Desde 2008, la tasa de fracasos en la implementación de PMO es superior al 50%. Por lo tanto, es crucial averiguar qué tipo de PMO es el más adecuado para tu organización. De hecho, no existe una solución de "talla única".
Una PMO efectiva es aquella que satisface las demandas de hoy y se adapta a las que puedan surgir mañana.
Para definir la misión y la función de nuestra PMO, debemos considerar los modelos estándar que se ofrecen y evaluarlos en función de las necesidades únicas de nuestro negocio. De esa manera podemos determinar qué tipo de PMO se adapta mejor a nuestra realidad.
Porque no todas las organizaciones son iguales, el proceso de diseño de una oficina de proyectos no dará como resultado dos veces el mismo resultado
En el eBook Hoja de Ruta para definir tu propia oficina de gestión de proyectos se describen los tipos estándar de PMO comúnmente aceptadas: “estación meteorológica”, “torre de control”, “fuente de recursos”. En este articulo no haremos referencia a estos tipos, sino más bien a la generalización que determina su carácter estratégico o bien su carácter táctico.
Una PMO estratégica es capaz de determinar cómo habilita cada proyecto la puesta en marcha de la estrategia corporativa.
Una PMO operativa o una PMO táctica pondrá más foco en el éxito individual de sus encargos.
Existen variables que ayudan a determinar la conveniencia de optar por un tipo u otro: la madurez organizativa, la naturaleza de negocio y el modelo de dirección.
3 variables para ayudarte a determinar qué tipo seleccionar
1. La madurez de la organización
Una organización madura dispone de procesos claros y asentados, ejecutados por personas formadas en ellos y sujeta a un ciclo de mejora continua. Una madurez alta favorecerá la implantación exitosa de una PMO estratégica, mientras una organización de madurez baja se verá beneficiada de una PMO operativa o táctica.
2. La naturaleza del negocio
La práctica totalidad de las organizaciones gestionan proyectos, lo sepan o no. Pero también es cierto que la naturaleza del negocio hace que sea más o menos sensible a la eficiencia de la gestión de su portafolio de proyectos. Cuanto mayor sea el impacto directo de los proyectos en el resultado de negocio, más sentido tendrá diseñar una PMO estratégica. Por ejemplo, una organización que haya decidido abordar su crecimiento a través de proyectos de transformación multidepartamentales, obtendrá más beneficios de una PMO estratégica que otra cuyas iniciativas sean más estancas.
3. El modelo de dirección
Si el modelo de dirección es por proyectos en lugar de –o en combinación con otros modelos como la dirección por objetivos, tendrá sentido que la PMO sea estratégica, puesto que en el modelo está implícita la relevancia de los proyectos al máximo nivel. En definitiva, si la alta dirección está próxima a la definición y seguimientos de los proyectos, constituye en sí mismo una habilitación estratégica de la oficina de proyectos. Por el contrario, una distancia mayor de la dirección a la vida de la cartera de proyectos implica menor reconocimiento de su importancia, motivo por el cual una PMO operativa o táctica será más acertado.
¿La PMO tiene el poder de “matar” proyectos?
En una PMO estratégica
Si la PMO tiene el poder de “matar” proyectos, entonces será de naturaleza estratégica. Esto significa que la PMO
Comprende el sentido de negocio
Es consciente de los recursos que está consumiendo y
Comprende el valor que aporta cada proyecto.
En definitiva, tiene toda la información para tomar decisiones autorizadas.
En una PMO operativa
Si no fuera el caso, entonces la PMO tendrá que ser operativa (gestiona directamente programas, reporta y tutela a los jefes de proyecto) o bien táctica (administra los instrumentos empleados en la gestión de proyectos, como metodologías o recursos).
Los tipos de PMO no son incrementales, y no necesariamente uno es más complejo que otro, simplemente atienden a necesidades diferentes.
1. A qué se dedica un director de portafolio
Según Gartner, la disciplina de la dirección de portafolio está compuesta de 8 grandes áreas funcionales:
Como se puede ver, el perfil del director de portafolio se ha consolidado de la mano de las necesidades corporativas en materia de sistemas y tecnologías de información, que sirven como catalizadores del negocio y se erigen en plataformas que permiten y habilitan todos los aspectos productivos de una organización.
