Utilizar metodologías ágiles para la gestión de tus proyectos puede mejorar enormemente tu productividad y la de tu empresa. ¿Cúal es la mejor y cómo elegir la adecuada según tus necesidades y tu modelo de desarrollo?

En el momento de afrontar la gestión de un proyecto, la principal dificultad tanto para los responsables de organizar y distribuir las tareas como para aquellos encargados de llevarlas a cabo, es conseguir plantearse unos objetivos concretos y organizar éstos de acuerdo a unas prioridades previamente establecidas y a unos periodos de entrega.

La aproximación tradicional consistía en enfrentarse al conjunto del proyecto como si se tratara de una sola tarea, elaborando un único y rígido plan de actuación que no era susceptible de modificarse en función de las contingencias que pudieran ir apareciendo. Esto conlleva muchos problemas logísticos y organizativos. En primer lugar, un proyecto empresarial no puede ser llevado a cabo por un solo individuo o un grupo muy pequeño. Por otro lado, el entorno empresarial, las necesidades de los clientes, el contexto económico... Se encuentran en constante cambio. Una gestión de proyectos eficaz y ágil debe ser capaz de adaptarse a todas estas eventualidades y partir de un principio de mejora constante.

Para ser más eficiente, resulta muy útil dividir un gran proyecto en pequeñas tareas que resulten más manejables, asignando cada una de ellas a un reducido grupo de individuos, estableciendo periodos de entrega cortos y efectuando controles constantes que garanticen la adecuación de los objetivos y actuaciones a las necesidades y circunstancias del momento.

Este es el objetivo de Scrum. Se divide un proyecto empresarial en bloques de tareas que pueden ser realizadas por reducidos grupos de individuos y que tienen una duración estimada de aproximadamente dos semanas, existiendo controles intermedios y al final del plazo asignado.

Pero, ¿es posible ser todavía más eficiente?

Aquí entra en juego la metodología Kanban. Consiste en dar un paso más hacia la fragmentación del proyecto, convirtiéndolo en tareas lo más pequeñas y sencillas posibles que se distribuyen en un colorido tablero según un orden de preferencias.

En este caso, las tareas pueden implicar a un único individuo durante periodos de tiempo tan corto como unas horas. Esto no solamente permite una adaptación inmediata a las circunstancias, sino que también consigue mejorar las sensaciones percibidas por los trabajadores. Lejos de sentirse abrumados por un proyecto enorme que los sobrepasa, se sienten ocupados en la realización de pequeñas tareas, por lo que obtienen constantemente la satisfacción del objetivo cumplido al efectuar cada entregar.

Por eso es tan importante la distribución visual de las tareas. Un tablero Kanban consta de tres columnas. En una de ellas se colocan las tareas pendientes de realizar, en otra de las tareas que se están realizando en este momento y en la tercera las tareas que ya se han realizado. La satisfacción de ir cambiando las tareas de una columna a otra supone una pequeña dosis de optimismo que puede marcar grandes diferencias al final de una jornada de trabajo. Asimismo, la distribución visual de las tareas permite conocer inmediatamente cuáles están pendientes y su orden de prioridad.

Por su parte, los directores del proyecto pueden conocer inmediatamente el estado en el que se encuentra cada una de las tareas y orientar los esfuerzos de los empleados hacia aquellos objetivos que requieran más atención, resulten más complejos o necesiten ser finalizados de manera prioritaria.

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Además, facilita la comunicación y la colaboración entre los miembros del equipo de una forma segura, sencilla e intuitiva ofreciendo una plataforma escalable que combina modelos Kanban y predictivos (basados en Gantt) de forma integrada, en el mismo portafolio.

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Artículo redactado por Juan Delgado, Blogger de ITM Platform.

Los proyectos en el ámbito del desarrollo tienen como objetivo final obtener resultados concretos que permitan impulsar el desarrollo socioeconómico de una comunidad, región o país.

