A la hora de llevar a buen puerto un proyecto empresarial es imprescindible conocer bien las responsabilidades de cada participante y su implicación en el mismo. Tanto si se trata de un pequeño trabajo para un grupo reducido de empleados, un encargo para todo un departamento o un proyecto de gran envergadura que implique a toda la empresa, el éxito depende de que las piezas encajen con la mayor precisión posible.

La compañía se sostiene sobre dos ejes principales: productividad y eficiencia. Los trabajadores con bajo rendimiento afectan a los resultados y costes de la empresa. Por lo tanto, para cualquier jefe de proyecto debe ser una prioridad controlar el rendimiento y el horario de los empleados a su cargo.

¿Por qué controlar el horario de los empleados? Existen muy buenos motivos.

1. Calcular con precisión facturas y nóminas

Al presentar las facturas a los clientes, la empresa necesita saber las horas de trabajo real invertidas en la ejecución del proyecto. Facturar correctamente es una responsabilidad y para eso se hace imprescindible conocer cuántas horas en total y cuántas por persona se han necesitado.

Aunque el proyecto se realice a presupuesto cerrado, es de sumo interés conocer el tiempo real de trabajo para así poder hacer cálculos de eficiencia y estimación de resultados. No es lo mismo realizar un proyecto en una semana que en diez días.

Además, este conocimiento de la implicación de cada empleado puede servir para determinados cálculos de nómina y sueldo. De este modo se podría ajustar más la nómina a la jornada real, ya sea en incremento o en disminución.

Bien sea para facturar al cliente o para administrar las nóminas, el uso de un software de seguimiento y control de trabajos permite, también, el cálculo rápido y preciso de toda esa información sin los papeleos que implica usar otros sistemas de gestión (o no usar ninguno).

2. Localizar áreas que deben mejorar

Localizar el derroche o la falta de horas de trabajo y poder relacionarlo con la eficacia del empleado o departamento permite analizar en qué sectores o áreas se está fallando y gestionar su mejora.

El software de control permite saber qué trabajador pierde el tiempo o cuál destaca por su productividad y eficiencia. La suma de todos y el cruce con los datos de contabilidad podría determinar la eficacia de la empresa, departamento, grupo de trabajo o trabajador en concreto.

3. Ayudar a los empleados a mejorar

Una vez los trabajadores saben que están siendo monitorizados y su actividad registrada, aunque solo sea por los horarios, podrán implicarse más y mejorar su productividad. Hasta el trabajador más eficiente podría sorprenderse si analiza sus hábitos de navegación y descubre que dedica más tiempo del necesario en, por ejemplo, la comunicación interna de la compañía.

No se trata de buscar actividades inapropiadas, porque incluso escribiendo correos electrónicos por y para la empresa se puede estar perdiendo un tiempo precioso. La información obtenida permite a cada empleado ver las áreas en las que es menos productivo y corregirse.

4. Facilitar la evaluación del trabajo

Con la evaluación de rendimiento, un jefe de proyecto puede tener a golpe de clic los datos de trabajo realizado, cómo, cuánto y cuándo. Esto facilita la gestión y la localización inmediata de errores y permite al jefe la retroalimentación directa del empleado, lo cual mejorará el rendimiento general.

5. Saber cuál es el mejor trabajador

Cruzando toda esta información con los resultados de cada trabajo realizado, el jefe de proyecto puede saber quién es más productivo y más eficiente. En definitiva, quiénes son sus mejores empleados. A partir de ahí, puede gestionar su equipo de manera de los mejores enseñen e impulsen al resto, aumentando la productividad general.

En el transcurrir de un proyecto, existen dos variables de control principales a la disposición del jefe de proyecto: horas y avance. Gracias a ambas variables podemos aplicar la Gestión de Valor Ganado y así saber a cualquier instante el cumplimiento del proyecto.

La variable horas se utiliza para conectar tiempo y costes del proyecto, tanto a nivel de estimación como de valores reales. Tiempo y coste se mueven conjuntamente, “tiempo es dinero”. A través de las horas, el jefe de proyecto planifica todo su proyecto y calcula el tiempo necesario a su ejecución, así como los costes resultantes.