A diferencia de los proyectos externos para clientes, que son relativamente independientes entre sí, los proyectos internos de TI tienen una gran complejidad, ya que casi todas las tecnologías tienen puntos de contacto y solapamiento cuyo rendimiento se ve sometido a mucha presión con cada nuevo cambio. Por ese motivo, el director del portafolio debe asegurar que los equipos de IT apuran al máximo su eficacia y orientan sus esfuerzos a generar los sistemas tecnológicos que mejor respaldan la parte productiva del negocio.
2. Las 10 competencias clave del director de portafolio
Las competencias blandas de un portfolio manager se parecen a las de un project manager, solo que se vuelven muchísimo más importantes en la valoración total del perfil.
Un project manager debe ser capaz de seguir una metodología muy rigurosa a la vez que atiende a todos los detalles de gestión de las personas que hacen del proyecto un quebradero de cabeza.
En el caso del gestor de portafolio, los criterios técnicos son una condición necesaria para poder desempeñar el trabajo, coordinando a directores de proyecto e intercambiando opiniones técnicas con ellos.
Si el director de proyectos tiene que comunicar toda la información relevante al proyecto al equipo y todas las partes interesadas, en el caso del director de portafolio la capacidad comunicativa es mucho más crítica: se trata de explicar decisiones tan vitales sobre cómo se asignan los recursos a los proyectos, o cómo se planifica la actividad para el siguiente año. De algún modo, la diferencia entre ambos perfiles está en la escala y en la importancia de cada decisión.
Si un director de proyecto se equivoca, su proyecto sufre. Pero si se equivoca un director de portafolio, sufre toda la organización, que pasará a ser menos competitiva que otras.
En otras palabras: el aspecto metodológico se debe combinar muy de cerca con un talante muy claro de liderazgo organizativo. Esto significa que el director de portafolio debe ser capaz de tomar decisiones rápidas y bien fundamentadas, sobre la base de la información a su disposición. Para ello, necesita de un buen sistema PPM de gestión y planificación de proyectos y portafolio.
1) Capacidad de decisión
De acuerdo, un directo de proyectos tampoco puede ser una persona indecisa. Sin embargo, hay una diferencia crucial entre ambos perfiles. Un director de proyectos tiene la capacidad de planificar hasta el mínimo detalle en un ámbito muy acotado de responsabilidad para comprender cuáles son las consecuencias en el caso de que un riesgo se verifique, por lo que sus direcciones siempre tienen un cariz técnico; por el contrario, el director del portafolio se suele encontrar con la necesidad de tomar decisiones que suelen perjudican directamente a las personas que tiene a su alrededor: cada vez que se decide cancelar un proyecto, hay un patrocinador que se ve afectado, además de un director de proyecto y todo un equipo a quienes se debe reasignar. Estas decisiones suelen tener un carácter dilemático entre ganancias a corto y a largo plazo, equilibrios internos y prioridades de negocio, por lo que hace falta una cabeza muy equilibrada para ser capaz de tomarlas con frialdad y sin demasiados sesgos.
2) Espíritu competitivo
El espíritu competitivo tiene dos direcciones: hacia adentro y hacia afuera. Hacia adentro, es recomendable que el director del portafolio promueva una cultura de la competencia interna que resulte estimulante para los equipos de proyecto. Por supuesto, es importante no perder las riendas de la motivación, puesto que la competencia interna puede afectar claramente a la salud emocional de la organización si comienza a traducirse en envidias, rencillas y disputas políticas recomendadas y espoleadas desde arriba.
La competencia interna debe estar bien dirigida. El objetivo no es promover el enfrentamiento, sino estimular la superación y el rendimiento de los equipos, defendiendo la excelencia como valor e identidad de la organización. Hacia afuera, este tipo de cultura corporativa se puede ver traducida en ventajas con respecto a los competidores.
Como gestor, el administrador del portafolio debe considerar permanentemente cuáles son los proyectos que más benefician a la organización al ponerlos por delante de los competidores. Para ello, por supuesto, siempre es conveniente reunir inteligencia sobre la estrategia de los competidores y medir sus avances sobre el mercado.