La gestión orientada a resultados cobra una especial relevancia en los proyectos de desarrollo y se basa en una serie de enfoques y herramientas de amplio reconocimiento como la planificación estratégica y el alineamiento de los programas con los objetivos, la gestión de riesgos y la evaluación y seguimiento de los resultados.

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Una de estas herramientas, la planificación estratégica va a permitir ordenar las relaciones causa- efecto existentes entre los objetivos o metas a alcanzar y los programas que se implementarán para lograrlos. Es importante que podamos analizar en diferentes escenarios la relación entre los proyectos y los objetivos que queremos alcanzar, pudiendo priorizar los diferentes objetivos y teniendo un marco de análisis lo suficientemente consistente y flexible, que permita establecer las relaciones entre cada proyecto y cada objetivo. De este modo la planificación estratégica permite realizar una selección de los proyectos que asegure su contribución a los objetivos estratégicos de los países y las entidades promotoras y que los resultados esperados se definan a partir de una priorización adecuada. La planificación estratégica es una de las herramientas que permite lograr mayor efectividad en el desarrollo y son usadas por las organizaciones ejecutoras de de los proyectos y receptoras del financiamiento para justificar las medidas tomadas orientadas al desarrollo y para cumplir con los requerimientos establecidos por los promotores.

La relevancia de la gestión por resultados se debe a que la gestión de los proyectos de desarrollo no se debe limitar a entregar el alcance de un proyecto dentro del tiempo y el presupuesto acordado sino que pretende alcanzar y cumplir los objetivos finales, en este caso un impacto socioeconómico esperado.

Los proyectos de desarrollo están orientados a cumplir objetivos a largo plazo, ya que la mayoría de ellos están enfocados a lograr cambios socioeconómicos o ambientales, que normalmente no muestran resultados inmediatos al cierre del proyecto, sino que se manifiestan con plazos más amplios, por lo que es necesario realizar una evaluación ex post una vez finalizado el proyecto. En este sentido es la es la gestión exitosa de los proyectos lo que va a permitir alcanzar unos resultados intermedios que gradualmente posibilitan alcanzar unos resultados sostenibles en el largo plazo.

Una de las particularidades de los proyectos de desarrollo es la diversidad de interesados (stakeholders), que tienen distintas necesidades, expectativas, demandas, áreas de influencia e interés en el proyecto y se requiere una estrecha comunicación para lograr acuerdos en los ámbitos económicos, sociales, ambientales, de género, etcétera. Dado que los proyectos de desarrollo tienen lugar en entornos complejos en los que hay diversos interesados (stakeholders), limitaciones de acceso a determinados recursos o tecnologías, es necesario tener en cuenta estos aspectos al diseñar el proyecto y poder adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno complejo sin afectar a la consecución de los resultados esperados.

Al igual que cualquier otro proyecto que se lleve a cabo, los proyectos de desarrollo están sujetos a una triple restricción: el alcance, el tiempo y el costo. El éxito de un proyecto depondrá de la capacidad para alcanzar los objetivos considerando estas restricciones y llevar a cabo las medidas necesarias para mantenerlas en equilibrio ya no puede cambiar una de las restricciones, sin que se vea modificada ninguna de las otras. Por ejemplo, un cambio que aumente el alcance del proyecto puede significar un incremento de los costos, del cronograma, o de ambos.

Hay que alcanzar los objetivos que justifican el proyecto dentro de las restricciones de presupuesto, tiempo y alcance, pero también se deben satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados (stakeholders), que son los que en última instancia van a valorar la calidad del proyecto. La gestión de estos elementos va a requerir una planificación meticulosa, un análisis de los indicadores del proyecto durante todo el tiempo de ejecución y acordar las prioridades para los interesados. La organización ejecutora, el ente promotor o financiador y los beneficiarios finales pueden tener diferentes prioridades y debe haber una gestión eficiente de las comunicaciones para asegurar que las necesidades y expectativas de cada interesado se conocen y consideran.

