En toda trayectoria profesional, existen una serie de cualidades y rasgos personales que pueden llevarte por el camino del éxito. Lo mismo ocurre en el ámbito de la gestión de proyectos: sus directores deben poseer una serie de características para poder cumplir con las aptitudes que requieren varias industrias. Con la ayuda de un software útil que facilite las demandas organizativas y metodológicas del trabajo, los directores de proyecto pueden encontrar la base necesaria mientras perfeccionan su propio conjunto de buenas prácticas.
Ya sea asistiendo a un programa en la universidad dedicado a desarrollar tus habilidades en gestión de proyectos o aprendiendo por tu cuenta los gajes del oficio con la ayuda de la tecnología, existen cualidades específicas que uno debe exhibir para tener éxito. Entre algunas de estas aconsejables cualidades se incluyen el tener una mentalidad de mentor y ser un experto en tecnología. Sin embargo, una de las habilidades más vitales para cualquier director de proyecto es la negociación. Sin ella, las estrategias de gestión de proyectos, tanto las interpersonales como las online, terminarán por fracasar, ya que llevar a cabo decisiones sabias basadas en negociaciones efectivas es la materia prima para una operación que merezca la pena.
Por qué las negociaciones importan
Negociar es un proceso crucial para la gestión de proyectos, principalmente porque se trata de una parte del desarrollo de cualquier proyecto y el software; pudiendo, además, mejorar en gran medida la producción sistemática de los objetivos del proyecto. Tanto las negociaciones informales como las formales son típicas en varios escenarios, como cuando cerramos contratos con proveedores (formal) o discutimos sobre la obtención de recursos internos (informal). Los directores de proyecto deberán saber cómo negociar y cómo hacerlo de forma adecuada por el bien de cada paso que deben seguir los proyectos de la empresa.
Las negociaciones son importantes en muchos aspectos de la gestión de proyectos: en la gestión de conflictos, en la de contratos y en la de las partes interesadas. Teniendo una gran capacidad de negociación de forma personal y en la web serás capaz exhibir tu capacidad tanto para hablar como para escuchar, mientras asientas y logras determinados límites y objetivos. Tener esta habilidad también significa que sabes cómo y cuándo cerrar una negociación, lo que puede suponer un impacto importante en el resultado del proyecto y en la clasificación online de tu empresa.
Consejos para ser un mejor negociador
Si quieres desarrollar tus habilidades como negociador, debes tener en cuenta varios consejos. Uno de ellos es que tienes que tomar siempre la iniciativa y ser proactivo con tu enfoque. Al tomar el control del proceso, tendrás la ventaja psicológica para dar forma al resultado. Muchas personas con grandes capacidades de negociación utilizan a menudo la técnica del “anclaje” mediante la cual defines tus intenciones de forma clara al principio de la conversación para que tu contraparte use tu opinión como su propio punto de partida.
Usar tu lenguaje corporal en tu propio beneficio es otro de los trucos. Varias investigaciones en el campo de la comunicación muestran que el 55% de un mensaje se transmite mediante el lenguaje corporal, el 38% con nuestra forma de hablar y el 7% con las palabras en sí. Lo que significa que tu expresión facial y tus gestos pueden hacer de ti un negociador más persuasivo y sugerente con respecto a tu punto de vista.
Las negociaciones, tanto en persona como online, son una parte diaria en la gestión de proyectos y, para las personas que trabajen en este campo, se ha convertido en un elemento vital el desarrollar habilidades de negociación efectivas para poder destacar en su trabajo, además de saber utilizar el software de organización que posea la empresa.
Autora: Lucy Wyndham
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El contexto competitivo actual es siempre más duro y concurrido: hay un boom de startups innovadoras que producen auténticos quebraderos de cabeza en todo tipo de mercados y que hacen de las nuevas tecnologías una fuente de ventajas competitivas: este fenómeno es parte de lo que llamamos la “transformación digital”.
En estos mercados, las empresas necesitan ser más flexibles para adaptarse rápidamente a los cambios –a no ser que quieran hacer frente a una pérdida de ventajas competitivas con efectos potencialmente desastrosos para toda la organización.