3) Espíritu emprendedor
Muy ligado con el aspecto anterior, aunque desde un aspecto más creativo y menos agresivo: el administrador del portafolio debe ser una persona abierta a las nuevas ideas y la transformación constante. Especialmente en un paradigma que adopte la administración del portafolio según principios ágiles, es importante que la cartera de proyectos esté sometida a un escrutinio constante para que siempre haya idea para esas semillas de unicornio que pueden aparecer en cualquier momento.
4) Inteligencia emocional
¿Cuántos directivos son excelentes desde un punto de vista de la capacidad de tomar decisiones y de analizar datos financieros complejos con un enfoque práctico, pero luego resultan incapaces de conectar con las personas que están bajo su mando?
La empatía es un rasgo emocional indispensable para todo administrador de portafolio. Cuando cada una de tus decisiones impactan directamente en los directores de proyecto y los equipos, anticiparse a las reacciones emocionales de los afectados para conectar con ellos y buscar fórmulas de motivación es tan importante como tomar las decisiones acertadas. De lo contrario, el riesgo es perder autoridad y liderazgo.
5) Comunicación
Del anterior punto se sigue que en administrador de portafolio debe dar la cara, reconociendo la dureza de sus decisiones y justificándolas con argumentos justos. No es recomendable ni eficaz esconderse detrás de las decisiones del comité, de los correos electrónicos de la secretaria o de lo llena que está la agenda.
Por supuesto, la comunicación tiene que ser un rasgo proactivo. De lo contrario, las personas que conforman la organización nunca tendrán la información suficiente sobre cuál es la estrategia actual, qué se espera de ellos y cómo deben colaborar para hacer realidad los planes de la dirección.
6) Anticipación
De nuevo, proactividad y agilidad. Es obvio que el director del portafolio no puede esperar a que las malas noticias se le echen encima. Si existen posibilidades de que un proyecto estratégico no alcance los resultados esperados, el administrador del portafolio ha de ser el primero en enterarse. Para ello es fundamental que los directores de proyecto entiendan y extiendan una cultura de la transparencia en la que el fracaso de un proyecto no se vea (necesariamente) como un fracaso personal, sino como una oportunidad de rectificar, aprender y enfrentarse a un nuevo reto.
7) Independencia e imparcialidad
Por muy inteligente, acertado y previsor que sea, un director de portafolio pierde toda su credibilidad si cede terreno al favoritismo.
Para evitarlo, lo más útil es reconocer cuáles son los sesgos que existen, identificando hacia qué colega siento predilección y podría estar inclinado a tratar con preferencia. Desde ese reconocimiento es, al menos, posible tomar decisiones que moderen el trato natural para mantener la independencia.
8) Habilidad analítica e inteligencia numérica
Aunque este listado incluye sobre todo competencias blandas y rasgos de carácter, no está de menos recordar que el fuerte técnico del director de portafolio, más allá de las metodologías en gestión de proyectos, debe ser la capacidad de analizar con rapidez, interpretando estadísticas y KPIs en cuestión de segundos y detectando con rapidez relaciones entre distintos parámetros.
En definitiva, contratar a un aficionado al big data como administrador de portafolio debería ser una buena idea.
9) Determinación
A veces se toman decisiones duras cuyas consecuencias son difíciles de sobrellevar para todos, incluido el propio decidor.
En otras ocasiones, se toman decisiones “en abstracto”, pero se falla al traducirlas en acciones reales que las lleven a la práctica.
El director de portafolio debe ser capaz de imponerse a la resistencia al cambio y mantenerse en sus decisiones. A no ser que alguien.
10) Humildad
De todo el catálogo anterior parece desprenderse que un director de portafolio debe ser una especie de genio empresarial, lleno de virtudes y sin ningún defecto. Por supuesto, nadie es perfecto y hasta el más brillante de los expertos en proyectos se equivocará, una y otra vez. Por eso, es preferible una mente un poco menos brillante que se deja convencer porque es capaz de reconocer cuándo se ha equivocado, que un astro de los proyectos que no cambia de rumbo una vez que ha tomado una decisión.
De hecho, la naturaleza de la administración de portafolio consiste precisamente en rectificar a tiempo; y eso pasa por mecanismos para deshacer nuestras propias decisiones.