En este sentido es importante entender la planificación como un proceso participativo, donde se acuerden los resultados a alcanzar y que recoja los intereses de los interesados (stakeholders) del proyecto y, en particular, de los beneficiarios ya que si los resultados esperados no satisfacen las necesidades y expectativas de los beneficiarios finales, el proyecto difícilmente será exitoso aunque se haya sido cumplido lo planificado en términos de costo, tiempo y alcance.

En este sentido la gestión de las comunicaciones tiene un papel central para garantizar que la generación, distribución, almacenamiento y disposición de la información del proyecto sea adecuada. Los directores del proyecto van a estar en contacto constante con los miembros del equipo y otros interesados en el proyecto y una gestión adecuada y eficiente de las comunicaciones entre los interesados permitirá conectar las diferentes perspectivas e intereses acerca de los resultados de desarrollo así como poder informar de los desempeños realizados,

Gestionar adecuadamente las comunicaciones permite manejar las expectativas de los interesados y abordar sus inquietudes, de modo que se permite aumentar la probabilidad de éxito del proyecto en la medida en la que se asegura que haya un concierto entre los interesados a la hora de entender los recursos implicados, las metas a las que se orienta el proyecto y los beneficios esperados.

La utilización de herramientas de gestión integral de proyectos como ITM Platform permiten incorporar metodologías de éxito reconocido y aseguran que los interesados cuenten con herramientas para gestionar las comunicaciones y realizar la planificación estratégica, entre otras cuestiones, que cómo hemos visto son centrales en la gestión de los proyectos de desarrollo.
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Artículo escrito por Alberto Martín, Responsable de Soporte y Formación en ITM Platform

En la ejecución de un proyecto, por muy bueno que sea el plan y por muy capacitado y motivado que se encuentre el equipo que tiene que ejecutarlo, en algún momento es posible que alguna tarea no pueda terminarse en el período previsto para ello.

Ante un retraso en la ejecución de proyectos, el director debe realizar una serie de acciones que se esquematizan en la siguiente figura.

En primer lugar, debe evaluar si el hecho de haberse retrasado la ejecución de esa tarea ha supuesto un impacto en el conjunto del proyecto. En caso de que sí que haya existido, debe analizar las causas que han llevado a que no se haya podido ejecutar la tarea en el tiempo previsto. A continuación debe pasar a la acción y decidir aquellas medidas que se deben tomar para poder llevar a cabo la tarea y evitar retrasos en futuros trabajos. Asimismo, debe informar a los directores de la empresa del retraso que se ha producido y de las medidas que se han tomado para solucionarlo. En adelante, deberá vigilar cuidadosamente que las medidas tomadas se apliquen y que, por tanto, no se produzcan nuevos retrasos y se respeten los plazos.

Evaluar el impacto de una tarea atrasada

El primer paso cuando se identifica que se ha retrasado la ejecución de una tarea es estudiar la influencia que esta tarea y su retraso tienen sobre el conjunto del proyecto. Es posible que algunas de las tareas planificadas no sean esenciales para la ejecución global del proyecto o sencillamente que su retraso no afecte al plazo de entrega del conjunto del proyecto. En estos casos, la tarea puede anularse o dejarse para más tarde.

Los casos en los que es importante corregir el retraso de una tarea son:

• Cuando el retraso de la tarea implica un riesgo para el conjunto del proyecto: Si el retraso de una tarea en particular disminuye la probabilidad de terminar un proyecto o de hacerlo en un plazo determinado, la tarea debe ser revisada y se debe recuperar el retraso.
• Si el retraso en una tarea puede afectar a otras áreas del mismo proyecto: No corregir un retraso En la entrega de una tarea, afectará a otras tareas por efecto dominó y conllevará un retraso en el conjunto del proyecto.

