El seguimiento de los flujos de gastos e ingresos aborda una de las preguntas críticas de cada reunión de la junta directiva: "¿Cuánto estamos invirtiendo realmente en nuestros proyectos?". Esta pregunta a menudo se surge cuando hablamos de proyectos internos, de IT o de transformación. El modelo de planificación y seguimiento debe acordarse con la dirección de finanzas y con las unidades de negocio, para que los directores de proyecto comprendan los parámetros de acción y cómo deben supervisar los presupuestos y el uso de los recursos.


La PMO debe emitir instrucciones claras en:

  • Qué elementos de coste supervisar, especialmente en términos de horas y compras.
  • Cómo incorporar proveedores externos: horas o entregas.
  • Qué métricas utilizar: horas, coste, beneficio, valor ganado, progreso, etc.
  • Con qué frecuencia medir cada parámetro.
  • Períodos estandarizados para informar de horas de trabajo.
  • Medir los márgenes de ingresos y beneficios.


Coste de las horas de trabajo

Si necesita seguimiento de horas estimadas, horas reales trabajadas y de su coste, es preciso configurar el módulo de costes estándar y tarifas de proveedor. Llevar a cabo la definición en colaboración con los departamentos de finanzas y recursos humanos garantizará que la gestión financiera del proyecto esté en línea con las políticas y procedimientos de la organización. ITM Platform ofrece un módulo para establecer el coste estándar desde un nivel abstracto hasta el más detallado:

  • General: coste por hora de cualquier tarea. Es útil en la fase conceptual del proyecto. 
  • Interno y externo: si utiliza gente propia o contratistas externos, esto le permite definir el coste por hora de una manera genérica.
  • Coste por perfil profesional: permite definir el coste estándar del personal interno para cada perfil, dentro de diferentes plazos.
  • Tasas de proveedor: de forma similar, las tarifas de proveedor se pueden alimentar en el sistema, lo que le permitirá comparar los costes por persona y por proveedor.


Compras y adquisiciones

Las compras son de las actividades clave en cualquier empresa. Cuando se gestiona correctamente, permite una planificación y un seguimiento del flujo de caja más fácil. Normalmente, la gestión de compras se incorpora en las primeras etapas de madurez, normalmente antes de supervisar las horas de trabajo. No obstante, es importante que los proyectos sincronicen sus compras con la gestión financiera de la organización, para que ambos estén de acuerdo. El flujo de compra es una especie de flujo de trabajo y debe estar vinculado a un procedimiento previamente acordado con las direcciones financieras y de compras, asegurando que la compra de cada proyecto esté en línea con las prácticas de compra en general. Además, las cuentas presupuestarias que agrupan las compras deben utilizarse de forma homogénea.


Ingresos

De forma similar a la compra, la clasificación y gestión del tiempo de los ingresos del proyecto deben sincronizarse con los procedimientos financieros regulares de la organización. El sistema podrá entonces crear márgenes fiables y rentabilidad del cliente.

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Elegir en qué proyectos conviene invertir es una decisión estratégica que debe tomarse en base a datos objetivos. En este artículo exploramos el problema de la subjetividad y analizamos la solución que permite a la dirección tomar decisiones basadas en su plan de negocio, de forma rigurosa y transparente.

El problema

En negocios donde la fuente de ingresos proviene de realizar proyectos para clientes, es sencillo decidir cuáles son los que hay que poner en marcha: basta con elegir los de mayor rentabilidad. O todos, si se dispone de recursos suficientes. Sin embargo, los proyectos internos, como los de transformación, no suelen ofrecer un criterio tan directo pues su valor al negocio es menos evidente y, con frecuencia, más subjetivo de prever.

Que el valor previsto sea subjetivo, no significa que sus efectos no vayan a ser reales. Significa que los beneficios son difíciles de predecir y que las decisiones de invertir pueden estar basadas en percepciones. Este es un reto que las direcciones de organizaciones han tratado abordar desde siempre. El recurso más utilizado como solución ha sido el del “caso de negocio”, que exige a los promotores expresar la rentabilidad o aportación de valor de su iniciativa en términos medibles, ya sea en aumento de ventas o en reducción de costes.

