Mucha gente está descubriendo las grandes ventajas de trabajar desde casa. Muchas empresas, también. Contratar a un freelance en lugar de a un empleado y hacer que sea él quien construya un equipo virtual para los proyectos es muy ventajoso en muchos aspectos:
Mejoras en el equilibrio entre la vida personal y laboral del empleado
No se pierde tiempo en viajar
Más oportunidades de contratar al mejor talento de cualquier parte del mundo
Incremento generalizado de la eficiencia de los empleados
Si bien es evidente que atraer trabajadores virtuales para un proyecto de equipo es una gran idea, también es importante cerciorarse de que el negocio evita caer en trampas generales. Si se consiguen superar estos obstáculos, entonces, trabajar desde casa en un equipo de proyectos será una buena idea.
Al trabajar desde casa, es más frecuente perder la concentración que trabajando desde la oficina. No importa lo entregado que esté un trabajador con un proyecto, ya que concentrarse puede seguir siendo un reto. Por eso, se debe evitar esta situación siendo extremadamente profesional en lo que se refiere al trabajo, excepcionalmente organizado y comprendiendo el papel que se tiene dentro del grupo. Todo ello ayudará a mantener la concentración en el proyecto evitando así malentendidos y frustraciones.
Diferencias culturales y barreras comunicativas
A día de hoy, el mundo virtual se extiende de forma global y todo aquel que haya trabajado en un grupo virtual sabe de qué hablo. Aunque el proyecto se encuentre en las etapas de planificación, hay que seguir siendo profesional. Habla de forma profesional y utiliza un lenguaje académico (sea el idioma que sea) en todas las comunicaciones escritas. Es importante seguir estas prácticas para evitar cualquier tipo de malentendido. Según vaya avanzando el proyecto, asegúrate de pedir aclaraciones cuando sea necesario para que las barreras comunicativas se vayan rompiendo. Muchos negocios apreciarán una pregunta a tiempo antes que tener que rehacer parte del proyecto debido a un malentendido.
Tecnología y acceso a los datos
Todos los miembros de un proyecto deben tener acceso a la tecnología adecuada para poder realizar su trabajo, tal como métodos de encuestas o las contraseñas de la empresa. Los proyectos remotos dependen, casi en exclusividad, de estos accesos para poder finalizar. Normalmente, las empresas crean contraseñas protegidas para cada empleado de tal modo que, si un empleado actúa de forma deshonesta e inmoral, la empresa sabrá dónde se ha producido esa brecha. Asegúrate de mantener secreta tu información sobre seguridad, úsala únicamente cuando trabajes en proyectos y no actúes nunca de ninguna forma que haga que alguien se cuestione tu integridad. Contribuye a que los equipos remotos de proyectos funcionen como si tu jefe te estuviera vigilando en una oficina.
Lucy Wyndham
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Uno de los momentos más críticos para un director de proyectos llega a la hora de presentar sus resultados a la dirección: las personas con el poder de decidir el futuro de la empresa son un público experimentado y exigente.
Por si fuera poco, entre la alta dirección está bastante difundida la percepción de que los proyectos son un quebradero de cabeza: las consideraciones técnicas y metodológicas que ocupan el día a día de los directores de proyecto son un lenguaje totalmente distinto al de la dirección.
Por eso, a la hora de presentar los resultados de tus proyectos, lo más importante es que trates de hablar un lenguaje directivo. Comunícate con ellos desde la perspectiva del negocio, que es la que más les interesa.
Este consejo tiene muchas más aplicaciones. La dirección de proyectos es un instrumento corporativo de primera importancia, pero no siempre está bien aprovechado.
No presentes el proyecto como algo desconectado, sino como una pieza importante que sirve para crear valor a largo plazo. En algunos casos, como en el proyecto de implantación de un ERP, estas conexiones son obvias: tras la implantación, todas las operaciones de la organización pasan a estar conectadas.
En otros casos la conexión es más sutil. Pero existe. Incluso si se trata de un proyecto de construcción, donde a priori la motivación para realizar el proyecto es económica, hay muchos aspectos que se pueden destacar positivamente. Puede que hayas conseguido que tu empresa entre en el catálogo de proveedores aprobados de una entidad pública, o que el proyecto haya servido como plataforma publicitaria.
