Un equipo se reúne alrededor de una mesa, trabajan en su computadora, Tablet y teléfonoEl contexto competitivo actual es siempre más duro y concurrido: hay un boom de startups innovadoras que producen auténticos quebraderos de cabeza en todo tipo de mercados y que hacen de las nuevas tecnologías una fuente de ventajas competitivas: este fenómeno es parte de lo que llamamos la “transformación digital”.

En estos mercados, las empresas necesitan ser más flexibles para adaptarse rápidamente a los cambios –a no ser que quieran hacer frente a una pérdida de ventajas competitivas con efectos potencialmente desastrosos para toda la organización.

 

Por esta razón, muchas empresas recurren a la dirección por proyectos, la única estrategia que garantiza la flexibilidad y coordinación suficientes para transformar el modelo de negocio en una máquina de competir.

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¿Qué es la gestión por proyectos?

La dirección por proyectos es un conjunto de prácticas que traducen la estrategia de la empresa en actividades concretas (o, más precisamente, en proyectos), conectadas con los objetivos y beneficios empresariales que se desean alcanzar.

Los proyectos dejan de ser únicamente una herramienta para desarrollar servicios, para llegar a convertirse en el sistema de creación de valor para la empresa.

En la dirección por proyectos, el resultado de cada proyecto es un objetivo de la empresa, o un factor necesario para alcanzarlo. Cit

La DOP consta de cuatro piezas:

  1. Una gestión ágil del portafolio de proyectos
  2. Una oficina de gestión de proyectos con funciones estratégicas
  3. Una ampliación de la planificación de los proyectos a sus consecuencias y beneficios.
  4. Talento que combine la pericia técnica con la visión de negocio.

Si quieres saber más sobre estos puntos te consejo de leer el libro blanco: Dirección de organizaciones por proyecto

¿Cuál es el rol de la gestión por proyectos en ámbito de transformación digital?

La transformación digital de una empresa puede fácilmente volverse un proceso desordenado y caótico, una reacción a problemas de negocio u operativos sin liderazgo ni resultados. Para hacer frente a este riesgo, se necesita un mecanismo de control que permita gestionar el cambio.

Una empresa puede beneficiarse de la DOP en proyectos de transformación digital de varias formas:

  • Alineando las unidades de negocio, los departamentos y la gestión de la información, evitando dificultades de integración entre plataformas y aplicaciones en fases más avanzadas.
  • Haciendo que las soluciones tecnológicas sean más sólidas, porque se escogen considerando no solo tendencias pasajeras, sino las necesidades actuales y sobre todo las futuras.
  • Gestionando como proyectos todos los medios necesarios para garantizar la integración, de manera que no bloqueen el proceso en determinadas fases. Hay que prestar especial atención al tratamiento de los datos, incluyendo la limpieza de información y su enriquecimiento.

Ejemplos reales

No es difícil encontrar ejemplos de empresas o enteras industrias que se estén reorientando bajo la presión de un competidor con rasgos disruptores.

Si se piensa, por ejemplo, en la irrupción de AirBnB en el mercado turístico, es fácil imaginarse el tipo de transformación al que se han visto forzados los agentes tradicionales para seguir atrayendo a sus clientes.

A veces toca repensar todo el modelo de negocio: desde los canales de venta, las estrategias de precio, la identidad de marca y la estructura tecnológica. La única manera para hacerlo de forma ordenada es gestionando por proyectos.

 

Este artículo pertenece a una serie sobre la dirección de Organizaciones por Proyectos. Puedes seguir leyendo:

10 consejos para presentar resultados de proyectos a tu CEO

La dirección por objetivos ha muerto, ¡Viva la dirección por proyectos!

 

Sigue leyendo aquí: 

Libro Blanco: La dirección de Organizaciones por Proyectos (DOP)

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Nuestro becario Nick comparte con nosotros su peculiar visión sobre las fiestas

Por Nicholas Taylor

¡Felices fiestas a todos! Espero que estéis preparados para el Día de la Comida o, como decís en español, las Navidades.

Bromas aparte, las fiestas navideñas pueden ser muy estresantes, sobre todo si este año te toca ser el anfitrión y contentar a todos esos familiares a los que solo ves una vez al año. Después del asado que preparó tu cuñado el año pasado, tus invitados se esperan un banquete.

En ITM Platform sabemos que un poco de metodología de gestión de proyectos nunca viene mal, ya sea para garantizar que la familia disfrute de la mejor comida del año, o para asegurarte de conseguir las últimas zapatillas Nike para Carlos o el Tamagotchi para Sofía (reconozco que mi conocimiento de juguetes para niños podría estar un poco anticuado).

Os voy a proporcionar algunos consejos fiestas con nociones de gestión de proyectos para sobrevivir a las fiestas sin perecer en el intento.