Por esta razón, muchas empresas recurren a la dirección por proyectos, la única estrategia que garantiza la flexibilidad y coordinación suficientes para transformar el modelo de negocio en una máquina de competir.
La dirección por proyectos es un conjunto de prácticas que traducen la estrategia de la empresa en actividades concretas (o, más precisamente, en proyectos), conectadas con los objetivos y beneficios empresariales que se desean alcanzar.
Los proyectos dejan de ser únicamente una herramienta para desarrollar servicios, para llegar a convertirse en el sistema de creación de valor para la empresa.
En la dirección por proyectos, el resultado de cada proyecto es un objetivo de la empresa, o un factor necesario para alcanzarlo. Cit
La DOP consta de cuatro piezas:
Una gestión ágil del portafolio de proyectos
Una oficina de gestión de proyectos con funciones estratégicas
Una ampliación de la planificación de los proyectos a sus consecuencias y beneficios.
Talento que combine la pericia técnica con la visión de negocio.
Si quieres saber más sobre estos puntos te consejo de leer el libro blanco: Dirección de organizaciones por proyecto
¿Cuál es el rol de la gestión por proyectos en ámbito de transformación digital?
La transformación digital de una empresa puede fácilmente volverse un proceso desordenado y caótico, una reacción a problemas de negocio u operativos sin liderazgo ni resultados. Para hacer frente a este riesgo, se necesita un mecanismo de control que permita gestionar el cambio.
Una empresa puede beneficiarse de la DOP en proyectos de transformación digital de varias formas:
Alineando las unidades de negocio, los departamentos y la gestión de la información, evitando dificultades de integración entre plataformas y aplicaciones en fases más avanzadas.
Haciendo que las soluciones tecnológicas sean más sólidas, porque se escogen considerando no solo tendencias pasajeras, sino las necesidades actuales y sobre todo las futuras.
Gestionando como proyectos todos los medios necesarios para garantizar la integración, de manera que no bloqueen el proceso en determinadas fases. Hay que prestar especial atención al tratamiento de los datos, incluyendo la limpieza de información y su enriquecimiento.
Ejemplos reales
No es difícil encontrar ejemplos de empresas o enteras industrias que se estén reorientando bajo la presión de un competidor con rasgos disruptores.
Si se piensa, por ejemplo, en la irrupción de AirBnB en el mercado turístico, es fácil imaginarse el tipo de transformación al que se han visto forzados los agentes tradicionales para seguir atrayendo a sus clientes.
A veces toca repensar todo el modelo de negocio: desde los canales de venta, las estrategias de precio, la identidad de marca y la estructura tecnológica. La única manera para hacerlo de forma ordenada es gestionando por proyectos.
Este artículo pertenece a una serie sobre la dirección de Organizaciones por Proyectos. Puedes seguir leyendo:
Las empresas habitualmente subestiman el gran cambio que es necesario efectuar cuando se implementa una nueva tecnología de trabajo o cuando se cambia de tipo de cliente o de tipo de producto o servicio.
Pese a las dificultades que puede suponer implementar un nuevo sistema de cambio, habitualmente la atención se concentra en conseguir nuevas tecnologías de trabajo o contratar los mejores proveedores. Estos aspectos son importantes, pero no son suficientes para asegurar que se verifique el cambio en el comportamiento práctico de nuestros equipos.
La gestión del cambio es un sistema global, que implica interacciones complejas, y por tanto debe afectar no solamente a las tecnologías o a los proveedores, sino a toda la empresa. La influencia sobre el conjunto de la empresa comienza por el cambio individual de cada uno de los trabajadores, que posteriormente se suma y produce interacciones para conseguir cambios globales.
Sin embargo, este cambio es arduo, especialmente en los primeros momentos.
Imagina a un empleado dedicado, motivado, que ha trabajado en la empresa durante los últimos 20 años. Como resultado de su formación y de su prolongada experiencia laboral conoce exactamente cómo funcionan todos los mecanismos de la compañía y cómo conseguir aquello que quiere y necesita en su trabajo. Se trata de un buen trabajador, aunque utilice metodologías que no se encuentran plenamente optimizadas para las circunstancias actuales.