Recuerda que tu audiencia ha asistido a la explicación de muchos proyectos. Céntrate en qué lo hace diferente. ¿Por qué ha valido la pena ejecutar este proyecto más que otras propuestas que no llegaron a realizarse? Eso es lo que debes comunicar a través de la presentación de los resultados.
Para ello, te puede servir ponerte en el lugar de la persona que gestiona todos los proyectos de tu empresa. ¿Qué te gustaría que te explicaran en una presentación rápida? Intenta que la información que presentas sea sólida y memorable. Demuestra que conoces perfectamente tanto los motivos que llevaron a iniciar el proyecto como los riesgos en los que incurrieron quienes te dieron el encargo. La idea es que les reconfortes y confirmes su decisión: su confianza en tu liderazgo y en tu proyecto ha estado bien depositada.
Comunica todos los beneficios del proyecto – no solo los financieros
Si reduces los resultados de un proyecto a las ganancias que has generado, estás estableciendo un término de comparación demasiado fácil. Tu presentación se puede derrotar a sí misma: basta con que alguno de los presentes diga que los ingresos están por debajo de la esperado, o que otros proyectos han obtenido tasas de rentabilidad superiores.
Es más interesante que rodees esos datos de otras metas alcanzadas por el proyecto. Algunos ejemplos pueden ser el desarrollo de tecnología que se puede extender más allá del proyecto, la expansión internacional, la fidelización de un cliente o la consolidación del propio proyecto como modelo para proyectos futuros.
Presenta tu proyecto como fuente de conocimiento
Los directivos saben que uno de los mayores problemas de los proyectos es que se parecen a Las Vegas: lo que ocurre en el proyecto, se queda en el proyecto.
Explica por qué tu proyecto no es un compartimento estanco, sino una fuente de conocimiento compartido. No es raro que nuevos modelos de trabajo surjan de la experiencia de un equipo de proyecto.
Por si fuera poco, cada vez que se sacan a la luz lecciones aprendidas que pueden servir para otros proyectos se están diseñando ahorros futuros. Si tienes un caso lo suficientemente sólido, puedes incluso estimar esos ahorros.
Si tu organización impulsa la innovación abierta, o sencillamente sabes que a tu audiencia le gustan las nuevas ideas, esta sección de tu presentación es especialmente interesante. Extrae aquellos elementos del proyecto donde hayáis obtenido una solución novedosa o mejorada: podrás plantearla como un embrión de producto innovador.
Por último, esfuérzate en identificar qué elementos del proyecto se pueden incorporar al modelo de negocio. Quizás se trate de una nueva manera de negociar con proveedores, o de una característica de diseño de usuario que ha tenido una respuesta especialmente buena.
En los tiempos que corren, lo importante es abreviar las distancias entre los equipos de trabajo, donde se crea el valor para el cliente, y las esferas de toma de decisiones. Si tu presentación lo consigue, tus directores te estarán muy agradecidos.
Pero el mensaje de la presentación no lo es todo. Para que te escuchen con los oídos bien abiertos, apóyate en los siguientes consejos sobre cómo presentar toda esta información.
Tu presentación puede ser interesante, bien diseñada e incluso entretenida. Pero si no aportas a los directivos el tipo de datos que están esperando, es muy fácil que pierdas su interés, que dejen de escucharte y hasta que te interrumpan con preguntas para poder averiguar directamente lo que les parece más importante.
Por eso, procura averiguar, a partir de las experiencias de otros compañeros, cuáles son las métricas y los aspectos de los proyectos que más interesan a cada persona que vaya a escucharte. Quieres ser tú la persona que lleva el timón de la presentación.
…y ten listas varias versiones de tu presentación
Encontrar el equilibrio entre lo que necesitas contar y lo que quiere escuchar tu audiencia puede no ser muy sencillo. Seguro que tienes un par de ideas diferentes sobre cómo hacerlo.
Aun con todas las precauciones, es posible que alguno de tus oyentes te interrumpa porque no le interese lo que está viendo. En el caso de que recibas un comentario crítico al enfoque de tu presentación, la mejor respuesta posible es tener una segunda presentación con un enfoque totalmente distinto que te permita volver a tomar el control.