Iniciación de las Navidades

El primer paso para proyectar tus Navidades es definir en qué consiste el evento. ¿Va a venir toda la familia, primos segundos incluidos? ¿O va a ser una noche con la familia más próxima? Dependiendo de lo que decidas, podrás empezar a desglosar las tareas para asegurarte un día sin estrés ni imprevistos (más o menos).

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Planificación de las Navidades

¡El próximo paso es empezar a planificar!

Vamos a lo básico: piensa en tu horno en términos de alcance, e intenta responder a estas preguntas:

  • ¿Cuánta gente viene? ¿Tienes sitio para un pavo de esas dimensiones en el horno? ¿Y para las bebidas en la nevera?
  • ¿A qué hora vas a cenar? ¿Cuándo tienes que empezar a cocinar para que esté todo listo?
  • ¿Cuántas horas de trabajo necesitas dedicar para preparar la comilona?

Si no tienes la respuesta para alguna de estas preguntas, ¡ponte a proyectar! Desglosa tu preparación tarea a tarea, piensa lo que necesita cada tarea y piensa en el camino crítico.

¡No improvises en el supermercado! Haz una lista que incluya todos los ingredientes de tus recetas y no subestimes las bebidas: multiplica por dos la cantidad de champán que te parezca sensata.

Control de regalos

Controlar los costos al hacer regalos es probablemente el mejor consejo que tengo para estas fechas. Define un presupuesto total y no te lo saltes.

Otros aspectos importantes del control de regalos:

  • No hagas regalos excesivos a adultos
  • Compra servicios, no objetos que vayan a quedar abandonados. Una subscripción a una ONG, a un periódico (o a un buen software de gestión de proyectos) puede significar mucho más que otro collar.
  • Identifica las personalidades: ¿Qué esperan recibir tus familiares? ¿Se enfadarán si no les regalas gran cosa?

Comunicación

Comunicación, comunicación, comunicación. Si tienes un par de pajes para que te ayuden, procura mantenerles siempre al tanto de tu progreso (y viceversa). No compres regalos sin avisarles, no cambies las recetas ni invites a más personas si contárselo. Eso permitirá que haya coordinación entre las distintas partes del proyecto.

Evita que el proyecto se sobredimensione

No te asignes demasiado trabajo, al fin y al cabo el día solo tiene 24 horas. Si intentas abarcar demasiado… ¡puede que todo se quede en un chasco!

Detalles finales, entrega de experto

Ha llegado el momento de quedar bien.

El control de calidad es obligatorio: ¿está jugoso el pavo? ¿Los suegros están contentos? Sea cual sea tu objetivo, no olvides de asegurarte de que el proyecto ha alcanzado los máximos estándares de manera que tus invitados disfruten de la velada . Te aconsejo que no se den cuenta de que has estado utilizando hojas de cálculo con miles de filas para hacer seguimiento de tus compras navideñas

Disfruta

Por fin ha llegado lo divertido. ¡Disfruta de la cena! Recoge los frutos de tu trabajo, come y bebe. Has trabajado duro y has gestionado el proyecto navideño para entregar un evento inolvidable. Ahora utiliza tus competencias de gestión de proyectos para preparar la fiesta de Nochevieja de la que has aceptado encargarte a regañadientes...

 

Nicholas Taylor
Marketing Assistant
ITM Platform

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Los hombres montan piezas enormes del rompecabezas

Una buena forma de concretar la forma en qué debe alinearse la estrategia de sistemas de información con la del negocio, es categorizar las funciones de éste en grupos que pueden corresponderse con herramientas de respaldo de las actividades que típicamente pueda desempeñar cualquier empresa. Tipologías de sistemas hay muchas, lo cual obligará a elegir una y adaptarla a la realidad de la organización. La siguiente es una[1] de ellas:

 

Soporte: Aplicaciones que mejoran la gestión diaria pero que no son críticas, siendo su mayor beneficio el incremento de productividad. Por ejemplo, los sistemas contables o la ofimática.

Operacionales: Sistemas críticos para el mantenimiento de las operaciones en la empresa, causando serios problemas cuando no están disponibles y a pleno rendimiento.

Estratégicos: Sistemas críticos para el éxito futuro o de clara diferenciación (y por tanto transitorios en el plano estratégico y destinados en algún punto al operacional o al de soporte).

Potenciales: Sistemas de alta innovación que podrían ser críticos en el futuro.

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Cada negocio alberga generalmente los tres primeros tipos de sistemas hallándose el cuarto en empresas de cierto tamaño o visión. El peso específico que adquiera cada una de las aplicaciones que los componen serán variables en función de lo crítico que resulte para cada sector. Así por ejemplo, en el sector aeronáutico requerirá una gran potencia en sus sistemas operacionales, perteneciendo muy probablemente el correo electrónico al entorno de sistemas de soporte; sin embargo este mismo servicio de correo puede ser parte fundamental de las operaciones de una agencia de noticias.

