miembros de equipo para reportar sus esfuerzos. projects in the same environment your team members use to report their efforts. Tu entorno de ITM Platform será la sede organizativa de tus proyectos.
Comunicación: Envía mensajes directos entre miembros o mensajes contextuales relacionados con cualquier tarea o proyecto. El objetivo es empoderar al equipo mediante conversaciones que siempre serán interesantes porque se almacenan en el mismo lugar donde se realiza el trabajo de planificación y control.

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La innovación sin control no es buena

La innovación es peligrosa. A pesar de los muchos beneficios de la comercialización de nuevos productos y servicios, es importante para cualquier organización privada no subestimar las complicaciones de practicar la innovación de forma cotidiana.

En pocas palabras: para una organización privada con recursos limitados, un exceso de innovación sin el suficiente control puede suponer la ruina en muy poco tiempo.

Empieza a gestionar tus proyectos innovadores en un portafolio unificado con ITM Platform

Las ideas innovadoras son, por definición, una apuesta muy arriesgada. Cuando se lanza un proyecto de carácter innovador, lo que se está diciendo es que se desconoce su futuro, su éxito y aceptación en el mercado, y a menudo también las dificultades técnicas para su desarrollo.

La solución: una gestión del portafolio de proyectos innovadores

A lo largo del tiempo, algunos proyectos innovadores fracasarán, mientras que otros tendrán éxito, saldrán al mercado y podrán incluso llegar a establecerse.

Esto quiere decir que, para llegar a la innovación exitosa, es imprescindible fracasar, cerrar proyectos defectuosos, exponerse al riesgo y, en definitiva, perder recursos financieros que no producirán resultados.

Para que el riesgo de la innovación no tumbe a tu organización es primordial tratar a los proyectos innovadores como un portafolio que se gestiona según criterios unificados.

El equipo que gestione el portafolio tiene, por lo tanto, la importante misión de monitorizar los proyectos innovadores de la organización. Entre sus responsabilidades se cuentan las siguientes funciones:

Exigir de los líderes de proyectos innovadores un claro argumento empresarial sobre la viabilidad comercial del desarrollo y su relación con las necesidades de los clientes.
Cuando no aparezcan candidatos espontáneos a la innovación, es fundamental solicitar nuevas propuestas en las direcciones y áreas estratégicas que se han identificado
Establecer criterios de evaluación para las propuestas
Evaluar las propuestas, descartando aquellas que sean demasiado arriesgadas o no prometan suficientes beneficios
Decidir los límites de inversión destinada a proyectos innovadores, así como la capacidad total de riesgo
Componer un portafolio equilibrado
Coordinar la gestión de los proyectos que componen el portafolio, especialmente en el caso de recursos compartidos.

¿Cómo monitorizar el portafolio de proyectos innovadores?

A la hora de componer el portafolio y con vistas a la monitorización de la innovación, es importante:

Tener un equilibrio adecuado entre distintos tipos de proyectos, como por ejemplo pequeñas innovaciones técnicas que mejoren un producto ya existente o productos y servicios totalmente nuevos; y niveles y tipos de riesgo.
Además, es fundamental que los proyectos innovadores no estén vinculados entre sí y puedan fracasar o proseguir de forma independiente. De lo contrario, si los proyectos comparten riesgos y tienen dependencias, el fracaso en un componente podría tener un efecto de arrastre sobre todo el portafolio. La idea fundamental de un portafolio equilibrado es la diversificación y la experimentación: que cada proyecto tenga vida propia.
Conseguir un número de proyectos suficientemente bajo como para que sea factible con los recursos disponibles (que a menudo estarán compartidos) y suficientemente alto como para que permita la introducción de nuevos productos y un flujo de proyectos interesante para las evaluaciones semestrales y anuales del portafolio.

Evaluación de proyectos innovadores

Como indicábamos más arriba, para poder evaluar los proyectos innovadores y decidir si incluirlos o mantenerlos en el portafolio de nuestra organización, es importante definir una serie de criterios de referencia. Aunque dependerán del sector y las características de cada entidad, algunos criterios típicos son los siguientes:

Coste estimado
Tiempo de desarrollo
Consumo de recursos críticos
Alineación con los factores estratégicos de la organización
Carácter innovador y diferencial
Probabilidades técnicas de éxito
Probabilidades comerciales de éxito
Facilidad de imitación por competidores

Una vez seleccionados los criterios, es importante que se les asigne un peso que permita realizar estimaciones finales. El peso relativo de cada factor suele ser una medida de la situación de la organización. Por ejemplo, en consultorías que se apoyen en redes de colaboradores el consumo de recursos críticos será poco importante, mientras que la limitación del tiempo de desarrollo puede tener más peso que en otras organizaciones más estables, donde los proyectos innovadores puedan desarrollarse con estabilidad a lo largo de años.