No abuses de PowerPoint
Si usas PowerPoint, que no lo parezca. Se ha abusado tanto de esta solución que cada vez estamos más cansados de presentaciones en las que el orador se limita a repetir infinitas listas de afirmaciones sin un hilo conductor aparente.
Emplea la presentación como apoyo gráfico, no textual. Es ahí donde está el secreto. Destaca los principales datos y gráficas, utiliza fotografías reales del proyecto para ilustrar tus puntos y no abuses de diagramas difíciles de comunicar. En comunicación, menos información visual produce un impacto mucho más memorable.
Además, si aportas demasiada información, el público puede elegir con cuál se queda para reconstruir su propia versión, mientras que tú quieres dar tu propia idea de lo ocurrido.
Conoce el estilo de aprendizaje de la audiencia
Aunque la información visual es aquella que asimilamos con menos esfuerzo, cada persona tiene un estilo propio de aprendizaje. Tu adaptación al mensaje también debe afectar a este aspecto.
Si, por ejemplo, tu Director General considera que es importante tener siempre información por escrito, puedes preparar un memo del proyecto en un solo folio y entregarlo como material de apoyo mientras presentas.
Practica hasta alcanzar un estilo fluido
La práctica es la madre de la excelencia. No dejes detalles para la improvisación, pero procura que la presentación no parezca encorsetada. La idea es que hables con naturalidad y dominio del tema. Repasa los datos más importantes del proyecto y las conexiones lógicas que quieres subrayar.
Subraya tu mensaje más importante tras terminar
A menudo, la situación más interesante desde el punto de vista comunicativo es la interacción que ocurre cuando terminas de presentar. ¿Cómo reacciona la audiencia? ¿Cuántas preguntas te hacen y de qué tipo? ¿Tienen prisa por irse? En este momento, cambia la situación de escucha y la audiencia está más dispuesta a incorporar la información que le comuniques. No dejes que tus comentarios sean improvisados: subraya el mensaje más importante para ti con un comentario rápido: “Gracias, y déjenme reiterar…”. Este comentario debe estar limitado a unos pocos segundos.
Examina lo que ha pasado
No dejes pasar el tiempo sin analizar cómo ha ido la presentación. ¿Ha ocurrido lo que esperabas? ¿Has conseguido lo que querías? ¿Han despertado interés los aspectos que había preparado, o ha habido alguna sorpresa? Procura incorporar la experiencia a tu bagaje para mejorar aun más en la próxima oportunidad.
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Las empresas habitualmente subestiman el gran cambio que es necesario efectuar cuando se implementa una nueva tecnología de trabajo o cuando se cambia de tipo de cliente o de tipo de producto o servicio.
Pese a las dificultades que puede suponer implementar un nuevo sistema de cambio, habitualmente la atención se concentra en conseguir nuevas tecnologías de trabajo o contratar los mejores proveedores. Estos aspectos son importantes, pero no son suficientes para asegurar que se verifique el cambio en el comportamiento práctico de nuestros equipos.
La gestión del cambio es un sistema global, que implica interacciones complejas, y por tanto debe afectar no solamente a las tecnologías o a los proveedores, sino a toda la empresa. La influencia sobre el conjunto de la empresa comienza por el cambio individual de cada uno de los trabajadores, que posteriormente se suma y produce interacciones para conseguir cambios globales.
Sin embargo, este cambio es arduo, especialmente en los primeros momentos.
Imagina a un empleado dedicado, motivado, que ha trabajado en la empresa durante los últimos 20 años. Como resultado de su formación y de su prolongada experiencia laboral conoce exactamente cómo funcionan todos los mecanismos de la compañía y cómo conseguir aquello que quiere y necesita en su trabajo. Se trata de un buen trabajador, aunque utilice metodologías que no se encuentran plenamente optimizadas para las circunstancias actuales.
Para poder aceptar y realizar el cambio adecuadamente, este trabajador necesita que se atienda al modelo de influencia. En otras palabras:
Formación acerca de cómo efectuar el cambio, tanto previamente a comenzar a implementar el cambio como durante el proceso.