Analizar las causas del atraso de una tarea

El director del proyecto debe reunirse con los encargados de la ejecución de la tarea y analizar las causas por las que no se ha podido llevar a cabo en el tiempo previsto. El director del proyecto debe tener una actitud abierta y buscar causas del retraso, no culpables. Es probable que el retraso no se deba a un error de los trabajadores , sino a otros factores:

• Retraso por multitarea. Los trabajadores están ocupados en otras tareas del proyecto y no pueden dedicar su tiempo y su atención a la tarea que se ha retrasado.
• Falta de productividad. Se están utilizando herramientas o métodos inadecuados, lo que disminuye la productividad y, por tanto, hace necesario más tiempo para realizar una menor tarea.
• Comenzar la tarea después de tiempo. Es posible que el hecho de que una tarea se retrase no se deba a un problema intrínseco a esta tarea, sino a un retraso en tareas anteriores que, de manera acumulativa, han afectado también a la tarea que nos ocupa en este momento.

Definir las acciones correctoras

Éstas serán diferentes en función de las causas del retraso. En los ejemplos puestos anteriormente, algunas posibles soluciones, podrían ser la siguientes:

• Retraso por multitarea: Establecer prioridades y eliminar o aplazar aquellas tareas que no sean necesarias o, al menos, que no lo sean en el momento actual.
• Falta de productividad: Revisar las herramientas y los procedimientos utilizados y cambiar aquellos que sean poco productivos.
• Comenzar la tarea después de tiempo: Al no tratarse de un problema intrínseco a la tarea que nos ocupa, sino de ser la consecuencia de un problema anterior, no se puede solucionar el problema en esta tarea. Pero sí se puede evitar que se produzcan nuevos retrasos en las tareas que se están ejecutando en estos momentos.

Informar sobre el retraso y las acciones correctoras emprendidas

Los responsables de la empresa o del proyecto deben estar informados tanto de los retrasos que se han producido como de las medidas que se han emprendido para resolverlos. Obviamente, también se debe informar aquellos trabajadores implicados en el proyecto, tanto los directamente afectados por el retraso en la tarea como todos aquellos cuyas tareas se relacionen con la que se ha atrasado.

Realizar un seguimiento de las tareas

Vigilar de cerca todas las tareas que se están realizando permitirá evitar nuevos retrasos. Asimismo, debemos estudiar el impacto de las acciones correctoras emprendidas para aprender para futuras situaciones.

Artículo escrito por Juan José Delgado blogger en ITM Platform

Entre las cualidades que todo responsable de Recursos Humanos selecciona a la hora de contratar un perfil profesional tipo jefe de proyecto o Project Manager, la comunicación, organización y experiencia deben ser las cualidades que busque el departamento de personal.

¿En qué consiste ser jefe de proyecto?

En cualquier empresa dedicada a implementar una auditoría o una compañía que necesita integrar un ERP (Enterprise Resource Planning) o sistema de planificación de recursos empresariales, la figura del jefe proyecto es la clave. Es un perfil con unas responsabilidades muy altas y, sin embargo, su cargo puede ser un ejecutivo responsable, director de proyecto o gerente. A pesar de variar en cada compañía, debe contar con altas dotes de mando y de comunicación.

Hay otras habilidades importantes que también debería tener, como empatía, anticipación, visión de futuro, mano izquierda y liderazgo. Pero, cuando hablamos de tareas de gestión empresarial, lo primero e imprescindible es tener dotes comunicativas. Trasladar correctamente las expectativas y necesidades a otras personas (como los clientes, proveedores o compañeros de equipo) es algo imperativo. Un jefe de proyecto debe rodearse de gente que entienda sus instrucciones, pero que, a su vez, sepa comunicar órdenes o responsabilidades, para que todo el grupo funcione como una sola pieza.