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Cuando pensamos en una oficina de proyecto, inevitablemente hemos de pensar en el software que la soporta. Existen muchas soluciones que pueden hacer mucho más fácil la vida del gestor de portafolio de proyectos, desde la productividad a la comunicación.
En nuestro último artículo de aplicaciones para PMO, presentamos las primeras siete soluciones, a las que damos continuidad hoy con estas otras seis herramientas que harán tu trabajo más productivo. Ya nos darás las gracias luego ?
1.Airtable
Combina Excel, Pinterest, Trello y un gestor de base de datos... y tienes Airtable. Expectacular.
Airtable es una solución de una potencia extraordinaria que permite visualizar datos con diferentes perspectivas: tabla, kanban, bloques (el estilo Airtable), calendarios y formularios. Es tan versátil que puede ser utilizado para prácticamente cualquier actividad que requiera una base de datos.
Pros
Airtable es potente y flexible. Permite manejar en un solo lugar datos que probablemente tendrías en lugares dispersos. Por ejemplo, lo puedes usar como sistema de gestión de la demanda en combinación con ITM Platform. Podrías crear un formulario interno para propuestas de proyecto para empelados, una vista de tabla para que los gestores de propuestas las puedan manejar, y una vista de bloques para que la organización sepa qué proyectos han sido seleccionados.
Airtable también se puede personalizar con “bloques”, una funcionalidad premium que permite a los usuarios añadir funcionalidad a las tablas.
Contras
Siendo excelente para la gesión, Airtable puede ser un tanto pobre para la comunicación. Existe la posibilidad de comentar en cada línea de la tabla, pero eso es todo; no hay funcionalidad de chat.
2.Visio
Si en algún momento va a necesitar diseñar un diagrama de flujo o un esquema, esa te va a encantar. Microsoft Visio es una herramienta de diagramación utilizada para diseñar esquemas de forma sencilla y rápida.
Pros
Además de ser francamente fácil de utilizar, Visio forma parte de la familia Microsoft Office, lo que hace que se integre perfectamente con Excel y Word.
También permite diseñar en diagramas 3D con gran calidad y extraer información de fuentes externas que se pueden actualizar automáticamente.
Contras
El mayor problema que encontramos a Visio es su compatibilidad y el hecho de que sólo funciona sobre Windows. Además, no permite colaboración en tiempo real, por no mencionar el precio (considerando que será una aplicación que no utilizarás todos los días).
3.PMO Value Ring
El PMO Value Ring es una herramienta perfecta para una PMO en combinación con un software de gestión de proyectos. Está diseñada por PMOs para PMOs, y su visión es la de proporcionar un marco de gestión para la oficina de proyectos a lo largo de sus diferentes estados.
Ejemplo de un ciclo completo con PMO Value Ring:
Pros
La herramienta fuerza al usuario a ser consistente en la definición de la PMO y de sus elementos, como funciones, roles, interesados, etc.
Toda la información puede consolidarse en un cuadro de mando que gradúa diferentes aspectos, como el ROI o la madurez.
Contras
El aspecto menos atractivo de PMO Value Ring es que no se integra con otras soluciones, lo que exige que todos los datos se introduzcan manualmente. Paradójicamente, potencia y facilita la gestión de una PMO, pero está separada de la gestión de proyectos diaria.
4.ClicData
ClicData es una herramienta muy potente de visualización y de BI. Permite a los usuarios crear y compartir cuadros de mando con información actualizada desde las fuentes de datos conectadas.
Pros
ClicData se integra con casi todo, al menos con las principales aplicaciones usadas en las empresas. Esto es genial porque permite crear cuadros de mando unificando datos de diferentes fuentes y compartirlos con niveles directivos que necesitan una visión de conjunto.
Contras
La interfaz es ‘drag and drop’ pero esto no significa necesariamente que es fácil de utilizar: la lógica tras la interfaz no es siempre intuitiva, obligando al usuario a entender bien la estructura de la información importada, lo que no siempre resulta trivial cuando esta viene de una fuente de terceros.
También puede resultar un gran consumidor de tiempo de implementación para cuadros de mando complejos. Asegúrate de que dispones de él.