Atención específica a su situación particular: es muy probable que las direcciones generales del cambio se encuentren con dificultades objetivas en la aplicación operativa diaria. El trabajador puede necesitar herramientas para compaginar los criterios de calidad de su trabajo con las nuevas maneras de hacer las cosas. Dejarle solo en este aspecto es un riesgo muy importante de desafección.
Es necesario que el trabajador mantenga intacta su motivación, por lo que juega un papel fundamental explicar las razones por las que se realizan los cambios
Apoyo humano. Es importante acompañar las transiciones mediante equipos de apoyo no solamente ocupados en cuestiones técnicas, sino también humanas, que evitarán que el trabajador desarrolle miedo hacia el cambio o se desvincule de él.
Sin embargo, pese a que el cambio se realice en condiciones óptimas, es habitual que las empresas experimenten un pequeño descenso en la productividad y en su eficiencia mientras se adaptan a las nuevas circunstancias. Algunas fuentes especializadas se refieren a esto como “el valle de la desesperación”. La duración y profundidad de este valle se correlaciona con el tiempo y las dificultades que experimentan los trabajadores para adaptarse a las nuevas metodologías de trabajo.
Tradicionalmente, la actitud de las empresas ante este valle eran simplemente dejar correr el tiempo, esperar a que pasara la tormenta y tener confianza en que los problemas se terminarían solucionando.
Actualmente, la gestión del cambio implica una respuesta activa a estos problemas. Se ha demostrado que la gestión organizacional del cambio consigue minimizar la duración y profundidad de este valle, utilizando para ello una adecuada comunicación que permitan la educación y el entrenamiento del personal.
Además, también se ha demostrado que puede ser una manera de ahorrar dinero. Invertir una cierta cantidad de recursos en ayudar a preparar a los empleados para los cambios minimiza los impactos negativos que estos puedan suponer para su trabajo y la productividad de la empresa, y consigue así un importante ahorro económico directo, dado que se disminuye la profundidad y duración del referido “valle de la desesperación”. Por otro lado, se consigue un repunte más temprano de la productividad al implementarse más rápido las nuevas metodologías de trabajo, lo que también se traduce incremento de beneficios para la empresa.
Cuando consideres realizar un nuevo cambio de sistema de trabajo en tu empresa, te recomendamos que tengas en cuenta estos cinco principios:
Alineación de los líderes con el proyecto
Los líderes de los equipos de negocios tienen a focalizar toda su atención en “qué” se necesita completar en el proyecto o cuál es el producto final, sin prestar demasiada atención habitualmente al “por qué” y al “cómo”. Sin embargo, en gestión del cambio estas dos preguntas son fundamentales dado que ocuparse de estas dos cuestiones es precisamente su razón de ser.
Muchos líderes empresariales piensan que los cambios en la gestión de una organización son algo que se produce de manera automática. Basta con que se establezca que un cambio se tiene que producir para que los trabajadores lo adopten. Sin embargo, la experiencia prueba que esto no sucede así. Las metodologías de gestión del cambio organizacional constituyen un conjunto de técnicas que se han demostrado eficaces para conseguir implementar el cambio en una empresa
Invierte en gestión organizacional del cambio
Estos nuevos métodos permiten implementar los cambios de una manera más eficiente. Invertir en ellos conseguirá una adaptación más rápida a los nuevos sistemas y mejorará la satisfacción de los empleados, contribuyendo por todo ello a aumentar la productividad de la empresa.
Contar con tecnologías específicas de gestión del cambio organizacional y con un equipo especializado, conseguirá una implementación de los cambios mucho más eficiente.
Se trata de una inversión muy rentable si deseas implementar el cambio en tu empresa.
Favorece la implicación de los empleados
La implicación de los trabajadores es fundamental. No solamente porque ellos son los que utilizaron en el trabajo diario las nuevas metodologías, sino porque también son los mejores maestros para el resto de la plantilla. Conseguir trabajadores implicados y entrenados en las nuevo sistemas de trabajo permitirá que el resto se motiven y aprendan mucho mejor, pues tendrán el apoyo que necesitan al alcance de la mano.