Para poder aceptar y realizar el cambio adecuadamente, este trabajador necesita que se atienda al modelo de influencia. En otras palabras:
Formación acerca de cómo efectuar el cambio, tanto previamente a comenzar a implementar el cambio como durante el proceso.
Atención específica a su situación particular: es muy probable que las direcciones generales del cambio se encuentren con dificultades objetivas en la aplicación operativa diaria. El trabajador puede necesitar herramientas para compaginar los criterios de calidad de su trabajo con las nuevas maneras de hacer las cosas. Dejarle solo en este aspecto es un riesgo muy importante de desafección.
Es necesario que el trabajador mantenga intacta su motivación, por lo que juega un papel fundamental explicar las razones por las que se realizan los cambios
Apoyo humano. Es importante acompañar las transiciones mediante equipos de apoyo no solamente ocupados en cuestiones técnicas, sino también humanas, que evitarán que el trabajador desarrolle miedo hacia el cambio o se desvincule de él.
Sin embargo, pese a que el cambio se realice en condiciones óptimas, es habitual que las empresas experimenten un pequeño descenso en la productividad y en su eficiencia mientras se adaptan a las nuevas circunstancias. Algunas fuentes especializadas se refieren a esto como “el valle de la desesperación”. La duración y profundidad de este valle se correlaciona con el tiempo y las dificultades que experimentan los trabajadores para adaptarse a las nuevas metodologías de trabajo.
Tradicionalmente, la actitud de las empresas ante este valle eran simplemente dejar correr el tiempo, esperar a que pasara la tormenta y tener confianza en que los problemas se terminarían solucionando.
Actualmente, la gestión del cambio implica una respuesta activa a estos problemas. Se ha demostrado que la gestión organizacional del cambio consigue minimizar la duración y profundidad de este valle, utilizando para ello una adecuada comunicación que permitan la educación y el entrenamiento del personal.
Además, también se ha demostrado que puede ser una manera de ahorrar dinero. Invertir una cierta cantidad de recursos en ayudar a preparar a los empleados para los cambios minimiza los impactos negativos que estos puedan suponer para su trabajo y la productividad de la empresa, y consigue así un importante ahorro económico directo, dado que se disminuye la profundidad y duración del referido “valle de la desesperación”. Por otro lado, se consigue un repunte más temprano de la productividad al implementarse más rápido las nuevas metodologías de trabajo, lo que también se traduce incremento de beneficios para la empresa.
Cuando consideres realizar un nuevo cambio de sistema de trabajo en tu empresa, te recomendamos que tengas en cuenta estos cinco principios:
Alineación de los líderes con el proyecto
Los líderes de los equipos de negocios tienen a focalizar toda su atención en “qué” se necesita completar en el proyecto o cuál es el producto final, sin prestar demasiada atención habitualmente al “por qué” y al “cómo”. Sin embargo, en gestión del cambio estas dos preguntas son fundamentales dado que ocuparse de estas dos cuestiones es precisamente su razón de ser.
Muchos líderes empresariales piensan que los cambios en la gestión de una organización son algo que se produce de manera automática. Basta con que se establezca que un cambio se tiene que producir para que los trabajadores lo adopten. Sin embargo, la experiencia prueba que esto no sucede así. Las metodologías de gestión del cambio organizacional constituyen un conjunto de técnicas que se han demostrado eficaces para conseguir implementar el cambio en una empresa
Invierte en gestión organizacional del cambio
Estos nuevos métodos permiten implementar los cambios de una manera más eficiente. Invertir en ellos conseguirá una adaptación más rápida a los nuevos sistemas y mejorará la satisfacción de los empleados, contribuyendo por todo ello a aumentar la productividad de la empresa.
Contar con tecnologías específicas de gestión del cambio organizacional y con un equipo especializado, conseguirá una implementación de los cambios mucho más eficiente.
Se trata de una inversión muy rentable si deseas implementar el cambio en tu empresa.
Favorece la implicación de los empleados
La implicación de los trabajadores es fundamental. No solamente porque ellos son los que utilizaron en el trabajo diario las nuevas metodologías, sino porque también son los mejores maestros para el resto de la plantilla. Conseguir trabajadores implicados y entrenados en las nuevo sistemas de trabajo permitirá que el resto se motiven y aprendan mucho mejor, pues tendrán el apoyo que necesitan al alcance de la mano.