Lo cierto es que resulta inevitable gestionar tareas que pertenecen a las áreas de soporte u operaciones, que añaden poco valor para la diferenciación de la empresa, pero que resultan inevitables, necesarias y generalmente caras en su consumo de recursos. Esto implica que deberán cubrirse unos mínimos por tecnología más o menos costosa, consumiendo utilidades que podrían resultar preciosas para actividades de mayor valor y que, con frecuencia, quedan abandonadas en beneficio de los primeros.

Es importante decidir qué sistemas pertenecen a un grupo, cuales a otro e identificar las características (ver Atributos) que consideramos importantes para cada uno de ellos. Por ejemplo, en una empresa de un grupo editorial, comenzaron a utilizar el correo electrónico - aceptado habitualmente como sistema de Soporte - como parte de sus Operaciones; fue un cambio progresivo del que nadie se percató hasta que falló la “disponibilidad”, característica presentes en los sistemas operacionales y no en los de soporte. Como resultado estuvieron a punto de no poner en circulación una de sus publicaciones periódicas por primera vez en cincuenta años, lo que podría haberse evitado con una tipificación apropiada al momento.

[1] IT Strategy for Business. Joel Peppard. Pitman Publishing

Este artículo es parte de una serie sobre estrategia de sistemas de información. Puedes empezar a leer la serie aquí

Estrategia de sistemas de información

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Juego de ajedrezOrganización del área de sistemas de información

En el ámbito de la planificación de la estrategia de sistemas de información, se encuentra el punto en el que es preciso decidir el modelo organizativo que se seguirá para poner en práctica dichos planes.

Si se pretende una adecuada alineación con el negocio, es imprescindible que no sólo la dimensión, sino las capacidades que posean los integrantes del departamento de sistemas de información sean coherentes con las capacidades clave que requiera la estrategia de negocio.

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Si el Ámbito de la Tecnología es reflejo de los productos / servicios que presta la empresa y si las Competencias de la Tecnología son reflejo de las competencias clave que hay que desarrollar, entonces la estructura y capacidades de las personas deben responder a estas inquietudes.

Al igual que sucede en otras áreas, existen diferentes opciones que incluyen una decisión común en el ámbito de los sistemas de información que se debe tomar en el proceso de planificación: el grado de externalización.

Puesto que se trata de una cuestión de opciones, deben aplicarse los criterios que marque la estrategia de negocio –de nuevo- y, como de costumbre, no existen recetas generales pues la decisión de externalización depende en gran medida de dicha estrategia y del mercado de servicios que satisfaría las eventuales necesidades de la empresa.

Las expectativas, la formación y la gestión del cambio en la estrategia de sistemas de información

La tecnología es un arma para la estrategia de negocio

Un proyecto típico de implantación de un ERP en EEUU ronda los 20,5 millones de dólares[1] y, aunque la cifra no sea aplicable a la empresa típica española ni europea, si que pueden serlo perfectamente la proporción de sus componentes. Una conclusión del análisis de estos es que el 36% del coste de un proyecto de gran alcance en la empresa está dedicado a la formación, gestión de expectativas y acompañamiento en el cambio. La alternativa contraria, es decir, no dedicar recursos económicos ni esfuerzos de dirección, es sufrir un vano y permanente intento de superación, a la larga caro y frustrante tanto para quienes desean ver cumplidas sus expectativas como para quienes tratan de satisfacerlas.

La tecnología es un arma para la estrategia de sistemas de información. No es la panacea, no provee de competitividad ni mejora los procesos por sí sola; es un facilitador que debe ser correctamente administrado por y para las personas que componen la organización.

[1] Forrester Research (1998)

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un hombre frente a muchos ordenadores, se ocupa de la estrategia de sistemas de información

A quién interesa la estrategia de sistemas de informacion

La estrategia de sistemas de información no es un invento de informáticos ni para informáticos. Es, como se ha visto, una forma de entender el uso de la tecnología que va a determinar en gran medida la calidad y coste de las actividades internas de la compañía y, por consiguiente, del producto o servicio dirigido a clientes externos.

 

 

Implementar sistemas de información ya no sólo significa automatizar una tarea manual para hacerla más eficiente, sino tomar una perspectiva estratégica para asegurar que la inversión está contribuyendo a los objetivos de la compañía. La estrategia de sistemas de información es 80% estrategia y 20% sistemas; por tanto, no es mucho lo que la alta dirección debe de saber sobre TI para determinar su papel en la empresa.