Crea sistemas de transferencia de conocimiento
Hacer cualquier cosa por primera vez es difícil. Sin embargo, hacerla por segunda vez o contar con la ayuda y la experiencia de alguien que ya se ha enfrentado antes a la misma situación convierte un proceso difícil en algo mucho más sencillo.
La industria de la formación de profesionales ha experimentado profundos cambios de tendencia durante las últimas décadas. Antes de la llegada del internet, la formación presencial en las empresas era impartida de forma presencial por consultores que usaban métodos pedagógicos muy parecidos a los que se podían ver en las aulas de los colegios. Más allá de los ejercicios por equipos y las sesiones de trabajo en grupo, más horizontales, los instructores y “coaches” (o formadores) eran la autoridad y la fuente de sabiduría, conocimiento y experiencia.
¿Qué ha cambiado en el ámbito de la formación de profesionales?
Hoy en día, casi todos los cursos de formación más corrientes se han sustituido por experiencias online debido al bajo coste de producción para los vendedores, así como al poco tiempo que recorta del horario de los empleados. Un técnico de Recursos Humanos siempre tendrá en cuenta las ventajas que aporta el hecho de que sus empleados puedan seguir un curso a su ritmo, en lugar de interrumpir la rutina laboral de un grupo entero de empleados para meterlos a todos en una habitación y tenerlos sentados, escuchando a alguien hablar sin poder avanzar en su trabajo.
La percepción ha cambiado de forma radical: si necesitas absorber algún conocimiento o revisar algún requisito formal de la formación, basta con cursos online, que además suelen ser menos aburridos que las formaciones presenciales corrientes. Además, se pueden adaptar mejor a las necesidades de cada aprendiz.
Sin embargo, no todos los cambios son para bien: muy a menudo, las formaciones online se han diseñado de forma pobre, siguiendo los principios básicos, tan abusados, de la repetición y el aprendizaje pasivo. El gurú de la educación y fundador de la Schank Academy, Roger Schank, tiene bastante razón cuando señala que la mayoría de proveedores de formación online están ignorando los principios del aprendizaje a través de la práctica (learning by doing).
Roger Schank es el autor de numerosos libros y artículos referentes a la educación, tales como Enseñando a pensar o Aprendizaje virtual: un enfoque revolucionario para formar equipos de trabajo altamente capacitados. El autor sostiene que el sistema educativo de hoy en día fue creado para las élites y que las cosas realmente útiles, como buscar trabajo, no se enseñan. Para poder derrocar este sistema tan arcaico, Schank ha llevado a cabo numerosos proyectos e iniciativas, entre los que destaca el MBA que ofrece la Universidad de Barcelona de Lasalle y cuya característica principal es un programa único basado en escenarios empresariales reales (Scenario Centered Curriculum).
Roger Schank dixit: “El aprendizaje ocurre cuando alguien quiere aprender, no cuando alguien quiere enseñar”
En cualquier caso, lo que está claro es que el ecosistema de la formación profesional nunca volverá a ser lo que era. Hoy en día, si quieres justificar el gasto de miles de dólares en una formación presencial, debe haber una razón detrás. Es necesario proporcionar experiencias de aprendizaje excepcionales, que sean memorables, que cambien la perspectiva de las personas y que tengan un impacto claro en cómo los "aprendices" aplican esa experiencia a su trabajo.
Formación en gestión de proyectos
La gestión de proyectos ha seguido la misma línea que los casos anteriores. Existe una gran cantidad de requisitos formales, en concreto con respecto a las certificaciones, que se pueden cumplir con cursos a menudo tediosos. Pero todo el mundo sabe que aprenderse el PMBOK de memoria no nos convertirá, por arte de magia, en un gestor certificado de proyectos: aún necesitaríamos miles de horas de práctica. Y aun contando con esa experiencia, llevar a cabo proyectos sigue siendo todo un reto para las mentes más brillantes, por no hablar del reto que supone llevar una oficina de gestión de proyectos.
El trabajo puede ser tan abrumador (hasta para los más experimentados), que la formación adicional es muy habitual. Esta formación adicional no hace ningún daño y, de hecho, traer a la oficina a un buen coach puede ser una manera excelente de sacar a la luz problemas o percepciones que pueden no ser del todo obvias… quizás porque existen dinámicas de poder que silencian algunas opiniones, o simplemente porque nunca nadie llega a tener una imagen completa del trabajo que realiza todo el mundo.