La comunicación es algo fundamental en todo proyecto que se precie. Las tres áreas principales a la hora de ejecutar proyectos son:

• Diseño inicial y análisis funcional. Los comienzos son duros, ya que implican reuniones con los clientes, para ver qué necesitan y cómo quieren las cosas. Si las reuniones son en el extranjero, la cosa se complica y más todavía, si hablamos de externalizar servicios.
• La segunda etapa es la implementación, es decir, repartir la carga de trabajo entre todo el grupo y desarrollar pruebas para la fase final.
• Puesta en desarrollo. Es la hora de la verdad. Tantas horas de preparación deben dar su fruto en esta etapa final.

Para que las fases anteriores tengan éxito, lo primero es establecer comunicación antes del proyecto. El encargado de la tarea debe discutir con los proveedores y las empresas externas todos los detalles de logística, datos, envíos y, en general, cualquier detalle que nos ahorre problemas en el futuro.

A continuación, se deben priorizar las responsabilidades de forma individual. Es momento de delegar en el equipo y establecer las líneas rojas del proyecto. Reuniones de todo tipo y en cualquier momento deben ser necesarias. Después de establecer responsabilidades, debemos medir correctamente las expectativas, tanto de grupo como individuales. Además, hay que incorporar en el equipo a la gente correcta y en la dirección óptima. Si se consigue integrar todo lo anterior, habrá éxito en la empresa; y, si se necesita ayuda extra, una herramienta de software como ITM Platform facilitará las labores de la gerencia del proyecto.

Es el período o método de seguimiento virtual periódico de acciones en el cual los productos y servicios de una compañía se cuentan a intervalos regulares (por ejemplo: al final de cada mes).

Para un buen funcionamiento del subsistema directivo, el sistema de aprovisionamiento y en concreto el de gestión de existencias con el stock management virtual es una solución clave a los problemas diarios de recursos que el directivo afrontará.

El método de gestión periódica

El método de gestión periódica permite a las empresas analizar cuantos períodos tienen disponibles al comienzo y final de la gestión de proyectos. A su vez, este ayuda a analizar y planificar los recursos (control de inventarios, nivel de existencias y puntos de pedido).

Dado que este seguimiento de la gestión se realiza sólo en determinados momentos, el mencionado método virtual de gestión periódica, no requiere los servicios de una empresa para la revisión de cuántas medidas para el stock tiene el directivo en sus manos, y también saber cuántas va a llevar a cabo día a día.

Mediante la gestión periódica de los tiempos de producción y fabricación, de las compras de la empresa, del coste de los productos vendidos y del stock en almacén físico, no se acostumbra a realizar un conteo hasta el final del período contable (ejemplo: al final de mes) que es cuando el stock físico contable se ha transformado. Una vez el stock final se ha determinado, el valor puede calcularse usando uno de los métodos de validación tales como FIFO, LIFO o Precio Medio Ponderado

Mediante tablas combinadas que organizan semanas, líneas de producto, outputs, imputs y cronogramas (¿Qué es un cronograma?) y diagramas, se compararán de forma muy visual, los hallazgos de stock finales con el stock de inicio grabado sumadas las nuevas adquisiciones.

Y finalmente se automatizará el cuadrar las salidas de productos o servicios en stock con el resto de variables de cada proyecto de forma muy rápida y sencilla.

Riesgos y limitaciones (Dedica tiempo a pensar en los riesgos del proyecto)

Desde que la gestión del stock periódico virtual permite a la compañía saber el stock inicial y final, pero no realizar un seguimiento de acciones sobre una base diaria, existe el riesgo de pérdida de información. Los CEOs de la empresa no podrán hacer un seguimiento del stock en base a cada artículo, requerirán hacer suposiciones de asunción de cuáles de ellos han sido vendidos.

Este riesgo es más probable sobretodo en los casos en los que la gestión se realiza de forma antigua y tradicional sin el apoyo de herramientas para Project Managers de última generación.