La principal dificultad que presenta el caso de negocio utilizado por sí solo es el factor humano: un impulsor de una iniciativa tiene una fuerte motivación para dar cifras positivas que demuestren que su idea es rentable. Es deseable contar con intraemprendedores motivados, pero es esencial validar sus cifras a través proceso de homogeneización y objetivación.

La segunda dificultad de pedir rentabilidad prevista a proyectos internos surge con que cada promotor tiene una visión limitada a su área de competencia, defendiendo su parcela sin considerar la visión de conjunto. A su vez, la dirección considera estos casos de negocio como si hubieran sido generados con los mismos criterios, lo que no suele ser el caso: cada promotor aplica con diferente grado de ingenio los datos a la misma plantilla. El problema a resolver pues, consiste en conocer de forma objetiva qué iniciativas aportarán más valor al negocio cuando los proyectos entreguen sus beneficios esperados.

 

El enfoque

Cuando se trata de valor, no siempre es posible aplicar un criterio puramente financiero a través de previsiones de rentabilidad de los proyectos de forma aislada y comparándolas después entre sí.

  • La aportación de valor de un proyecto al plan estratégico puede ser más amplio que la rentabilidad, incluso en el supuesto de que los ahorros o ganancias se hayan calculado de forma realista. Por ejemplo, un proyecto de automatización de un proceso puede arrojar unos ahorros modestos, pero influir positivamente en un objetivo prioritario de percepción de calidad en los clientes.
  • La planificación estratégica de proyectos no debe considerar las iniciativas de forma aislada, pues el resultado del conjunto puede ser mayor a la suma de las partes. Es frecuente que el resultado de unos proyectos habilite a otros, y su conjunto ofrezca valor estratégico. Este es el motivo por el que la gestión de programas y de portafolio excede a la gestión de proyectos.

La gestión estratégica de proyectos es competencia de la dirección y debe ser facilitada por la oficina de proyectos (PMO) en la medida en que sus objetivos sean la maximización de valor y no únicamente la coordinación transversal. Así pues, el enfoque de la planificación estratégica de la composición de la cartera de proyectos debe considerar dos elementos principales:

  1. Un plan estratégico que exponga los objetivos de la organización
  2. Una lista de propuestas de proyectos (iniciativas)

Con estos dos elementos, realizaremos una priorización de iniciativas que las ordenará de mayor a menor valor, generando una lista ordenada de proyectos aprobados (backlog de portafolio).

Gestión estratégica del portafolio

Una gran ventaja que ofrece la priorización de proyectos por valor es que admite aplicar sobre su resultado las restricciones de recursos a modo de línea de corte. Si disponemos de una lista ordenada por valor y –por ejemplo- una limitación presupuestaria, podremos establecer la aprobación de proyectos en base a los que aporten mayor valor y que se encuentren dentro de presupuesto disponible.

 

El proceso

Una vez que disponemos de los dos elementos principales (objetivos y demanda), podremos iniciar dos procesos de clasificación que pueden ejecutarse en paralelo o ir en secuencia. Lo realmente importante es aislar el uno del otro para garantizar la objetividad y la adecuación a criterios generales.

Proceso 1: Priorización de objetivos

Intervinientes: el comité de dirección

Objetivo: Poner unos objetivos delante de otros, con peso específico de cada uno sobre el total.


En ocasiones, los planes estratégicos ya especifican las prioridades, pero en otras no otorgan un peso explícito por objetivo. Por ejemplo, ¿cómo de más importante es “Crecer en ventas un 20%” que “Aumentar eficiencia operativa en 15%”? Existen varias técnicas para lograr una tabla como la anterior. Desde las más sencillas y directas como un simple acuerdo del comité de dirección, a las más sofisticadas como el proceso analítico jerárquico (PAJ o AHP en inglés). Esta última ofrece mayor rigor, siendo su ejecución muy sencilla si se dispone de una herramienta de comparación por pares, como la que proporciona ITM Platform.