Debemos tener claro que más tiempo de trabajo no equivale a más avance en el proyecto y un buen jefe de proyectos debería tener claro algunos conceptos de tipos de horas:

• Horas presupuestadas: Se trata de la cantidad de horas disponibles para la realización del proyecto. Esto conllevará a distintos costes que el jefe de proyecto puede estipular.

• Horas estimadas: Una vez planificado el proyecto a nivel de tareas, con su calendarización y estimación de tiempos, así como selección de recursos implicados, se puede proceder a la asignación de horas a los usuarios. Se estimará la cantidad de horas necesarias por cada usuario para la ejecución de la tarea, es decir, el número de horas que se cree conveniente para completar la actividad. Cada usuario tendrá un coste por hora asociado a su perfil profesional, de modo que su esfuerzo asignado se reflejará en un coste estimado.

• Horas reales: En cualquier momento del proyecto se puede obtener la cantidad de horas efectivamente trabajadas y reportadas por los miembros del equipo de trabajo. De acuerdo con su coste individual, también se podrán obtener los costes reales de los recursos a la fecha.

• Horas aceptadas:  Las horas reportadas por los usuarios pueden ser aceptadas o corregidas manualmente por el jefe de proyecto. Puede darse entonces que el coste real no sea totalmente dependiente de las horas reportadas, sino también de su aceptación por parte del jefe de proyecto.

El Método de Valor Ganado (EVM) es utilizado para medir el progreso de ejecución de un proyecto de forma objetiva. Combina tres aspectos de capital importancia en la ejecución de un proyecto: técnico (cumplimiento del trabajo planificado), costes (si se gasta más o menos de lo planificado) y plazo (si el proyecto se adelanta o se retrasa). Pasemos a analizar sus componentes:

• Valor Ganado: Earned Value (EV); Se determina en cada momento el avance de las actividades planificadas al comienzo del proyecto. Esto da lugar a otra serie de datos que se conoce como Valor Ganado (EV), indicando el avance producido hasta la fecha.

• Valor Planificado: Planned Value (PV); La planificación detallada del proyecto indica lo que se va a hacer y en qué fechas, así como cuánto se ha pensado que costará (tanto en esfuerzo de personal como en materiales). Estos valores se conocen como Valor Planificado, que no es otra cosa que la periodificación del presupuesto. El valor planificado total se suele denominar Presupuesto hasta la conclusión – Budget At Completion (BAC)

• Coste Real:  Actual Cost (AC); El coste incurrido por el trabajo llevado a cabo en una tarea durante un período. Refleja el coste total a la fecha de hoy, en relación al trabajo realizado. Si un proyecto se encuentra dentro de lo estimado, tendría que corresponderse con lo que haya sido presupuestado para el PV y medido por el EV.

• Análisis del Valor Ganado

  • Desviación en coste - Cost Variance (CV) se calcula CV= EV-AC

  • Desviación en plazo - Schedule Variance (SV) se calcula SV= EV-PV

  • Índice de rendimiento de costes - Cost Performance Index (CPI) se calcula CPI = EV/AC

  • Índice de rendimiento del cronograma - Schedule Performance Index (SPI) se calcula SPI = EV/PV

Como jefe de proyecto, sigue el consejo de Benjamin Franklin en el siglo XVIII: "el tiempo es dinero”. No te olvides de aplicar las buenas prácticas de la Gestión de Valor Ganado, y conseguir así monitorizar de un modo fácil y sencillo el estado de tus proyectos, siendo así imprescindible usar una buena herramienta de gestión de proyectos que te facilite el trabajo.

Autor: Tiago Filipe Da Silva (Tecnico de Soporte ITM Platform)

Un proyecto produce una colección bastante amplia de expectativas. Los clientes suelen tener una idea del alcance del proyecto bastante optimista, el jefe de proyecto puede tener una visión de esfuerzo algo limitada, el equipo puede llegar a tener la aspiración de una proyección profesional, y así un largo etcétera de visiones, aspiraciones e ideas que debemos gestionar.

Gestionar las expectativas empieza por identificar todos los interesados, involucrados, intervinientes o stakeholders del proyecto. Muchos de ellos son bastante evidentes: equipo, usuarios, clientes, proveedores. Otros pueden ser menos fáciles de identificar, por ejemplo, otros departamentos de la organización que de alguna manera se ven afectados por el proyecto, clientes de nuestros clientes, la dirección general, etc.

