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ITM Platform acaba de lanzar un test de autoevaluación dirigido a todas las empresas que tienen dudas sobre la gobernanza de sus proyectos.

Bajo el título “¿De verdad tienes lo que hace falta para dirigir tu PMO?”, esta herramienta de autoevaluación está dirigida tanto a empresas que estén considerando poner en marcha una nueva oficina de gestión de proyectos, como a empresas que ya cuentan con ella, pero perciben dificultades a la hora de la definición de sus funciones.

El test analiza cuál es la situación actual de la organización en tres ejes: organización, talento y condiciones ambientales. Al cruzar la madurez en estos tres factores, identificamos el momento en el que se encuentra la organización y podemos proporcionar recomendaciones sobre cómo seguir avanzando.

Accede al test

El origen del proyecto nace de la buena acogida del e-book “Hoja de ruta para definir tu propia Oficina de Gestión de Proyectos”. A partir de los comentarios recibidos, el equipo de ITM Platform identificó las áreas más críticas que pueden bloquear o acelerar la gobernanza de proyectos.

Compartir y mejorar el conocimiento del sector

El test se lanza con la intención de fomentar la reflexión dentro de las organizaciones del sector. Por ese motivo, animamos a todos los participantes a que compartan el test con el resto de su organización, de manera que puedan comparar sus resultados, debatir las discrepancias y ahondar en las motivaciones y los retos de la gobernanza de proyectos.

Las respuestas de los participantes se utilizarán de forma agregada para estudiar la situación de la comunidad de directores de proyecto y proseguir en nuestra misión de democratizar la gestión de proyectos.

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La gestión de costes de proyecto es uno de los apartados más importantes del PMBOK (Project Management Book of Knowledge) y busca, a partir de una estimación teórica y práctica, determinar y controlar los costes involucrados en la ejecución de un proyecto. Esta es una importante área de conocimiento ya que ningún proyecto se puede considerar sin haber apartado los recursos suficientes para su ejecución.

Para ello, el tiempo es un factor influyente, puesto que la estimación de los costos que requerirá en principio un proyecto trabaja con líneas de tiempo; es decir, se proponen metas a corto plazo para cada fase.

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Hay que tener muy en cuenta que, si se toma el plazo total para la entrega de un proyecto como variable independiente, existen distintos riesgos asociados a los costes como variable dependiente. A saber: si se decide realizar el proyecto en el menor tiempo posible, se estará incurriendo en el coste máximo, lo cual exige una coordinación impecable entre todos los procesos y una exposición al riesgo muy alta en la aparición de deficiencias en la coordinación. Si, por el contrario, se decide extender el plazo, aumenta la exposición al riesgo ambiental: es más probable que las circunstancias externas afecten el presupuesto inicial.

Cómo estimar los costes de un proyecto

Las acciones que giran alrededor de este área van más allá de una mera estimación cuantitativa por parte de un gestor o equipo de gestión de proyecto, ya que se deben calcular con detenimiento aspectos internos y externos que influirán directamente en la consecución del proyecto.

Evidentemente, no se pueden estimar los costes sin contar con una recopilación exhaustiva y exacta de los requisitos. La referencia primera del gestor de proyectos, por tanto, es la Estructura de Descomposición del Trabajo (WBS, en inglés).

Definir el coste de cada requisito. En muchos casos, estos requisitos tendrán un coste conocido y un proveedor de confianza; en otros casos serán más difíciles de determinar y deberán estimarse de manera aproximada;
Definir la cantidad de trabajo necesaria para completar todos los requisitos y el coste por hora de cada tipo de experto involucrado. Este cálculo sirve como línea de base para el coste humano del proyecto.
A partir de las dos sumas totales, el director de proyectos deberá llevar a cabo los ajustes oportunos relacionados con las peculiaridades del proyecto y su plan, teniendo en cuenta el plazo del proyecto y cómo éste repercute sobre la organización de las tareas. Estimación de los costos. Esto implica el cómputo de diversas circunstancias y factores disponibles y previsibles durante su vigencia, como los riesgos y las subidas de precio (en caso de haber productos involucrados), alquileres, materiales, equipos, instalaciones, etc. Para esto, se crea una “Línea de Referencia” basada en el tiempo que estiman las herramientas y recursos económicos que se proporcionaran a cada actividad. A esto se conectan los aspectos que se mencionaron anteriormente.