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Una vez identificados los riesgos, es más fácil clasificarlos, documentarlos y poner en marcha medidas acciones correctoras. Y sobre todo, es más fácil el stock management, que contribuirá también a generar sinergías con todos los otros sub-sistemas de la organización.

Todos, desde que tenemos uso de razón, ideamos, planificamos, nos ilusionamos y ponemos en marcha proyectos. Proyectos vitales o proyectos para el fin de semana. Proyectos en los que uno está solo o proyectos en los que involucramos a un compañero o a una comunidad entera.

Todo esto surge de forma natural, no exige metodologías necesariamente y, aunque hay quien obtiene mejores resultados que otros, en general todos ejecutamos proyectos de forma libre y prácticamente inconsciente.

Ahora bien, cuando uno sale del plano personal y lo lleva al de las organizaciones, la cosa cambia. Y es natural, una organización requiere que se proceda de forma homogénea. Imagínese que cada cual llegara a la oficina, tuviera una ocurrencia y pusiera a trabajar a los demás en ella, quienes a su vez tendrían su propia forma de hacer las cosas.  Sería el caos. Mayor o menor dependiendo de cómo sean las personas que conforman dicha organización, pero caos al fin y al cabo

No es sorpresa ni secreto que muchas organizaciones de todos los países del mundo funcionan así, no están habituadas a la gestión por proyectos y aplican su sentido común. “Si he podido crear una familia, comprar una casa y organizar el campamento de verano, bien puedo ocuparme de este proyecto en mi organización”. Y a veces se obtiene un resultado razonablemente bueno, aunque suele ser inversamente proporcional a la complejidad del proyecto.  Cuanto más grande, más integrantes, más riesgos o más presupuesto, mayores son las posibilidades de fracaso.

The Standish Group nos ilustra cada año con su Chaos Report. Sean fieles sus cifras a la realidad o no, parece verosímil que la mayor parte de los proyectos incumplen alguna de sus variables de alcance, calidad, tiempo o costo

Por si fuera poco, las organizaciones generalmente no piensan en un solo proyecto. Habitualmente tiene en marcha varios, que pueden ir desde las pocas unidades a miles. Y para mayor abundamiento, existen elementos comunes a todos ellos: personas, presupuestos, activos, interesados, clientes, proveedores… todos ellos están afectados por varios proyectos al mismo tiempo.

La complejidad no se encuentra sólo dentro de un proyecto, sino en las relaciones que la cartera de proyectos tiene con los demás elementos dentro y fuera de la organización

Y aquí es donde empieza la tiranía de la gestión de proyectos. Alguien –con buen criterio- pensó “aquí no podemos seguir haciendo las cosas como a cada cual le apetezca, hemos de poner orden o de otro modo acabaremos colapsados”. A partir de entonces surgen organizaciones internacionales, metodologías, marcos metodológicos, certificaciones, mejores prácticas, herramientas, congresos, departamentos especializados, consultores y un vocabulario de términos que parece no tener fin.

Todos ellos son elementos necesarios y positivos. Pero administrados de forma axiomática, pueden hacer que una organización se convierta en esclava de sus propios procesos y herramientas, lo que en gran medida incrementará el problema en lugar de facilitar las cosas.

Las metodologías, especializaciones y herramientas son positivas, pero aplicadas de forma axiomática, conducen a la tiranía de los procesos.

Un gran avance en este sentido ha sido la incorporación de las metodologías ágiles para la gestión de determinados tipos proyectos, que no estando exentas de procedimientos (cuidado, ágil no significa democrático necesariamente), sí han logrado un cierto desbloqueo.

Ahora bien, con tiranía o sin ella, generalmente una gran organización ha pasado por todas estas fases, cuenta con una PMO (Oficina de Proyectos), con unos profesionales que saben lo que se hacen y con unas herramientas capaces de convertir el caos en información estructurada.