Para gestionar las expectativas hay que tener en cuenta tanto lo explícito y como lo implícito, lo que se dice y lo que la gente imagina o visualiza a partir de lo que se dice. En el ámbito de lo explicito hay que asegurarse que todos los involucrados tienen una información completa y sin distorsiones sobre el alcance, coste, plazo y calidad que se puede esperar del proyecto. Esta información debe ser compartida tanto al principio del proyecto como ante cualquier cambio que se pueda producir sobre cualquier elemento relevante.

Aprovechar que la gente se imagina más allá de lo que se dice es algo muy utilizado durante el proceso de venta de los proyectos, pero termina siendo fuente de frustraciones y problemas. Los clientes y usuarios tienden a desarrollar una imagen mental del alcance del proyecto que suele ir más allá de los que se recoge en los documentos de especificaciones o alcance. Por mucho que se refleje con precisión en el contenido de estos documentos, gestionar las expectativas pasa por hacer explícita esa imagen mental de los involucrados, las esperanzas y aspiraciones que los involucrados tienen del proyecto, y resolver cualquier distorsión que se pueda producir.

Si sabemos gestionar las expectativas todos los involucrados conocen que se puede esperar del proyecto, el cliente tiene claro que productos se van a entregar, la dirección conoce los beneficios reales del proyecto, el equipo sabe lo que se espera del él y las recompensas que puede esperar, el jefe de proyecto conoce lo que se espera de su gestión, y por lo tanto el proyecto tiene muchas más probabilidades de convertirse en un éxito.

El Principio de Pareto o la regla del 80/20 viene a decir que el 80% del entregable del proyecto se consigue con el 20% del esfuerzo y que el 20% restante necesitará el 80% del esfuerzo.

Empecemos con un poco de historia y veamos de donde surge este principio. Lo expuso por primera vez el economista Vilfredo Pareto en 1906 estudiando la propiedad de la tierra en la Italia -de ahí que se denomine Principio de Pareto-, si bien fue Joseph Juran quien la popularizó como una regla de uso general en gran cantidad de contextos y usos. Desde entonces la regla del 80/20 expresa de forma sencilla y fácil de recordar que gran parte del esfuerzo se dedica a una aportación de valor residual y que con poco esfuerzo es posible conseguir gran parte del resultado.

Es cierto que los porcentajes no son precisos y esta regla muestra una proporción arbitraria, pero también es cierto que esconde una gran verdad que podemos aplicar en la gestión de proyectos y en muchas otras actividades de nuestra vida cotidiana. Dedicamos mucho tiempo a cosas que aportan realmente poco valor, que nos hacen avanzar poco en la consecución de los objetivos y si fuéramos capaces de centrarnos a nosotros mismos y a nuestro equipo en ese 20% de esfuerzo que consigue el 80% de los resultados todo sería mucho más sencillo.

Hacer tablas de esfuerzo-valor nos pueden ayudar a identificar esta relación. Priorizar tareas por su resultado y estimar el esfuerzo que conllevan nos permite centrarnos en lo más eficiente. Tenemos que identificar qué cosas son más importantes y nos acercan a los objetivos marcados con el menor esfuerzo y tiempo.

No siempre será posible aplicar la regla de la regla del 80/20 y en ocasiones tendremos que aceptar que el 80% del esfuerzo se dedique a trabajos que aportan muy poco valor, pero si somos conscientes de este hecho podremos plantear a los clientes o patrocinadores del proyecto que hacer en caso de tener que recortar funcionalidad, ajustar plazos o reducir costes, ya que sabremos qué en que tareas tenemos que focalizarnos.

La dirección de proyectos requiere la aplicación un considerable de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas. Dirigir un proyecto es una tarea bastante complicada y debe mantener el adecuado equilibrio entre una gran cantidad de actividades, áreas y procesos para así poder cumplir con los requisitos y objetivos del proyecto.

El director debe tener en cuenta las estructurales organizacionales y los factores ambientales de la empresa que afectan a la gestion de proyectos, ya que influyen en el proceso de dirección estableciendo el marco en el que se debe realizar y definiendo los límites y relaciones que deben ser considerar para la correcta ejecución del proyecto.