Cuanto más acotado esté el alcance, más fiable será el presupuesto del cual se dispondrá para el proyecto. Por supuesto, el director de proyecto no debe imponer sus estimaciones, sino apoyarse en un equipo de expertos y conocedores del área, que deberán evaluar las tareas que componen el plan, especialmente en lo que respecta a las más novedosas, y realizar estas evaluaciones.
De la utopía a los hechos

El área de conocimiento de los costes de un proyecto no es exclusivamente financiera, sino que exige técnicas, análisis especializados y conocimientos que permitan estar al tanto de todos los factores que pueden modificar un proyecto. Entre ellos, los calendarios de ejecución, la evaluación de posibles riesgos, la coordinación de reuniones con los interesados, en las que quizá sea necesario atender sugerencias que afecten al alcance o al modo de entrega, el respeto a las políticas internas de una empresa, la atención a las condiciones del mercado, la experiencia en proyectos pasados similares, etc. Entre los aspectos más estrictamente financieros se encuentra el control cambiario y los aspectos fiscales, que pueden ser especialmente complejos en proyectos internacionales, la inflación, y la estructura corporativa de control financiero.

Asimismo, convertir la información en conocimiento requiere de herramientas que faciliten una aproximación a los hechos

Unidades de medida: Donde dependiendo del objeto que se quiera monitorizar, se estimará si puede ser medido con unidades de tiempo (horas hombre, días, semanas, meses), unidades métricas (metros, centímetros, milímetros, toneladas, litros), y aún en unidades de pago (mensual, quincenal, pago único, etc.).
Exactitud: Varía según el alcance del proyecto, se redondean cifras en torno a cada aspecto o fase que otorgue certidumbre de los costes que se requerirán para cada uno.
Límites del costo: Es esencial determinar este importe para que, en cada revisión de costes, exista de antemano un condicionamiento de lo que se va a requerir en cada caso. Con esta herramienta se pretende mantener la inversión dentro de los parámetros premeditados y, en caso contrario, hacer las acciones correctivas correspondientes.
Medición del esfuerzo otorgado: Son indicadores de ejecución que se desgranan en los costos.
Administración de la información acerca de la gestión de costo: Los interesados deben estar plena y regularmente informados de la gestión que se está llevando a cabo, bien sea de manera periódica (diaria, semanal, quincenal, mensual) y mediante la provisión de informes o cualquier otra vía ordinaria de comunicación.

Determinación del presupuesto

Tomando como punto de partida los costes relacionados con cada actividad, se procede a sumar cada uno de los estimados por parte individual o en conjunto, para estabilizar la línea de referencia o coste, con el fin único de determinar el presupuesto de un proyecto, lo que influirá en los fondos adjudicados al mismo.

Control de costos

Es necesario monitorizar el consumo de los costes en cualquier situación del proyecto y actualizarlos, de ser necesario, según el ajuste sobre línea base de costo que se creó. Cualquier aumento que se estime pertinente en los costes del proyecto, debe ser revisado bajo una perspectiva integrada de los cambios. No obstante, su efectividad reside en la gestión de la línea base, que mantiene el desempeño de los costes y estima las desviaciones ocurridas.

Lo antes mencionado construye el camino hacia una efectiva estimación de los costes del proyecto desde su inicio. Presupuestar de forma acertada no es tan importante como recoger las notificaciones de actividades de forma precisa. A partir del control exhaustivo de las desviaciones, es posible asignar los recursos necesarios para compensar la infracobertura no prevista.

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Como todas las ciencias y disciplinas, la gestión de proyectos y la gestión del cambio tienen un lenguaje particular. De esta manera, se consigue una mejor comprensión de los profesionales de este campo, que se puede comunicar sin generar ambigüedades. Sin embargo, para los recién iniciados en estos ámbitos, la terminología puede resultar compleja y confusa. A continuación, definiremos algunas de las principales expresiones y conceptos relativos a gestión de proyectos y gestión del cambio para facilitar su comprensión.