5.Sharepoint
Seguramente estés familiarizado con SharePoint. Y si no es el caso, se trata de una herramienta web, colaborativa cuya funcionalidad principal es almacenar, compartir y gestionar documentos. Sin embargo, el producto es muy flexible y su uso varía sustancialmente entre organizaciones.
SharePoint es muy común en grandes organizaciones donde la gestión de documentos es muy compleja e involucra a varios departamentos.
Pros
La principal ventaja de SharePoint reside en sus capacidades de gestión documental. Permite crear diferentes “Sites Collections”, limitar el acceso y analizar documentos desde un interfaz limpio y muy claro.
Contras
El principal problema de SharePoint emana de sus virtudes: como consecuencia de ser muy configurable, resulta complejo de gestionar a su máxima capacidad, lo que significa que tendrás que dedicar recursos humanos o contratar consultores para el despliegue.
6.Risk assessment matrix
Una buena planificación es esencial para que gestores de proyecto y el resto de la organización sepan cómo reaccionar ante la materialización de riesgos. La matriz de evaluación de riesgos de ITM Platform evalúa los riesgos en función de su probabilidad e impacto, ofreciendo una representación visual del nivel de exposición de cada uno.
Gracias a ello, resulta sencillo priorizar la gestión de riesgos de alto nivel y reducir la exposición.
Pros
Esta matriz permite registrar, cuantificar y compartir riesgos. También es posible guardar diferentes conjuntos de riesgos de un proyecto, negocio o proceso, además de compartirlos de forma colaborativa.
Contras
La herramienta solo es accesible online y únicamente cubre la gestión de riesgos dentro de la gestión de proyectos. En todo caso, si necesitas una aplicación más integrada, puedes probar ITM Platform, donde la gestión de riesgos está perfectamente integrada con la gestión de proyectos completa.
¿Qué opinas de estas seis herramientas? ¿Hay alguna que te gustaría ver en esta lista? Déjanoslo saber.
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Sobre el uso de Trello para gestión de portafolio
Todos conocemos Trello. Para quien no lo conozca, Trello es una herramienta de colaboración y organización de tareas sencilla, gráfica y tremendamente popular.
Basada en un modelo de tipo Kanban, es una herramienta muy práctica para gestionar tareas de cualquier tipo, personales o laborales. Muchas organizaciones ya utilizan Trello para la gestión colaborativa de las tareas de sus equipos.
El problema surge cuando la organización necesita una mayor visión de conjunto, por ejemplo, en qué se está invirtiendo tiempo, el avance de las tareas etc. Dicho de otra forma, cuando se necesita una gestión de recursos y portafolio Trello se queda corto, y por esta razón existen las herramientas de gestión de portafolios de proyectos (PPM), como ITM Platform.
Afortunadamente existe una forma muy elegante de armonizar la gestión de tareas de Trello con la gestión de portafolio: Zapier
Zapier es una herramienta de automatización en línea que permite conectar una amplia variedad de aplicaciones a ITM Platform. Gracias a Zapier, todas estas aplicaciones pueden crear automáticamente tareas en ITM Platform.
En este artículo podrás encontrar mayor detalle de cómo integrar ITM Platform con el universo de aplicaciones Zapier.
Por qué conectar Trello (o Wunderlist o Todoist) a ITM Platform
Como hemos visto, las organizaciones que necesitan llevar una gestión de portafolio de proyectos acaban apoyándose en herramientas dedicadas. Pero puede pasar que necesiten seguir utilizando ambas soluciones durante un tiempo, o incluso a largo plazo. O simplemente encuentran ventajas en que los dos sistemas coexistan.
Es posible aprovechar de la sencillez de Trello para gestionar tareas sueltas, trabajo rutinario y tareas que no necesitan tanta coordinación, migrando a ITM Platform todo aquello que requiera una estructura más robusta.
¿Qué ventajas tiene este modelo mixto?
1) Formalización de la dirección de los proyectos
Trello no permite crear dependencias entre tareas, por lo que, cuando las tareas de una lista exigen mayor articulación, es conveniente exportar la información a una herramienta de PPM. De esta forma, los participantes pueden llevar su gestión de tareas en Trello mientras los gestores de proyecto pueden coordinar los proyectos desde ITM Platform.