Crea sistemas de transferencia de conocimiento
Hacer cualquier cosa por primera vez es difícil. Sin embargo, hacerla por segunda vez o contar con la ayuda y la experiencia de alguien que ya se ha enfrentado antes a la misma situación convierte un proceso difícil en algo mucho más sencillo.
La industria de la formación de profesionales ha experimentado profundos cambios de tendencia durante las últimas décadas. Antes de la llegada del internet, la formación presencial en las empresas era impartida de forma presencial por consultores que usaban métodos pedagógicos muy parecidos a los que se podían ver en las aulas de los colegios. Más allá de los ejercicios por equipos y las sesiones de trabajo en grupo, más horizontales, los instructores y “coaches” (o formadores) eran la autoridad y la fuente de sabiduría, conocimiento y experiencia.
¿Qué ha cambiado en el ámbito de la formación de profesionales?
Hoy en día, casi todos los cursos de formación más corrientes se han sustituido por experiencias online debido al bajo coste de producción para los vendedores, así como al poco tiempo que recorta del horario de los empleados. Un técnico de Recursos Humanos siempre tendrá en cuenta las ventajas que aporta el hecho de que sus empleados puedan seguir un curso a su ritmo, en lugar de interrumpir la rutina laboral de un grupo entero de empleados para meterlos a todos en una habitación y tenerlos sentados, escuchando a alguien hablar sin poder avanzar en su trabajo.
La percepción ha cambiado de forma radical: si necesitas absorber algún conocimiento o revisar algún requisito formal de la formación, basta con cursos online, que además suelen ser menos aburridos que las formaciones presenciales corrientes. Además, se pueden adaptar mejor a las necesidades de cada aprendiz.
Sin embargo, no todos los cambios son para bien: muy a menudo, las formaciones online se han diseñado de forma pobre, siguiendo los principios básicos, tan abusados, de la repetición y el aprendizaje pasivo. El gurú de la educación y fundador de la Schank Academy, Roger Schank, tiene bastante razón cuando señala que la mayoría de proveedores de formación online están ignorando los principios del aprendizaje a través de la práctica (learning by doing).
Roger Schank es el autor de numerosos libros y artículos referentes a la educación, tales como Enseñando a pensar o Aprendizaje virtual: un enfoque revolucionario para formar equipos de trabajo altamente capacitados. El autor sostiene que el sistema educativo de hoy en día fue creado para las élites y que las cosas realmente útiles, como buscar trabajo, no se enseñan. Para poder derrocar este sistema tan arcaico, Schank ha llevado a cabo numerosos proyectos e iniciativas, entre los que destaca el MBA que ofrece la Universidad de Barcelona de Lasalle y cuya característica principal es un programa único basado en escenarios empresariales reales (Scenario Centered Curriculum).
Roger Schank dixit: “El aprendizaje ocurre cuando alguien quiere aprender, no cuando alguien quiere enseñar”
En cualquier caso, lo que está claro es que el ecosistema de la formación profesional nunca volverá a ser lo que era. Hoy en día, si quieres justificar el gasto de miles de dólares en una formación presencial, debe haber una razón detrás. Es necesario proporcionar experiencias de aprendizaje excepcionales, que sean memorables, que cambien la perspectiva de las personas y que tengan un impacto claro en cómo los "aprendices" aplican esa experiencia a su trabajo.
Formación en gestión de proyectos
La gestión de proyectos ha seguido la misma línea que los casos anteriores. Existe una gran cantidad de requisitos formales, en concreto con respecto a las certificaciones, que se pueden cumplir con cursos a menudo tediosos. Pero todo el mundo sabe que aprenderse el PMBOK de memoria no nos convertirá, por arte de magia, en un gestor certificado de proyectos: aún necesitaríamos miles de horas de práctica. Y aun contando con esa experiencia, llevar a cabo proyectos sigue siendo todo un reto para las mentes más brillantes, por no hablar del reto que supone llevar una oficina de gestión de proyectos.