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Gestión del cambio

En un mundo y en un mercado dinámicos, se asume que cualquier empresa o negocio debe estar en cambio constante para adaptarse a las necesidades concretas que puedan presentar los clientes en cada momento.

Este cambio constante es el que hace necesario que exista una política activa de gestión del cambio por parte de la empresa.

Tradicionalmente, se ha entendido la gestión del cambio como la transición desde un estado original, en el que se encuentra la empresa antes del cambio, a un estado definitivo, en el que se encuentra la empresa después del cambio. La finalidad de la gestión del cambio es realizar el cambio con agilidad, adaptándose a las necesidades del mercado, y al mismo tiempo de la manera más suave y sencilla para los trabajadores, para evitar alterar su actitud ante el trabajo y optimizar su adaptación.

Actualmente, existe un nuevo concepto de gestión del cambio, más dinámico, que implica una modificación gradual, transicional de un sistema de trabajo a otro de manera permanente. Se asume que nunca se llegará a una adecuación perfecta entre las metodologías de trabajo y las necesidades del mercado, por lo que se hace necesario estar en cambio permanente.

Según este segundo concepto, más moderno, la gestión del cambio de la empresa tiene como finalidad detectar las direcciones del mercado y dirigir las metodologías de trabajo hacia ellas.

Estrategia de comunicación

La comunicación es el vehículo que permite poner en contacto a personas y empresas. Es necesario una buena comunicación para conseguir implementar con éxito cualquier estrategia de trabajo.

En el caso de la gestión del cambio, asegurar unos canales de comunicación eficientes entre los diferentes servicios, departamentos y personal implicado, es una condición esencial para que el cambio se puede instaurar de manera eficaz.

Por eso, además de clarificar adecuadamente la gestión del cambio, es necesario decidir los sistemas de comunicación que permitirán que se aplique adecuadamente.

Cultura de empresa

Una empresa es como un ser vivo formado a partir de la suma de todas las personas que la constituyen. Por tanto, tiene su propia personalidad, su propia cultura interna, y está formada por las actitudes de los empleados, los valores, las normas de comportamiento y la ilusión y esperanza de futuro que todos ellos tienen.

Es conveniente desarrollar una cultura de empresa dado que contribuye a generar sentimiento de pertenencia y de implicación y, por tanto, a mejorar la productividad y la interacción entre los trabajadores.

ROI (Return of Investment)

Probablemente se trata del indicador más útil para medir el éxito que está teniendo el cambio en una empresa. Se puede traducir como un retorno de la inversión. En la práctica significa cuánto resultado se está sacando a partir del esfuerzo y el dinero que se está invirtiendo inicialmente. Por tanto, es una medida directa del rendimiento del esfuerzo y del trabajo de la empresa. Sistemas y metodologías de trabajo y de gestión más eficientes permitirán obtener un rendimiento mayor con una inversión menor, es decir, aumentarán el ROI.

Por eso, cuantificar el ROI antes y después de implementar una nueva metodología de trabajo permite estudiar el impacto real que ha tenido esta sobre la empresa y su productividad.

Análisis del personal implicado (stakeholder analysis)

Significa exactamente lo que dice la palabra, analizar todas las personas en la compañía que pueden ser afectadas por una iniciativa de cambio, tanto si son ellos los que tienen que ponerlo como si son los beneficiarios o destinatarios de este cambio.

Para poder analizar el personal implicado, el primer paso es realizar las preguntas correctas que permitan identificar a cada uno, comprender sus necesidades concretas, lo que esperan de los cambios que se van a introducir y cuál es el lugar más correcto para cada uno de ellos en la compañía, teniendo en cuenta las tareas que desempeñan, su formación, su lugar en la jerarquía y su actitud hacia los cambios.

Mitigación de riesgos

La introducción de cualquier cambio en la empresa implica la aparición de un riesgo. Una de las funciones de la gestión de proyectos es la gestión de los riesgos.