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En consecuencia, quien primero deberá estar interesado en la concepción de una estrategia de sistemas de información coherente es la dirección general. Al fin y al cabo, se trata de una de las herramientas con mayor retorno potencial en la gestión empresarial. Más aún, es la alta dirección quien debe expresar las claves de la estrategia de sistemas de información pues se trata de una gestión transversal que tiene reflejo en el servicio al cliente. La estrategia de sistemas de información es demasiado importante para que se delegue enteramente en los profesionales de las TI.

La estrategia de sistemas de información es una de las herramientas con mayor retorno potencial en la gestión empresarial

La estrategia de sistemas de información y su gestión debe ser compartida por el equipo de directores, pues debe servir como arma estratégica para el desarrollo de su actividad, por los mandos intermedios para diseñar operaciones alineadas con la estrategia general en consonancia con otros departamentos y los usuarios finales para dar sentido a su quehacer diario delante de un ordenador.

Visto desde otro ángulo, una estrategia de sistemas de información perfectamente concebida pero no divulgada de forma didáctica e impuesta a fuerza de norma será adecuada para empresas cuyo desarrollo está basado en el control. Si, por el contrario, es la autonomía en el desarrollo, ya sea individual o departamental lo que se persigue, las personas deben entenderla y compartirla.

Obviamente, los integrantes de los departamentos de Sistemas de Información deben de conocer estas guías, compartirlas y enriquecerlas.

Administración del coste

Independientemente de cual sea la estrategia de sistemas de información, cualquier solución técnica tendrá un coste y precisamente su gestión es una de las claves de éxito.

Este coste, como ya se vio anteriormente, no sólo consta de los desembolsos iniciales en concepto de inversiones y gastos de implantación, sino que ocultan generalmente otros que son más difíciles de identificar.

Es vital disponer de un método de contabilidad de costes que sea capaz de identificar estos y de asociarlos a la actividad que soportan. Después, en función del Posicionamiento elegido, estos pueden ser total, parcial o nulamente repercutidos a las unidades usuarias. Igualmente, el análisis coste/beneficio de una solución técnica puede producirse en distintos grados en las unidades usuarias.

Un Posicionamiento de Servicio tenderá a repercutir toda la actividad y tecnologías implantadas pues se trata de una unidad concebida como negocio interno y, además, si no se hiciera, estas unidades actuarían como si la tecnología fuera gratis. En resumen, responde a las exigencias de los usuarios, cediendo a estos el análisis coste/beneficio. Quizá un Posicionamiento de ejecución de estrategia de sistemas de información o un Posicionamiento Tecnológico realicen un reparto diferente pues la toma de decisiones en estos dos escenarios no estaría delegada por completo en las unidades funcionales.

Un sistema inteligente de repercusión de costes, arropado por una buena estrategia no debería de ser limitante a la hora de aplicar tecnología en las áreas que se hayan definido intensivas en su uso. Por el contrario, ayudarán a afirmar las inversiones en las actividades vitales, no en las periféricas.

Sigue leyendo esta serie:
Claves de la planificación y ejecución de la estrategia de sistemas de información (II)

Recibe los últimos blogs en tu buzón

 

una mujer de negocios gana una carrera. Estadio, filete rojoConvertir opciones estratégicas en comportamientos operacionales es un reto considerable. No sólo es preciso teorizar y optar, sino que deben armonizarse decisiones, capacidades y recursos en una adecuada implementación de la estrategia.

Para ello se pueden utilizar gestiones clave en la estrategia de sistemas de información que, coordinados por un control de estrategia, canalicen adecuadamente la implantación. Esta es una clasificación en cuatro grupos[1]:

 

  • Gestión del valor de retorno de la inversión que, a través de unos principios de inversión, midan el grado de aportación de valor a la compañía.

  • Gobierno de las decisiones, no tanto las relacionadas con el día a día de las operaciones de TI, sino con el lugar en que se garantiza la consistencia con la estrategia de sistemas de información. En definitiva el desarrollo de esta labor trata de dotar de las capacidades adecuadas a las unidades de decisión y de ubicarlas en el lugar más adecuado.

  • Tecnología, entendido como la capacidad de extraer del conjunto de tecnología disponible, aquella que se adapte mejor al Ámbito de la Tecnología y las Competencias que la Estrategia de Sistemas haya definido.

  • Capacidades Organizativas, definiendo las habilidades que mejor potencien las posibilidades técnicas y que mejor acompañen el foco organizativo de la compañía.

El peso, la ubicación organizativa y los procesos asociados a estas gestiones clave vendrán dados en función de la alternativa tomada en el apartado de posicionamientos y son precisamente estos los parámetros que deben ser objeto de decisión.

[1] Competing in the Information Age; Strategic alignment in practice. Luftman. Oxford Publishing.

Sigue leyendo esta serie:

http://www.itmplatform.com/es/blog/alineamiento-con-la-estrategia-de-negocio/

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