El trabajo puede ser tan abrumador (hasta para los más experimentados), que la formación adicional es muy habitual. Esta formación adicional no hace ningún daño y, de hecho, traer a la oficina a un buen coach puede ser una manera excelente de sacar a la luz problemas o percepciones que pueden no ser del todo obvias… quizás porque existen dinámicas de poder que silencian algunas opiniones, o simplemente porque nunca nadie llega a tener una imagen completa del trabajo que realiza todo el mundo.
Entonces, ¿A qué se parece una experiencia de formación en administración de proyectos excepcional y memorable?
Un buen ejemplo es la moda de la ludificación (gamification) o “juegos serios”. Estos juegos serios están diseñados con un propósito en lugar de por mero entretenimiento.
Un buen ejemplo sería el de enseñar las complejidades y elaborar dinámicas de SCRUM con simulaciones de LEGO, como el modelo desarrollado por Alexey Krivitsky.
Krivitsky no es el único que utiliza bloques de construcción para representar y simular ambientes de trabajo. La importancia de LEGO como conductor de juegos serios es tal que se ha registrado el método LEGO Seriousplay.
Se trata de una muy buena forma de investigar más a fondo las percepciones y los modelos mentales de los participantes y, por lo tanto, de ayudar a resolver conflictos superficiales e inconscientes sobre creencias o prioridades entre miembros de un mismo equipo. Cuando estas diferencias se hacen evidentes, es mucho más sencillo hablar sobre ellas y llegar a soluciones creativas.
De hecho, LEGO Seriousplay se ha utilizado para ayudar a los equipos de proyecto con reuniones iniciales de puesta en marcha que sean fáciles de recordar porque los miembros pueden compartir, discutir, usar metáforas, idear y negociar utilizando la mediación de los modelos que han construido durante la propia sesión.
Enseñar gestión de proyectos a través de juegos serios es una tendencia en sí misma, ya sea enforma de investigación específica dedicada a la generación de pautas y a ampliar su práctica, o como juegos en línea muy completos y entretenidos como o Unlock.
Escena del juego de gestión de proyectos Unlock
El mundo laboral es muy competitivo, pero los profesionales en gestión de proyectos cuentan con una gran cantidad de recursos al alcance de su mano, incluyendo la posibilidad de usar ITM Platform para enseñar gestión de proyectos a través de prácticas reales con una herramienta puntera.
Nivelar los resultados de los proyectos con las estrategias de negocio
Mantener a todos sincronizados
Obtener datos sobre el progreso de los proyectos al instante
Colaborar en un entorno compartido a tiempo real
Distribuir las responsabilidades según las diferentes labores
Si estás interesado, entra en la página de nuestros partners educativos o solicita información sobre las ventajas de cursos de formación dentro de las propias empresas con ITM Platform mandando un email a info@itmplatform.com
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No es ninguna novedad que los Chief Information Officers se puedan considerar los directores de todos los proyectos tecnológicos de una organización.
De hecho, a mediados de los noventa se comprendió que los directores de proyectos no podían limitarse a realizar encargos, sino que debían tener un compromiso integral con la estrategia de sistemas de la organización. Fue entonces cuando se defendió algo parecido: que los directores de PMO tienen un rol muy parecido al de los CIO.
Con la consolidación de las oficinas de gestión de proyectos en todo tipo de organizaciones y la aparición de buenas prácticas de puesta en marcha y operación, las PMO se han convertido en un modelo claro para la gestión de proyectos internos en grandes corporaciones. Por eso, es valioso recordar también la afirmación contraria: que los CIO dirigen una PMO de proyectos internos de tecnología.
La indefinición del CIO: entre la estrategia y el día a día
Es muy difícil definir en detalle a qué se dedica un Chief Technology Officer (CIO). Hay quienes dicen que es, sencillamente, un director de sistemas con mucho presupuesto. Aunque funcione como broma, es una afirmación muy imprecisa: cualquier CIO es el primer responsable de la estrategia, prácticas y políticas de los sistemas de información de una organización.
Dicho eso, el día a día de cada CIO es muy diferente, variando en función de la industria, el país, el tamaño de la empresa y la personalidad de los directivos que están por encima.