Entonces, ¿A qué se parece una experiencia de formación en administración de proyectos excepcional y memorable?
Un buen ejemplo es la moda de la ludificación (gamification) o “juegos serios”. Estos juegos serios están diseñados con un propósito en lugar de por mero entretenimiento.
Un buen ejemplo sería el de enseñar las complejidades y elaborar dinámicas de SCRUM con simulaciones de LEGO, como el modelo desarrollado por Alexey Krivitsky.
Krivitsky no es el único que utiliza bloques de construcción para representar y simular ambientes de trabajo. La importancia de LEGO como conductor de juegos serios es tal que se ha registrado el método LEGO Seriousplay.
Se trata de una muy buena forma de investigar más a fondo las percepciones y los modelos mentales de los participantes y, por lo tanto, de ayudar a resolver conflictos superficiales e inconscientes sobre creencias o prioridades entre miembros de un mismo equipo. Cuando estas diferencias se hacen evidentes, es mucho más sencillo hablar sobre ellas y llegar a soluciones creativas.
De hecho, LEGO Seriousplay se ha utilizado para ayudar a los equipos de proyecto con reuniones iniciales de puesta en marcha que sean fáciles de recordar porque los miembros pueden compartir, discutir, usar metáforas, idear y negociar utilizando la mediación de los modelos que han construido durante la propia sesión.
Enseñar gestión de proyectos a través de juegos serios es una tendencia en sí misma, ya sea enforma de investigación específica dedicada a la generación de pautas y a ampliar su práctica, o como juegos en línea muy completos y entretenidos como o Unlock.
Escena del juego de gestión de proyectos Unlock
El mundo laboral es muy competitivo, pero los profesionales en gestión de proyectos cuentan con una gran cantidad de recursos al alcance de su mano, incluyendo la posibilidad de usar ITM Platform para enseñar gestión de proyectos a través de prácticas reales con una herramienta puntera.
Nivelar los resultados de los proyectos con las estrategias de negocio
Mantener a todos sincronizados
Obtener datos sobre el progreso de los proyectos al instante
Colaborar en un entorno compartido a tiempo real
Distribuir las responsabilidades según las diferentes labores
Si estás interesado, entra en la página de nuestros partners educativos o solicita información sobre las ventajas de cursos de formación dentro de las propias empresas con ITM Platform mandando un email a info@itmplatform.com
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Aunque todos hemos visto tableros Kanban, muchos de los principios que diferencian esta metodología se suelen pasar por alto en la práctica.
Si trabajas desarrollando software, en un entorno tecnológico o en una startup, lo más probable es que en algún momento hayas utilizado un tablero Kanban para visualizar qué tareas están pendientes, en cuáles se está trabajando y cuáles se han finalizado.
Es el MVP de Kanban: tres columnas, tres estados: por hacer, en proceso, completado.
El panel personal de ITM Platform resume el trabajo pendiente con kanban.
Esta sencillez ha sido de algún modo una bendición, porque los tableros se han popularizado enormemente. Pero también han hecho que mucha gente los utilice o los critique sin conocer en detalle las características de este método.
Por ejemplo, se suele ignorar que Kanban es muy útil cuando, además de proyectos, también se quiere gestionar trabajo que no encaja dentro de ningún proyecto.
Esto hace de Kanban un complemento excelente para gestionar un portafolio de proyectos, en el que la demanda de cambios incluye también tareas sueltas para las que no hay un coordinador o gestor de proyecto.
A pesar de eso, muy pocas herramientas de portafolio incluyen Kanban entre sus características; y muy pocas versiones de Kanban online permiten realizar gestión de portafolio.
Si quieres las dos cosas, ITM Platform es uno de los pocos proveedores que puede satisfacerte.
Kanban vs ágil vs SCRUM
Es frecuente que en el mundo del desarrollo de software se considere que SCRUM es la mejor metodología ágil, si no la única. Sin embargo, cada metodología tiene sus ventajas y sus desventajas. Si quieres repasar sus diferencias, aquí tienes un artículo útil.