2) Gestión de los recursos
Una herramienta de gestión de tareas como Trello permite gestionar recursos de manera limitada, mientras con una herramienta de PPM la gestión es más robusta. Además, en ITM Platform pueden reportar hasta proveedores y consultores externos.
Ejemplo de gestión de recursos en ITM Platform
3) Gestión de la demanda
La combinación de Trello-ITM Platform facilita la gestión de la demanda; por ejemplo, creando en Trello un tablero de propuestas o tickets es posible enviar tareas al entorno de ITM Platform del departamento de IT.
Cómo crear una integración Trello à ITM Platform con Zapier en 4 pasos
Crear el disparador (trigger) desde Trello
En este caso hemos elegido la creación de una nueva tarjeta en Trello
Elección del tablero Trello y la lista de la que puede provenir la tarjeta original
Hemos elegido tablero y una lista origen de Trello, indicando además que se enviaran a ITM Platform solo las tarjetas en estado “open”
Activación de la acción
Será la creación de una tarea en ITM Platform
Configuración del destino de la tarea
Es a decir el proyecto en que se creara la tarea. Además, configuramos el origen de los datos de la tarjeta Trello y el destino en la tarea ITM Platform.
Et voila!
A partir de este momento, las tarjetas que cumplan las condiciones se reflejarán en ITM Platform, ya sea en un proyecto ágil o predictivo,
Conclusión
No hay que renunciar a una herramienta ligera para obtener funcionalidades necesarias en organizaciones más complejas. Cada herramienta tiene un cometido y existen abundantes opciones de integración.
Integrar Trello con ITM Platform es una excelente opción para aquellas compañías en transición o sencillamente para organizaciones que quieren gestionar de forma diferente trabajos diferentes.
Las PMOs corporativas también se conocen generalmente “Enterprise” PMOs o EPMOs. El término se ha fortalecido con el tiempo porque se entiende que hay características comunes a todas las empresas, independientemente de la naturaleza de sus productos y servicios, que afectan directamente a los desafíos y atribuciones que la oficina de proyectos debe asumir.
Una EPMO reporta directamente a los cargos ejecutivos más altos de la organización. Muy a menudo, coexisten con otras PMOs de un nivel más bajo, por ejemplo las creadas para la coordinación de programas o de una unidad de negocio, pero que no tienen el alcance global de una EPMO.
A menudo se dice que las EPMOs son el instrumento más importante para asegurar que la estrategia corporativa se ejecute en todas las áreas de la organización.
La EPMO sería, entonces, un catalizador, un motor orientado a promover la constante transformación en un entorno cuya inercia natural conduciría a la inmovilidad.
Responsabilidades: se comienza por decidir las iniciativas justas
Cada acción tiene asociada un costo de oportunidad. Incluso cuando está claro lo que se está haciendo, está también claro que se están descartando muchas otras acciones.
Cuando, además, se trabaja en una gran organización, la falta de alineamiento de los departamentos con la estrategia corporativa puede dar como resultado un derroche de energía significativo.
Por esta razón, el enfoque EPMO es doble:
Asegura que las iniciativas correctas son las que se inician (“doing the right things”)
Asegura que éstas se gestionan correctamente (“doing things right”)
Es, por tanto, un seguimiento constante de la alineación estratégica para todo el trabajo planeado y en curso.
Otras responsabilidades incluyen, por supuesto, las áreas tradicionales de las PMOs, tales como entrenamiento y tutela (de los otras PMOs); la gestión del valor, que es fácil de perder de vista en entornos complejos; Planificación de recursos; Gestión de la demanda o coordinación entre PMOs.