Previamente a la ejecución de cualquier proyecto, es necesario realizar un análisis unificado de los riesgos que pueden aparecer y las actitudes que se deben tomar para evitarlos o, al menos, disminuir el impacto que producen sobre el conjunto del proyecto.

En el caso de la gestión del cambio, su propia esencia implica un riesgo, dado que produce un impacto sobre la empresa y su funcionamiento, aunque en principio se espera que sea positivo.

No obstante, el riesgo debe encontrarse constantemente monitorizado para potenciar el impacto positivo que el cambio puede suponer y evitar o minimizar los posibles impactos negativos.

Resistencia al cambio y entrenamiento

Todos los cambios implican la aparición de unas existencias iniciales por parte de los trabajadores, habituados a unas metodologías de trabajo. Para disminuir estas resistencias y facilitar la adopción de cambios, la mejor herramienta es la formación. Un trabajador concienciado, motivado y formado, que sabe las aportaciones y ventajas que implican los nuevos sistemas de trabajo, es una empleado dispuesto a cambiar y a mejorar progresivamente.

Conclusión

La gestión de proyectos y la gestión del cambio cuentan con un glosario propio. Conocer la terminología ayudará a comprender los conceptos y, por tanto, a aplicarlos de manera adecuada.

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Este artículo pertenece a una serie sobre las 10 áreas de conocimiento. Visita los dos artículos ya publicados sobre integración de proyectos:

Las 10 áreas de conocimiento. 1: Gestión de integración del proyecto

Integración con el menú de proyecto de ITM Platform
Las 10 áreas de conocimiento. 2: Gestión del alcance del proyecto

Prueba ITM Platform para empezar a controlar el tiempo de todos tus proyectos

La gestión del tiempo no es adivinación

La guía PMBOK include como tercer área de conocimiento la gestión del tiempo del proyecto.

La variable del tiempo tiene un valor fundamental en la gestión de proyectos para cumplir los plazos y gestionar correctamente los recursos. La programación es el eje desde el cual se procura gestionar el tiempo con el objetivo de ejecutar el plan de acción. Para ello, hay que estimar la duración de las actividades en función de los recursos disponibles para cada una de ellas. Superar los límites establecidos siempre supone un sobrecoste.

Un error muy frecuente al dirigir proyectoses pensar que basta con realizar un excelente plan para conseguir una buena gestión del tiempo. Este error suele curarse con la experiencia, cuando se aprende que acertar con las estimaciones y conocer al detalle el tiempo que exige cada tarea solo es el principio del trabajo.

Por lo general es inevitable que surjan retrasos de algún tipo, por lo que lo más importante no es conseguir erradicarlos mediante estimaciones precisas.

No, lo fundamental en la gestión del tiempo es ir más allá de la planificación, no pensar que una estimación realista es el acierto definitivo: si sale, en el fondo, será de casualidad y por la falta de concurrencia de las circunstancias adversas previstas en el plan de riesgo. Es mucho más importante realizar seguimientos constantes, escuchar al equipo, medir las desviaciones y mantener informados a clientes y patrocinadores de proyecto sobre el curso de las cosas.

La metáfora del traductor

Imaginemos un proyecto lineal, sencillo, compuesto por una tarea única y por un único recurso. Por ejemplo, la traducción de un libro. Un traductor se enfrenta con cada libro a un proyecto diferente con un resultado único. Cada libro es irrepetible. Pero todos los proyectos se parecen enormemente entre sí.

Al evaluar el tiempo que se demorará en completar cada traducción, el traductor efectúa un cálculo sencillo: traduce una página de prueba, tras lo cual multiplica el tiempo transcurrido por el número de páginas y por un factor de 1,5. Este factor le permite introducir las fases de revisión y documentación, sin las cuales el proyecto no tendría la calidad exigida.

Hasta este momento, el cálculo le ha permitido al traductor entregar siempre a tiempo.

Sin embargo, un día acepta coordinar la traducción de un volumen de botánica compuesto por distintos autores en distintos idiomas. Aunque él tendrá que traducir la mayor parte del contenido, otros traductores se encargarán de distintos artículos.