SCRUM, por ejemplo, solo se utiliza en proyectos de software. En ese ámbito, sustituye a los métodos tradicionales de diseño en cascada (o waterfall), cuya eficiencia mejora enormemente.
Sin embargo, fuera de ese ámbito SCRUM es muy frágil, por no decir inútil. No se puede aplicar, por ejemplo, a procesos de diseño de nuevos productos que no tengan elementos de programación.
Por el contrario, además de utilizarse prolíficamente en desarrollo (a menudo, en combinación con metodologías SCRUM) Kanban ha demostrado su utilidad en contextos donde la mayor parte del volumen del trabajo es operativo. El ejemplo clásico es la fabricación industrial, como las factorías Toyota en las que se ideó el método. Pero también el diseño de nuevos productos y servicios en cualquier industria puede beneficiarse de su estructura.
Los 3 principios de kanban
Visualizar todo lo que está ocurriendo en un momento dado. Cada elemento y su estado de avance se ve en el contexto de todo el trabajo, ya se trate de un proyecto o de las operaciones en curso.
Limitar la capacidad del trabajo en curso, o Work In Progress (WIP). Hay que poner un máximo a la cantidad de tareas que se pueden gestionar al mismo tiempo y los límites visuales del tablero ayudan a percibir físicamente esa limitación de máximos. Por ejemplo, si una unidad de control de calidad puede gestionar un máximo de 5 partidas de rodamientos, no podrá aceptar la sexta partida hasta que no termine con una de las cinco anteriores.
Puede que no sea muy intuitivo, pero la limitación del WIP consiste precisamente en visibilizar los cuellos de botella para priorizar el trabajo en esas áreas y poder concentrar recursos en resolverlas.
Mejorar la continuidad del trabajo. En cuanto se termina un elemento, se inicia otra tarea del backlog. Para ello, es fundamental que el backlog esté correctamente administrado, priorizado y categorizado.
¿Cuándo conviene utilizar Kanban?
Hay cuatro situaciones en las que conviene utilizar Kanban:
En ambientes operativos cuyas prioridades cambian con mucha frecuencia
Cuando los cambios en los requerimientos se pueden introducir en cualquier momento
Cuando las unidades de trabajo son tareas independientes
Cuando se persigue la optimización incremental de un proceso ya existente.
¿Cuáles son las ventajas de Kanban?
Máxima transparencia
Entrega continua
Igualar la capacidad del equipo con el trabajo en curso
Concentración en la duración del ciclo (cuánto tarda una tarea en ir del backlog a estar completada)
Permite asignar distintos máximos de WIP a las etapas sucesivas y reconducir el trabajo para mejorar el tiempo de entrega.
Con respecto a este último punto, por ejemplo, en un equipo de programación es muy normal tener cuatro estados: To Do, In Progress, Code Review y Finalizado. Asignar un máximo de 2 tareas a Code Review implica que en seguida no podrán asumirse más tareas In Progress, por lo que los programadores tendrán que pasar tiempo revisando código, una tarea ingrata que suelen dejar para el final. Así se evita el cuello de botella de que todo el código esté escrito, pero sin revisar. Si al tablero se le añaden dinámicas de equipo y comunicación inmediata, los beneficios son muy claros.
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Los expertos son un grupo muy deseado por directores de proyecto y, más en general, por todos los equipos de proyecto, porque pueden aportar conocimientos especializados y aplicarlos en la resolución de un problema o el análisis de una tecnología compleja.
A menudo, el conocimiento especializado convierte a los expertos en asesores de primera. Su especialización se puede dirigir a un área de conocimiento, un proceso, un sistema, un software o un equipo. La perspectiva del experto es insustituible y puede informar el contenido del proyecto, o cambiar la misma ejecución.
Cómo encontrar el equilibrio del experto
Cualquier experto al que se consulte para un proyecto habrá dedicado muchísimo tiempo a especializarse, pero pueden tener distintos perfiles, no todos de ellos académicos. Es posible que hayan trabajado durante el tiempo suficiente como para dominar su campo en la práctica, o que hayan estudiado un área con mucha profundidad. Si son empleados de tu empresa, pueden ser programadores de software, técnicos o ingenieros, pero también contables o abogados. Fuera de tu organización, pueden ser representantes públicos, ambientalistas o académicos.