Las tareas de la dirección de proyectos se dividen genéricamente en cinco etapas o grupos:

• Inicio del Proyecto

• Planificación del Proyecto

• Ejecución del Proyecto

• Monitoreo y Control del Proyecto

• Cierre del Proyecto

Aunque esta es la división más aceptada, debemos tener en cuenta que estos procesos se superponen, son iterativos y de naturaleza integradora. Por ejemplo, Monitoreo y Control del Proyecto es el equivalente al conjunto de tareas “de fondo” para el resto de etapas, ya que se vinculan por las salidas que se producen al cerrar el proceso. Estos procesos se puede establecer también por grandes fases del proyecto, repitiéndose por cada una de ellas.

Las tareas de la dirección de proyectos tambien pueden clasificarse en dos tipos:

• Procesos de dirección de proyectos: aseguran que el proyecto avanza de forma eficaz. Las técnicas y herramientas son usadas en aplicación de habilidades de las Áreas de Conocimiento.

• Procesos orientados al producto: en los que se especifica y se genera de manera progresiva el producto del proyecto. Son definidos por el ciclo de vida del mismo y varían según el área de aplicación y la fase del ciclo de vida en el que se encuentren.

Los procesos de la dirección de proyectos interactúan y se retroalimentan entre sí a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. Rara vez son eventos únicos o aislados, puesto que las actividades que desarrolla cada uno de los grupos tienden a superponerse y relacionarse con otros. La salida de un proceso normalmente se convierte en la entrada de otro, o bien toma forma en uno de los entregables del proyecto, subproyecto o fase del mismo.

En las próximas entradas analizaremos con más detalle todos estos procesos.

Sin organización es imposible cumplir los plazos de un proyecto.

Vivimos en una sociedad competitiva, en la que solo triunfan aquellas organizaciones empresariales que son capaces de desarrollar proyectos presentados a tiempo y perfectamente organizados. Por tanto, la realización de un calendario de organización es fundamental para cualquier jefe de proyecto y en cualquier compañía que se precie, ya que es la base indicativa que marcará el resultado de la ejecución del proyecto.

El manager debe ser una persona resolutiva, organizada y capaz de reproducir fielmente sus ideas, para comunicarse con el grupo, trasladar el calendario y cumplir con los objetivos finales y su ejecución.

Entonces, ¿cómo conseguimos crear un programa organizativo o calendario acorde con nuestro proyecto?A continuación, os ofrecemos los consejos principales para llevarlo a cabo con éxito.

• Hacer grupo y formar un equipo
  El jefe de proyecto debe ser capaz de lograr influir en las personas, de tal forma que formen una piña y trabajen todos al unísono. Podrá delegar en otros miembros y motivará al resto. Además, la visión global ayudará a ofrecer ideas que pueden perfeccionar el calendario. Varios cerebros piensan mejor que uno sólo.

• Incluir todos los aspectos
  Debemos incluir todos los requisitos del cliente en el calendario, organizarlos y enumerar los más importantes. Un consejo: comenzar con lo más difícil y urgente y dejar lo más fácil para el final.

• Marcar metas y recompensas
  Debería haber días claves para la resolución de las etapas del proceso, al igual que unas metas, para ver si vamos por buen camino. De esta forma, marcar metas y dar recompensas son factores que permitirán al equipo mantenerse fresco y motivado.

• Estimar en su justa medida
  Es importante tomarse el tiempo necesario para crear una hoja de ruta y ajustar la actividad, en función de la experiencia y las tareas de cada persona. Lo ideal es encargar responsabilidades, en base a lo que cada persona es capaz de ejecutar.

• Prever urgencias finales
  Por muy cuidadoso que seas, siempre ocurren imprevistos que agotan el tiempo asignado al inicio del calendario. Un consejo es incorporar en el organigrama del proyecto un tiempo extra, en caso de emergencia.

• Realizar un cuadro de mando
  El ejército es una institución que funciona porque posee una jerarquía que nadie se salta. Por tanto, un cuadro de mando es necesario y, aunque algunas decisiones sean grupales, la responsabilidad final debe corresponder al jefe de proyecto o líder.

En definitiva, un proyecto es una tarea ardua y que depende de la combinación de múltiples factores, personas y tareas, para su resolución final. Si sigues fielmente estos consejos, el proyecto y su cierre irán como la seda y evitarás problemas añadidos (gracias a un calendario).

“El éxito no se logra solo con cualidades especiales. Es, sobre todo, un trabajo de constancia, de método y organización”. J.P.Sergent