Eso sí, el precio es “someter” a la organización fuertes exigencias procedimentales, lo que tiene un coste muy alto. Tanto que hace que la gestión profesionalizada de proyectos sea inaccesible para la mayoría. Y lo es en términos de dinero destinando a sueldos, consultores y herramientas. Es costoso en esfuerzo y en estrés organizacional, pues hay que diseñar procedimientos, exigir que se cumplan determinados pasos y hay que sincronizar los ya de por sí difíciles perfiles directivos. Y por último y sobre todo, es caro en coste de oportunidad: todo el dinero y esfuerzo que dedicado a la gestión de proyectos (y por encima de ello a programas de proyectos y a la gestión portafolio de proyectos) no se está dedicando a otra cosa, los profesionales se ven forzados a dejar de realizar parte del contenido de su trabajo para dedicarlo a labores administrativas.

El precio de contar con una organización muy profesionalizada en gestión de proyectos está al alcance de muy pocos.

Y está bien, hay organizaciones que ejecutan todo lo anterior con una madurez y fluidez ejemplares. Pero no son muchas. Al menos no son muchas comparado con todas las organizaciones que siguen tratando de sacar sus proyectos adelante sin jugarse su existencia.

Y aquí es donde entra nuestro concepto de democratización de la gestión de proyectos. Es la idea con la que nació ITM Platform y con al que queremos aportar nuestro granito de arena para que la gestión profesionalizada de proyectos deje de ser un privilegio al alcance de unos pocos.

La democratización de la gestión de proyectos se basa en dar acceso a todas las organizaciones, sean del tamaño que sean, a una gestión profesional, organizada y sensata de la gestión de proyectos. Debe ser accesible del mismo modo por un especialista certificado o por alguien que nunca ha oído hablar del PMI, por poner un ejemplo.

La democratización de la gestión de proyectos consiste en hacer accesible a cualquiera lo que antes sólo podían permitirse los más grandes

¿Cómo nos diferenciamos de la competencia en ITM Platform?

1. Facilitamos el uso del sistema por parte de los integrantes de los proyectos. La claridad, la sencillez de uso no son incompatibles con un sistema completo en prestaciones. En el mercado existen herramientas muy sencillas y visuales pero que se quedan cortas en el ámbito funcional. Otras, son muy completas pero absolutamente inmanejables. Nuestro esfuerzo está en ofrecer un sistema completo y amigable que se adapte a su empresa y su producto.

2. Ofrecemos un tiempo de despliegue de la solución en un plazo que va desde los cinco minutos hasta los cuatro días. Las soluciones comparables en prestaciones no bajan de los seis meses o un año (eso sí es tiranía). Esto lo conseguimos con un modelo basado en la nube de forma nativa, con un conjunto de configuraciones predeterminadas que facilitan el arranque y con materiales formativos amenos y fáciles de comprender.

3. Damos total libertad para realizar un despliegue sin necesidad de consultores. Tener que contratar a otra organización para que ponga en funcionamiento una herramienta es limitante. Los consultores/integradores sólo deberían ser necesarios cuando vayan a aportar valor metodológico, cuando van a ayudar a transformar la organización o a transmitir conocimientos.

4. Ofrecemos todas las prestaciones que uno pueda desear, pero entregadas de forma inteligente, sin obligar a seguir pasos que no sean naturales en la organización y sin restricciones que no aportan nada al proyecto.

5. Y sobre todo, somos accesible en precio. Nos hemos esforzado mucho en crear una compañía “sin grasa”, sólo con los elementos clave imprescindibles para entregar lo que nuestros clientes necesitan. De esta forma logramos que el precio sea tan absolutamente imbatible como lo es: cinco veces menos que el siguiente competidor.

Esto es hacer accesible la gestión de proyectos para todos.

El concepto de democratización de la gestión de proyectos va más allá de la herramienta. Lo que está en nuestra mano es hacer ITM Platform accesible y difundir todo el conocimiento que tenemos y que adquirimos todos los días a través de nuestras publicaciones y webinarios.

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