Las aportaciones y comentarios de un experto, si llegan a tiempo, pueden cambiar la dirección y el alcance de un proyecto. Puede que su comprensión de sistemas y procesos afecte al enfoque del equipo, o que puedan explicar las limitaciones del proyecto con respecto a factores ambientales condicionantes cuyas implicaciones no se conocían. En realidad, sin el conocimiento y la experiencia de expertos, es difícil saber con qué estás trabajando.
¿Cuándo pueden ser un riesgo los expertos?
Como decíamos, los expertos han dedicado muchísimo tiempo (hablamos de decenas de miles de horas) a formarse y especializarse, por lo que es posible que tengan opiniones y posiciones muy sólidas y arraigadas que no estén dispuestos a debatir. O que no tengan mucho que ver con el propio proyecto.
Por ejemplo, el experto podría dominar los detalles de un sistema técnico empleado en tu organización, pero desconocer cómo interactúa con software más moderno, como aplicaciones y API de redes sociales, o cómo se pueden integrar para ofrecer una experiencia de usuario unificada.
Por otro lado, el experto podría saber mucho sobre un producto y poco sobre la audiencia a la que te diriges. Esto entraña riesgos a la hora de tomar decisiones o de debatir cuestiones que afecten a aspectos de comportamiento demográfico.
La moraleja es que, cada vez que se trabaja con un experto, hay que tener en cuenta sus posibles sesgos y compararlos con el valor del conocimiento que vaya a aportar. Es una situación de búsqueda de equilibrio: no tomes todo lo que diga al pie de la letra, pero recuerda que podrían tener aportaciones singulares a tu proyecto.
Tácticas para hacer frente al sesgo de los expertos
He aquí algunas cosas que tener en cuenta si estás trabajando con expertos:
1. Evita todo sesgo
Ten en cuenta que los puntos de vista de un experto podrían no tener en cuenta la posición relativa de este tipo de conocimiento en el contexto de tu proyecto. Su conocimiento y todos los resultados de investigación que te comuniquen deberían servir como un complemento para el conocimiento y saber hacer del equipo.
Además, los sesgos de expertos también pueden hacer que se sesgue el objetivo de tu proyecto. ¡No permitas que se deformen los resultados y el propósito del proyecto!
2. Pon a prueba la investigación antes de validarla
Por tentador que sea involucrar al experto desde el inicio del proyecto para que ejerza su liderazgo y te ayude a guiarlo, es conveniente que no participen en las fases de ejecución. Ello permitirá que alguien distinto retome sus contribuciones e investigación, tomando los aspectos que valgan la pena y eliminado (o puliendo) los sesgos.
3. Cuenta con un grupo de expertos
Otra buena idea es contar con varios expertos para que trabajen juntos. La idea es todavía mejor si, además de tener distintas opiniones, sus perfiles son diferentes. Eso hará que las contribuciones se equilibrarán y las posibilidades de que sobresalga un sesgo individual son menores.
Aunque no sea sencillo (ni barato) encontrar dos o tres expertos, intent que tu experto, por lo menos, trabaje de cerca con tu equipo para comprender las motivaciones del proyecto y pueda aplicar sus conocimientos y experiencia de manera constructiva.
Gestionar a expertos y stakeholders absorbe gran parte del tiempo de un director de proyecto. A menudo, de hecho, los aspectos más difíciles y cruciales de un proyecto están relacionados con el liderazgo de personas, la comunicación y la integración de distintos puntos de vista.
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Uno de los momentos más críticos para un director de proyectos llega a la hora de presentar sus resultados a la dirección: las personas con el poder de decidir el futuro de la empresa son un público experimentado y exigente.
Las empresas habitualmente subestiman el gran cambio que es necesario efectuar cuando se implementa una nueva tecnología de trabajo o cuando se cambia de tipo de cliente o de tipo de producto o servicio.
Aunque todos hemos visto tableros Kanban, muchos de los principios que diferencian esta metodología se suelen pasar por alto en la práctica.