Comparación de objetivos por pares (PAJ / AHP)

Esta sencilla tabla generará una lista ordenada y cuantificada de objetivos. Como complemento de apoyo, ITM Platform calcula un “ratio de consistencia” que indica cómo de lógica y objetiva está siendo la priorización. En este artículo (enlace externo en inglés) encontrará una explicación de cómo se calcula este índice Es posible realizar diferentes conjuntos de comparativas entre los mismos objetivos a través de escenarios, e incluso usar diferentes objetivos para distintos programas. La realidad es compleja y no siempre hay una única combinación o escenario.

Proceso 2: Aportación de valor de proyectos a objetivos

Intervinientes: el comité de proyectos y promotores.

Objetivo: determinar cuánto aporta cada proyecto a cada objetivo.

(imagen obtenida de ITM Platform)

Ignorando por ahora la relevancia de cada objetivo sobre el plan estratégico, este paso asignará un peso a la aportación de cada iniciativa a cada objetivo. Este peso se traducirá a un número en base 100, pero si utiliza ITM Platform podrá también usar la comparación por pares anteriormente utilizada o bien utilizar una metodología cualitativa a base de ideogramas como la de la imagen (Harvey balls), que ofrece un apoyo visual al conjunto.

Proceso 3: Análisis de la selección óptima de la cartera

Las dos fases anteriores ofrecen los parámetros necesarios para que el sistema calcule el valor de cada proyecto, en base 100 y en función del valor de cada objetivo

Lista de iniciativas ordenadas por valor

Si el dinero no fuera un problema, probablemente realizaríamos todos los proyectos “razonables”. Pero en una organización real, los recursos disponibles son finitos y la lista de iniciativas anterior no es suficiente para realizar una buena selección de cartera de proyectos. Así pues, no solo basta con seleccionar los proyectos de mayor valor, sino que además es preciso filtrar aquellos que entren dentro de las restricciones, ya sean económicas, de recursos técnicos y humanos, o temporales. En este artículo vamos a utilizar el presupuesto disponible como ejemplo de restricción principal, pues se trata del caso más frecuente. Imaginemos que debemos seleccionar una cartera de proyectos que no exceda de $900,000. Tomando la lista anterior, está claro que el “Nuevo producto estrella” ($1.5M) excede por sí mismo esa cantidad y además aporta un valor similar a otros proyectos más económicos.

Así pues, con los datos que tenemos, elegimos la combinación de proyectos que más se acerca al presupuesto disponible: un total de $885,400 y un valor de 62% acumulado en tres proyectos.

Selección de proyectos dentro de límites

Con esta selección cumpliríamos con los criterios. Pero observe que el gráfico central de frontera eficiente está indicando que la selección no es óptima (valor/coste) y que existen combinaciones mejor que esa: similar valor por menos dinero o mayor valor a la misma suma.

Frontera eficiente

Y, en efecto, con una cartera de un total de $528,840 logramos una aportación de valor muy similar por un 35% menos de coste.

Si le interesa entender cómo se realiza el esquema de cálculo, descargue la guía en: Seleccion de proyectos en escenarios

 

Conclusión

Es posible aplicar rigor en la selección de la cartera de proyectos, basando la selección en el valor que aportan a la estrategia de negocio. Las claves principales con las que debe contar:

  • Una separación del trabajo entre el equipo directivo que define y prioriza objetivos, y los equipos que analizan los beneficios por proyecto
  • Un proceso auspiciado por la dirección, que exija rigor en las decisiones de inversión y transparencia entre equipos
  • Una plataforma integradora que aglutine la información y exponga los resultados

Si quiere saber más sobre la dirección de organizaciones por proyectos, descargue el libro blanco, con el que aprenderá a:

  • Conectar la dirección de la organización con la de proyectos
  • Gobierno de la cartera de proyectos para crear ventaja competitiva
  • Gestión ágil de portafolio

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Un hombre está controlando una máquina La gestión de riesgos tiene un lugar específico en los protocolos y modelos de gestión de riesgos. En este artículo, repasamos las seis fases en las que PMBOK descompone el trabajo de todo gestor de riesgos: Planificación, identificación, análisis cualitativo, análisis cuantitativo, planificación de la respuesta y monitorización.