De hecho, las expectativas de la alta dirección sobre lo que debe hacer un CIO probablemente son el aspecto que más pesa. Es muy distinto que un Director General quiera contar con un CIO para materializar la visión del negocio gracias a un experto en tecnología a que se apoye en un responsable de sistemas para que responda cuanto antes a todas sus exigencias. Esa es la gran diferencia entre un CIO como alto directivo y un CIO como mero responsable. Exagerando un poco a partir de esta distinción, puede decirse que hay dos tipos de CIO: los que no tienen tiempo para supervisar las operaciones diarias, y los que no encuentran tiempo para salir de ellas.
Pero, en el fondo, todo CIO está entre dos mundos: la alta dirección, que se centra en la visión a largo plazo y la creación de valor para los inversores; y el día a día de la gestión tecnológica, que incluye aspectos como:
Compra de tecnología
Limitación de daños y planificación ante posibles desastres
Planificación del personal, incluyendo la formación
Creación de nuevos sistemas
Integración y mantenimiento de los sistemas existentes
Cuando la organización es suficientemente pequeña, el CIO se puede ocupar de todos estos aspectos; pero a partir de cierto tamaño debe apoyarse en un sistema de delegación, fijando las normas y procedimientos para que otros asuman esas responsabilidades en un marco unificado.
La aspiración de todo CIO es, probablemente, fijar ese marco de referencia para poder dedicarse a lo interesante: dirigir la estrategia e implicarse con la dirección de la empresa con que cuentan sus homólogos en grandes multinacionales, como por ejemplo el de las grandes farmacéuticas. En palabras de Paul Burfitt, CIO de Astra Zeneca hasta 2006, el trabajo del CIO consiste en crear marcos de referencia (políticas, estándares y estrategias) que permitan a cada filial actuar por su cuenta, de forma empoderada. Entre tanto, el CIO se dedica a diseñar prioridades, objetivos y metas, aunando en todo caso la perspectiva de negocio y la de los sistemas de información.
Por qué el CIO lleva una PMO de proyectos de sistemas
En ese equilibrio difícil entre el día a día y la estrategia es donde encaja a la perfección la comparación del CIO con el líder de una PMO.
Es fácil de entender si nos hacemos la siguiente pregunta: ¿Cuáles son las responsabilidades del CIO en gestión de proyectos?
Casar demanda con capacidad
Las peticiones de mejoras en los sistemas informáticos internos, bases de datos, módulos de gestión, CRM, etcétera, siempre crecen más rápido que la capacidad de generar dichas mejoras. El desarrollo de nuevo software y la integración de distintas tecnologías son procesos largos y costosos.
Por eso, una de las primeras responsabilidades del CIO es asegurarse de que existe la capacidad para cubrir los proyectos que se vayan a iniciar y de que los recursos asignados tienen los conocimientos técnicos necesarios. De ahí la importancia de una planificación de recursos exhaustiva.
Saber decir NO
Como la demanda de trabajo técnico siempre será superior a la capacidad, todo CIO debe saber decir que no a ideas, peticiones y requerimientos. Para ello es fundamental contar con directrices y políticas que permitan priorizar y llevar la tecnología de la organización a su siguiente estado.Igualmente, las PMO estratégicas ofrecen instrumentos y herramientaspara la toma de decisiones, sobre qué proyectos deben iniciarse y cuáles no tienen la importancia suficiente para pasar de mero borrador. En ocasiones, la PMO incluso tiene autoridad suficiente para tomar decisiones de ese tipo.
Generar las expectativas adecuadas
Cuando las políticas internas y los planes estratégicos se comunican adecuadamente, es más probable que los distintos departamentos sepan qué pueden esperar de sus peticiones y qué tipo de ideas es más probable que se incluyan en el portafolio de proyectos.
Involucrar a los departamentos que piden el cambio
La cultura ágil ha demostrado que el éxito de los proyectos de tecnología interna depende del grado de compromiso de los patrocinadores del proyecto. Para que la estrategia tecnológica cuadre con las perspectivas de crecimiento, muchos CIO se aseguran de que cada departamento se haga responsable del éxito de las ideas que propone. De esa manera, se evitan peticiones innecesarias e ideas cuyas consecuencias no se han analizado debidamente.