La puntuación es una buena estimación del valor del proyecto. Sin embargo, la viabilidad de un portafolio innovador depende de una atención especial a la composición de sus riesgos. Por eso, más allá de esa puntuación final alcanzada por los proyectos a partir de los criterios seleccionados, se recomienda que la composición del portafolio de proyectos innovadores haga uso de una matriz de evaluación.

La matriz de evaluación de proyectos innovadores

Muchos de nuestros lectores ya conocen la matriz de evaluación de riesgos de ITM Platform. La evaluación de proyectos innovadores permite seguir una técnica del todo análoga.

En la matriz de evaluación de proyectos innovadores aparecen dos variables:

Retorno comercial esperado del proyecto
Nivel de riesgo

Aunque lo ideal sería que todos los proyectos se colocaran en el cuadrante superior izquierdo de la matriz, es posible que estos sean escasos y que existan muchos proyectos en los cuadrantes equilibrados señalados en azul (donde los retornos son proporcionales a los riesgos).

Teniendo en cuenta que es una buena práctica incluir proyectos de tipos diferentes con distintos niveles de riesgos y obrando a sabiendas de que, no importa lo que hagamos, algunas de las innovaciones no serán exitosas, un buen resultado es la asignación del presupuesto de proyectos con porcentajes que sigan una proporción semejante a la de la ilustración.

A partir de la ubicación de los proyectos innovadores en la matriz y de su combinación con la puntuación según los criterios anteriormente enumerados, debería ser bastante más fácil tomar la decisión final acerca de cuáles propuestas aceptar y cuáles descartar.

La innovación seguirá siendo arriesgada; pero una monitorización bien organizada aumentará las posibilidades de éxito y el aprendizaje de la organización, con el potencial de convertir proyectos fracasados en propuestas mejoradas, más ambiciosas y acordes con el pulso del mercado.

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Durante el año pasado, en todos los centros de enseñanza dentro del sistema de educación en Finlandia se suprimieron distintas asignaturas y se instauró el método de enseñanza conocido como aprendizaje por fenómenos (en inglés, Phenomenon-based Learning o PhenoBL). De hecho, este método supone un trabajo colaborativo y empírico entre alumnos y profesores mediante una acción que se puede considerar un paso de innovación aplicada en el ámbito de la educación, la gestión de proyectos interdisciplinares.

Aunque dicho método forma parte de un paradigma más genérico que cuenta con más de medio siglo de existencia, el Project-Based Learning o aprendizaje basado en proyectos, su adopción como política educativa a escala nacional es novedosa y se basa en el diagnóstico de que "los resultados más importantes e influyentes en la actualidad son fruto de la cooperación y las redes", motivo por el cual el aprendizaje basado en la examinación individual de conocimiento estático ha perdido gran parte de su valor.

¿Cómo se aprende en las escuelas a fuerza de proyectos?

En comparación con los programas de memorización pasiva, el Aprendizaje Basado en Proyectos involucra a los niños en actividades abiertas formuladas en términos de proyectos. El punto de partida puede ser una pregunta o un problema al que los alumnos se enfrentan de forma proactiva para encontrar respuestas que aporta conocimiento teórico de la realidad solamente a través de un enfoque transformativo. Este enfoque, popularizado en Estados Unidos por grandes reformadores de la pedagogía como John Dewey, reconoce que el modelo tradicional de la escuela obligatoria estaba basado en educar para la obediencia. Muchos de los estudiantes que eran socializados en grupos donde debían aprender a estar quietos durante turnos de ocho horas tendrían así una transición más sencilla hacia los trabajos como operarios industriales.

Un modelo caduco: como es de sobra conocido, los operarios y la manufactura están desapareciendo en los países posindustriales, siendo reemplazados por la demanda de trabajadores terciarios capaces de encontrar nuevas soluciones y de adaptarse a situaciones cambiantes.

Mientras que la antigua escuela preparaba a la obediencia, la memorización y la repetición, la educación basada en proyectos generalmente implica trabajo en equipo, actividad física, pensamiento crítico y evaluación de los recursos disponibles para resolver un problema. No menos importante es la promoción de la responsabilidad de la persona sobre los resultados. En otras palabras, el paradigma intenta poner a los alumnos en el papel de investigadores, mientras que los profesores dejan de impartir conocimiento por autoridad para pasar a facilitar un proceso de experiencia directa.

Alumnos investigadores

Dentro del Aprendizaje Basado en Proyectos, los alumnos son activos participantes de su educación. Concretamente, pueden elegir un tema o temas de los que les gustaría aprender, planificar el desarrollo de aprendizaje junto con sus profesores y, finalmente, evaluar su proceso.