En definitiva, un gestor de riesgos debe llevar las riendas del proceso de control del riesgo con un plan detallado; averiguar cuáles son los riesgos apoyándose en los miembros de su equipo y en las distintas unidades de la organización; evaluar los riesgos desde una perspectiva holística; crear planes de acción para reaccionar a cada uno de los riesgos en el caso de que ocurran; y realizar un seguimiento continuo que permita mejorar lo planuificado.

Planificación de la gestión de riesgos

Al igual que cualquier otro aspecto relacionado con la gestión de proyectos, la prevención de riesgos y la organización de la respuesta si llegan a ocurrir deben estar sometidos a una planificación estricta. Como la gestión del riesgo tiene un carácter iterativo, la fase de planificación se debe revisar tras cada ciclo.

Específicamente, en este momento se trata de tomar una serie de decisiones que afectarán de forma esencial a los cinco momentos posteriores. Escoger metodologías, asignar roles y responsabilidades, definir tipos y categorías de riesgos o distribuir recursos son algunas de las áreas fundamentales que se deciden en esta etapa.

Identificación de riesgos

Consiste en determinar aquellos riesgos que pueden afectar al desarrollo del proyecto e informarse acerca de sus características. El peor riesgo es aquel que no se identifica, dado que si se sabe de su existencia se pueden tomar las medidas necesarias para que no influya en el proyecto o incluso poder sacar partido de él. Por ello, se los debe conocer,  así no ignorarlos, sino controlarlos.

Para la identificación de riesgos se puede acudir a múltiples sistemas.

Uno de ellos es recurrir a antecedentes similares, tanto en nuestra empresa como en otras empresas  que se asemejen por su actividad o por su alcance.

Otra posibilidad es utilizar herramientas de análisis específicas (diagrama de Ishikawa, diagrama de flujo de sistemas u otros tipos de diagramas especializados) u otros sistemas de análisis estandarizados, como  elDebilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades).

Por último, en caso de que las dos posibilidades anteriores no sean factibles, se puede recurrir al juicio de expertos.

Tras la identificación, es importante proceder a clasificar los riesgos que se han detectado. Para ello se pueden definir distintos sistemas de clasificación de los riesgos en categorías tanto por el tipo de riesgo (técnico, externo, de organización, de gestión, etc. ), por la influencia sobre el proyecto (riesgos de leve, moderado o severo impacto sobre el proyecto) o la probabilidad de que se presenten (riesgos de baja, intermedia o elevada probabilidad).

Realización de análisis cualitativos

Dado que no se trata de un análisis que se caracterice por su precisión, se reserva para realizarlo en un primer tiempo y a modo de filtro. Por su relativa sencillez y rapidez para la obtención de una respuesta, si el proyecto o la acción a emprender superan esta criba inicial se les somete a un análisis cuantitativo, más complejo y avanzado..

Este tipo de análisis también se utiliza en aquellos riesgos que presentan inmediatez en el tiempo. La urgencia lleva a realizar un análisis que, pese a no ser el mejor en términos absolutos, sí lo es para el tiempo del que se dispone.

Los resultados de este análisis se deben plasmar en una matriz de evaluación de riesgos.

Realización de análisis cuantitativos

Se trata de los sistemas de análisis de riesgo más completos, pero también los más complejos y que consumen una mayor cantidad de tiempo.

Para realizarlos, se recurre a sistemas específicos de análisis cuantitativo de riesgos, como pueden ser simulaciones matemáticas, entre las que destaca la de Montecarlo.

Una posibilidad más sencilla es recurrir a un árbol de decisiones en el cual se ilustren numéricamente los parámetros derivados de escoger cada una de ellas.