Una PMO tiene responsabilidades muy semejantes, al servir de órgano coordinador para que todas las partes que intervienen en los proyectos colaboren de forma proactiva, y ofreciendo más contexto de negocio a los project managers para que entiendan la motivación detrás de cada nuevo requerimiento.
En definitiva, tanto el CIO como la PMO tienen funciones de coordinación, seguimiento, unificación, evaluación y selección de la cartera de proyectos de una organización. La diferencia fundamental entre ambas es que la PMO descansa de manera muy cercana sobre las metodologías de gestión de proyectos, mientras que el CIO atiende más a lo que exija la organización, su estrategia y los desafíos tecnológicos. Ambos roles pueden combinarse de manera productiva.
Por si fuera poco, las responsabilidades también se acercan en el plano de la formación, el aprendizaje continuo y la transferencia del conocimiento. Como tanto el CIO como la PMO tienen una dimensión transversal, la rutina, el conformismo y los compartimentos estancos son sus grandes enemigos.
Beneficios de tratar el trabajo del CIO desde la PMO:
Los CIO que decidan abrazar la idea de que, efectivamente, cuentan con una PMO, aunque sea embrionaria, podrán beneficiarse de los siguientes elementos:
Adoptar metodologías de portafolio para monitorizar, evaluar y seleccionar proyectos
Contar con criterios claros para priorizar el trabajo según el valor que aporte al negocio. Una PMO ágil puede administrar el backlog de los requerimientos de manera dinámica, adaptándose a las circunstancias para maximizar el valor que se entrega al cliente.
Además, la gobernanza de proyectos que representa la PMO permite al CIO salir del ámbito del trabajo reactivo para defender la importancia estratégica de su perfil, acercándose al CTO. Aunque esto da para otro artículo, se trata de imaginar el futuro y dirigirse hacia una visión desde los medios que da el dominio de la tecnología.
Por supuesto, la relación entre el CIO y la PMO es variable. Puede tratarse de una dependencia directa, pero también existen organizaciones donde el CIO asesora a la PMO: al ser el propietario de la estrategia y tener un contacto mucho más directo con los clientes y la generación de valor, puede ayudar a que la PMO y los responsables de proyecto se pongan en el lugar de los clientes y hagan propio el objetivo del proyecto a través de la empatía.
Objetivo: entrar en el comité de dirección
Según un estudio de Russam GMS, solamente un 2% de los comités de dirección cuentan con un CIO. Y eso a pesar de que es una aspiración generalizada de este perfil con beneficios claros a la hora de decidir el rumbo de una aventura empresarial.
El aislamiento del máximo representante de los sistemas de información con respecto a la alta dirección es otro punto de semejanza con las PMO: muy pocas organizaciones admiten al director de la PMO en el comité, considerando todo lo que tiene que ver con la dirección de los proyectos en un plano inferior al ejecutivo.
Sin embargo, tanto el CIO como la PMO despliegan sus máximas capacidades organizativas cuando tienen como misión diseñar y mantener sistemas de gobernanza.
Cuando la gobernanza de proyectos se incorpora en el comité de dirección, se maximiza el rendimiento de los proyectos y la contribución de estos a los objetivos de la organización.
Cuando el CIO que se incorpora en el comité no solo supervisa la gobernanza tecnológica, sino que está implicado en la gobernanza de los proyectos, la organización estará poniendo los cimientos para alcanzar la máxima solidez como actor digital. Un auténtico demonio para la competencia.
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En toda trayectoria profesional, existen una serie de cualidades y rasgos personales que pueden llevarte por el camino del éxito. Lo mismo ocurre en el ámbito de la gestión de proyectos: sus directores deben poseer una serie de características para poder cumplir con las aptitudes que requieren varias industrias. Con la ayuda de un software útil que facilite las demandas organizativas y metodológicas del trabajo, los directores de proyecto pueden encontrar la base necesaria mientras perfeccionan su propio conjunto de buenas prácticas.
Las empresas habitualmente subestiman el gran cambio que es necesario efectuar cuando se implementa una nueva tecnología de trabajo o cuando se cambia de tipo de cliente o de tipo de producto o servicio.