Profesores mentores

Por otro lado, dicho paradigma también implica importantes cambios en la profesión de los maestros. En otras palabras, ya no tienen el control acostumbrado sobre sus cursos y su trabajo deja de basarse en clases magistrales, siendo más parecido a la actividad de acompañamiento de un mentor.

El caso finlandés

Las escuelas finlandesas tienen la obligación de contar en sus planes de estudio para niños de 7 a 16 años con al menos un período prolongado de Aprendizaje Basado en Fenómenos. En lugar de enseñar materias de forma aislada, como las matemáticas, las ciencias de la tierra y la historia, se afrontan temas multidisciplinarios como el cambio climático o las cuestiones sociales, utilizando asimismo recursos pertenecientes a una variedad de disciplinas.

La nueva función del educador se basa en la interiorización de las siguientes condiciones positivas:

Si quieres aumentar la curiosidad, permite que te cuestionen

Si quieres desarrollar la capacidad de resolver problemas, comunica el conocimiento escolar con problemas reales y anima a los alumnos a que trabajen juntos para buscar soluciones

Si quieres mejorar la comprensión, combina conocimiento y competencias de distintas asignaturas

Si quieres formar a ciudadanos que desarrollen la sociedad, promuevan la inclusividad y la participación, tendrás que facilitar el pensamiento crítico positivo y ofrecer oportunidades para que generen cambio real

Si quieres reforzar la confianza que tienen en sí mismos y sus ganas de aprender, haz comentarios constructivos y honestos. Nunca humilles o desmotives a alguien que está aprendiendo.

Es evidente que muchos de estos principios tienen consecuencias positivas para organizaciones profesionales y para una cultura de innovación abierta. La atención a equipos multidisciplinares y el estímulo de la creatividad de los miembros de los equipos son, al tiempo, la inspiración de este modelo educativo y el resultado del mismo.

Los educadores en Finlandia se apoyan en plataformas online con el objetivo de incitar una discusión entre sus estudiantes sobre qué temas y conceptos les gustaría aprender más para que puedan profundizar en el fenómeno en cuestión.

Uno de los principales beneficios del aprendizaje por fenómenos es la percepción de un problema desde distintos puntos de vista. Aun antes de que el estudiante conozca a fondo la distinción entre distintas disciplinas, aprende que es posible considerar un fenómeno desde puntos de vista distintos y complementarios, la suma de cuyas partes ofrece una comprensión más completa de la realidad. De la misma manera en que no existe una manera única para analizar un fenómeno, tampoco hay una respuesta única para su construcción, cada alumno lo puede construir a su manera en ese camino que combina descubrimiento y creación.

Otros beneficios en los que a menudo se hace hincapié son:

la emoción causada por la resolución de un problema o por juntar las piezas de una idea facilita la integración del conocimiento. Aprender (o trabajar) no tiene por qué ser aburrido: puede ser emocionante.
la resolución de problemas en el aula proporciona a los niños la confianza para elegir en un futuro carreras que incluyen la resolución de problemas.
la capacidad de reunir las piezas para comprender el mundo en su conjunto es lo que hará crecer a los estudiantes como ciudadanos informados y productivos.

No una tendencia, sino el futuro de la educación

Algunas voces críticas han apuntado a que el método de aprendizaje por proyectos implica la práctica abolición de las asignaturas tal y como las conocemos hoy en día. Y con ellas, del bagaje de cultura general compartido (al menos en teoría) por todos los ciudadanos. Así, dependiendo del tipo de proyectos que se hayan realizado los estudiantes pueden dejar atrás importantes lagunas en todas las áreas del conocimiento; desde la trigonometría al funcionamiento de las mareas o la historia, incluso reciente, incluso de su país. Sin embargo, El Consejo Nacional de Educación de Finlandia ha subrayado en repetidas ocasiones que las clases tradicionales no desaparecieron en ese país. Justamente al contrario: este método de educación sigue conviviendo con las asignaturas tradicionales.

Pese a todo, la realidad es que el método cada vez se hace más popular. En España, por ejemplo, ya se halla un modelo similar al que funciona en Finlandia y se conoce como bajo un nombre parecido, el Aprendizaje por Proyectos. Concretamente, lo emplean los colegios de jesuitas de Cataluña -en estos colegios estudian más de 13.000 alumnos- que durante los últimos años han eliminado asignaturas, exámenes y horarios, transformando asimismo sus aulas en unos espacios de trabajo donde los niños adquieren los conocimientos a través de gestión de proyectos. Además, su modelo pedagógico se titula “Horizonte 2020”, cosa que implica que este y similares modelos no son solo una tendencia en educación, sino su futuro.