En el caso de que no existan criterios objetivos para cuantificar los riesgos, se puede recurrir a expertos en la materia para que realicen una valoración.

En condiciones ideales, los expertos deberían ser ajenos al proyecto y, por tanto, no presentar conflictos de intereses. Además, para evitar sesgos, deberían realizar la evaluación de manera ciega y sin conocer las valoraciones realizadas por los demás expertos.

Existen diferencias entre este punto y la valoración de expertos en el análisis cualitativo. Mientras que en el caso anterior, los expertos estiman la importancia relativa entre distintos tipos de riesgos con el objetivo de centrarse en los más importantes, en el caso cuantitativo los expertos, aun no disponiendo de datos reales,, suministran estimaciones lo más realistas posibles en base a su experiencia y a los resultados de otros proyectos que hayan liderado anteriormente.

Planificación de la respuesta ante el riesgo

Cuando una amenaza se verifica, la reacción debe estar previamente planificada y procedimentada.

Trazar planes de acción ante la presencia de riesgos, permite concentrarse en la prevención, para evitar su aparición; transferirlos a agentes externos o mitigar sus efectos, en el caso de que finalmente ocurran. Cuando los riesgos no se puedan evitar, lo cual debe ser solo justificable en el caso de que el control de las circunstancias esté fuera de nuestro alcance, se deben elaborar planes de contingencia que permitan una actuación coordinada y correcta.

Monitorización de los riesgos

Para poder prever la aparición de un riesgo es necesario conocer signos de alarma que permitan anticiparse a él. Si esto no es posible, al menos, se deben poseer mecanismos de monitorización de los proyectos con los que se pueda conseguir detectar un riesgo en el mismo momento en el que se presenta.

La finalidad de estos sistemas es poner en práctica las actitudes previstas para enfrentarse a un riesgo o los planes de contingencia establecidos en el momento adecuado: antes de que el riesgo haya influido de manera significativa en el proyecto.

Además, la propia monitorización de la reacción ante los riesgos y de la ocurrencia de los mismos puede permitir, a posteriori, mejorar las medidas de prevención, reducir los tiempos y aumentar la efectividad de la reacción.

 

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Hace unas semanas preguntamos a todos de nuestros clientes cuál de nuestras herramientas les gustaría poder consultar sin tener que acceder a su cuenta en ITM Platform. Aunque las apuestas en la oficina sugerían que Kanban iba a ganar con diferencia, nuestros usuarios seleccionaron la matriz de evaluación de riesgos que acabamos de poner a vuestra disposición en la versión pública de la web y sin necesidad de registro previo.

Matriz de evaluación de riesgos ITM Platform

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Hombre de negocios en equilibrio en una cuerdaLa existencia de riesgos es inherente a cualquier actividad humana en tanto que absolutamente todo lo que realizamos en la vida está sometido a un determinado grado de incertidumbre. A la hora de ejecutar un proyecto, por muy buena que sea la planificación realizada, el conocimiento del ámbito y contexto en el que se desarrolla el proyecto y las previsiones sobre el futuro, también siempre existe un cierto margen para el error, que tiene su representación en los riesgos.

Se entiende por riesgo cualquier modificación en el entorno de mercado o en el producto que puede tener influencia sobre el proyecto que se está desarrollando.

 

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Este cambio de circunstancias y de necesidades de los clientes no necesariamente tiene por qué ser un inconveniente para nuestro proyecto. Si estamos preparados para hacer frente a estos cambios, las consecuencias sobre el resultado de nuestro proyecto serán mínimas.

Incluso, si somos capaces de reaccionar adecuadamente ante este riesgo, podemos sacar beneficio de ello y mejorar nuestro producto, nuestras ventas, o la satisfacción de nuestros clientes.

Por tanto, la mejor manera de reducir la exposición a riesgos es realizar una adecuada planificación. En ella, los riesgos se deben abordar desde una perspectiva realista que permita su conocimiento y el trazado de planes de actuación en caso de que se presenten. En ningún caso se debe ignorar la existencia de los riesgos, sino que se deben controlar.