En cualquier caso, vale la pena revisar estos beneficios:
Aumento del número de proyectos entregados a tiempo
Mejor alineación estratégica entre proyectos y objetivos de negocio
Mayor apoyo a los proyectos departamentales, y con ello, mayores posibilidades de éxito para el proyecto, que puede reunir el apoyo requerido en momentos críticos
Menor solapamiento del trabajo entre departamentos
Mayor colaboración interdepartamental
Mayor visibilidad de las iniciativas corporativas
Mayor ROI para los proyectos implementados, especialmente en términos no financieros
Entrega más eficiente de proyectos – y más rápida en poner nuevos productos y servicios en el mercado
Un enfoque mejor estructurado para el tratamiento de los riesgos, incluyendo su mitigación
Factores del éxito de un EPMO
Ubicación orgánica: inmediatamente por debajo de la dirección general o el comité de dirección
Cambiar el modelo de gestión de acuerdo a las buenas prácticas, para que la nueva EPMO no sea percibida como un rival de las PMOs y gerentes de proyectos existentes
Complementación a la función directiva: apoyo en la toma de decisiones, sin privar de autonomía ni generar problemas políticos
Autonomía respecto a las áreas funcionales, para que no dependa de TI, de recursos financieros, humanos, etc.
Todos las PMOs subordinadas deben reportar, ya sea directa o indirectamente, a la EPMO. De lo contrario, se creanrán bolsas de información que no fluirán
El perfil competencial debe combinar la gestión de proyectos con la visión empresarial: quienes forman parte de la EPMO asesorarán a los directivos en la toma de decisiones críticas y capacitarán a los directores de proyectos
Ninguna EPMO podrá funcionar razonablemente bien si antes no se logra un alto grado de estandarización.
La oficina de proyectos de TI tiene control sobre los proyectos tecnológicos de una organización. El foco, por tanto, se relaciona con arquitectura técnica, desarrollo y sistemas de la organización.
Adicionalmente y como particularidad, también se centra en los servicios y actividades continuos, no sólo en proyectos. Un ejemplo puede ser el mantenimiento y operaciones relacionadas con servicios tecnológicos que da soporte a la organización. Los proyectos que resultan de esta actividad de mantenimiento representan generalmente constantes mejoras que tendrán que implantarse de forma que los sistemas estén a la altura de la demanda de los usuarios / clientes.
En este sentido y aunque sus responsabilidades son similares, el foco de una PMO de TI cambia un poco frente a otros tipos, estando condicionadas por las iniciativas del CIO:
Elección tecnológica
Calendario determinado por TI (desarrollo, operaciones y arquitectura)
Definición de la arquitectura
Diseño de la tecnología
Desarrollo de soluciones tecnológicas: selección de hardware, desarrollo, integración de sistemas y pruebas
Para dar soporte al trabajo de una PMO de IT es esencial contar con una solución simple pero robusta como ITM Platform.
LA PMO de IT es un departamento independiente que ha de manejar criterios técnicos, junto a la necesidad de gestionar la relación con clientes, ya sean internos o externos.
En entornos altamente tecnificados, unas de las ventajas de una PMO es que se encarga de la gestión del aspecto humano, facilitando la “diplomacia” entre ingenieros –cuyos argumentos no son siempre comprensibles por todos-, los directivos, los clientes y, en ocasiones, el mercado. En esta diplomacia están integradas responsabilidades tan grandes como son la gestión de calendarios y expectativas, la priorización de esfuerzo o la creación de marcos de trabajo para el análisis, desarrollo y la entrega del resultado de los proyectos.
Por otro lado, para el CIO, la PMO de IT se convierte en un instrumento fundamental para gestionar la complejidad. A través de su misión de control, la PMO de IT centraliza información, la procesa y ofrece aquellos formatos que hagan tan sencillo como sea posible tomar decisiones dirigidas a que la organización sea tan eficaz como sea posible.
Algunas diferencias con una PMO de negocio
Mientras que una PMO de negocio suele controlar proyectos estratégicos, generalmente divididos en programas, la PMO de TI tiene como uno de sus objetivos fundamentales el control de la demanda, filtrándola y priorizándola.
Por esta razón, todo el trabajo que será gestionado por TI suele ser canalizado a través de la PMO de IT, no importando tanto si se trata de un ajuste menor o de un desarrollo de gran impacto.
El motivo principal es el dimensionamiento de recursos, que en IT con frecuencia se ven implicados las mismas personas en grandes proyectos, apoyando a los pequeños y dando soporte a servicios que surgen como necesidad operativa tras los proyectos.
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PMO Corporativa = EPMO
La oficina de proyectos de TI tiene control sobre los proyectos tecnológicos de una organización. El foco, por tanto, se relaciona con arquitectura técnica, desarrollo y sistemas de la organización.