Para poder evaluar adecuadamente los riesgos a los que se expone tu proyecto, te resultará de gran ayuda contar con software especializado. En ITM Platform ponemos a tu disposición una nueva herramienta gratuita online que te permite realizar de manera sencilla, gráfica e intuitiva una matriz de evaluación de riesgos. Para que puedas planificar los riesgos una manera más fácil y rápida, lo que te permitirá reducir la incertidumbre en tus proyectos y al mismo tiempo concentrar tu atención en otras tareas.

Ademá de una buena planificación, es necesario que el director de proyectos y la dirección de la empresa en su conjunto sepan cómo actuar ante la aparición de riesgos. La gestión adecuada de una situación de riesgo permitirá convertir las debilidades en fortalezas. En japonés, la palabra crisis se escribe con dos caracteres: “peligro” y “oportunidad”.

La habilidad del director de la empresa y del gestor de proyectos permitirán que un riesgo deje de ser un peligro y pase a convertirse en una oportunidad.

¿Cuáles son las principales fuentes de riesgo?

Riesgos del alcance

A lo largo del desarrollo de un proyecto, el alcance puede experimentar cambios. El proyecto crece en complejidad a medida que los clientes añaden nuevos requerimientos y esto puede ampliar el alcance o modificarlo.

Este tipo de cambios son habituales en dado que el producto debe adaptarse a las necesidades del mercado y éste se encuentra en constante cambio.

Riesgos de la planificación

Las razones por las que es posible que el proyecto no se desarrolle de la manera en la que se había planificado inicialmente no necesariamente tienen por qué ser errores propios de nuestro equipo, sino que pueden obedecer a causas externas.

Retrasos en el suministro por parte de un proveedor externo, accidentes u otros imprevistos no controlados, pueden alterar la planificación inicial.

Por ello, una adecuada planificación debe prever todos los escenarios posibles y además cuantificarlos, tanto en la probabilidad de que se presenten, como en el grado de desviación que supondrían con respecto al escenario considerado inicialmente como idóneo.

En este caso puede ser muy útil elaborar una matriz de evaluación de riesgos.

Riesgos relacionados con los recursos

Los recursos de los que se dispone para realizar un proyecto también experimentan modificaciones durante el transcurso de este. Aunque inicialmente los recursos presupuestarios sean de una determinada cantidad, es posible que durante el desarrollo del proyecto se presenten cambios en la situación económica del sector al que se dedica la empresa o cambios macroeconómicos.

En estas circunstancias, el director de proyectos tendrá que hacer lo que pueda con el presupuesto que finalmente tenga asignado, eliminando aquellas tareas que aportan menos al conjunto del proyecto y tratando de garantizar un resultado que cumpla con los requisitos mínimos necesarios para considerar que el proyecto ha sido exitoso.

Por otro lado, los recursos humanos también pueden experimentar modificaciones. El personal que comienza realizar un proyecto no necesariamente será el mismo que lo termine. Además, los nuevos miembros que se incorporen al equipo cuando el proyecto ya se encuentre comenzado, deberán emplear un tiempo en adaptarse. Esto supondrá, al menos temporalmente, una menor eficiencia y productividad.

Riesgos tecnológicos

Utilizar software u otras utilidades informáticas inadecuadas supondrá una merma en tu productividad. Si existen problemas tecnológicos, esto retrasará o dificultará la entrega de tus proyectos.

Para evitar este tipo de problemas, nosotros ponemos a tu disposición un software líder en gestión de proyectos. Así, al menos por esta parte, podrás respirar tranquilo.

Una vez conozcas las fuentes de las que pueden proceder los riesgos que se pueden presentar durante la ejecución de tu proyecto, te será más fácil identificarlos e incluirlos en tu planificación. Así podrás desarrollar planes para eliminarlos, transferirlos, mitigarlos o, si no queda otro remedio, aceptarlos. En ese caso, podrás elaborar planes de contingencia

Con todas estas técnicas, conseguirás convertir la incertidumbre en seguridad y alcanzar el éxito en tus proyectos.

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