El traductor aplica su método para estimar el tiempo aproximado que llevará la traducción de los artículos, pidiendo a cada colaborar que haga lo mismo. Si se contentara con esa primera estimación, el éxito del proyecto a tiempo sería una pura casualidad. Por el contrario, nuestro traductor establece entregas quincenales para poder ver el porcentaje de avance del proyecto. Cuando identifica retrasos, habla con el colaborador para saber a qué se ha debido y tomar medidas en consecuencia, como la incorporación de un corrector o un experto en terminología al proyecto; o la dilatación del tiempo de entrega.

Este sencillo ejemplo muestra la importancia que la planificación tiene para poder actuar cuando llegan los incumplimientos.

Pasos para gestionar el tiempo de tu proyecto

1. Definir las actividades

El primer paso se centra en la definición de las tareas, los hitos y la estipulación de todas las actividades que se contemplen para completar el proyecto.

En ese momento se pueden incluir las tareas en un diagrama de Gantt, que permite de forma sencilla y rápida esbozar el plan entero. Es más importante centrarse en definir el tiempo que se precisará para cada tarea, sin fijar fechas concretas.

2. Secuencia de las actividades

Cuando las tareas ya han sido definidas, hay que organizarlas. Las fechas siguen sin ser importantes en este punto, ahora hay que centrarse en ordenar las actividades dándoles sentido y lógica, para que el proyecto mantenga el mismo espíritu. Se pueden crear subtareas cuando se considere necesario para mejorar la gestión del tiempo.

Una vez que las actividades estén en orden, añade dependencias entre las tareas, especificando si son dependencias inicio-inicio, inicio-fin o fin-fin. Por ejemplo, si el proyecto consiste en la edificación de un chalet, antes de comenzar a proyectar habrá que seleccionar el terreno sobre el que se levantará, pues tiene muchas servidumbres con las características constructivas. Si se retrasa la selección del terreno, automáticamente se retrasará todo el proyecto.

3. Prever los recursos disponibles para cada actividad

En este paso hay que evaluar la demanda de recursos humanos y compararla con la oferta existente para la misma. Una vez desarrollado se obtendrá una perspectiva de si los recursos estimados son suficientes para el desarrollo en el tiempo fijado para cada tarea. La escasez de ciertas competencias (o su elevado precio) puedan producir retrasos sobre el plan

Tras haber asignado recursos a las distintas actividades, conviene revisar las dependencias de cada tarea y sus recursos. Una vez desglosada toda la información, se podrá comprobar si hay actividades que se solapan y requieren, por ello, recursos adicionales.

4. Desarrollar y controlar el programa

Es importante revisar el diagrama de Gantt con todo el equipo que participe para asegurarse que se cuenta con un completo buy-in antes de arrancar. En esta reunión, es importante:

Trasladar las dudas que puedan quedar tras haber realizado la planificación
Recoger sugerencias y comentarios de los participantes que puedan ayudar a la gestión del tiempo, como por ejemplo la existencia de dificultades técnicas o la experiencia con proyectos semejantes.
Garantizar que todos los participantes o miembros del equipo entiendan cuál es su rol en el proyecto y se comprometan a realizar las actividades o tareas asignadas.

Como decíamos, la fase de control del calendario es más complicada que la de planificación, ya que supone el esfuerzo de imponerse a imprevistos y a la entropía natural del proyecto. Por eso, la gestión del tiempo implica una dedicación casi obsesiva de supervisión y comprobación en la que es fundamental contar con metodologías, procesos y sistemas tecnológicos que apoyen dicha actividad de control

Realizar una correcta planificación del tiempo siguiendo los pasos indicados se traducirá en la consecución de los objetivos de la compañía, la creación de confianza, mejora de la competitividad y de la rentabilidad. Si se estima que no se dispone de los recursos suficientes para realizar una tarea o actividad determinada,y no hay manera de conseguir más recursos, se dispone del margen de reacción que permitirá modificar la tarea en base a los recursos disponibles en la organización.

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El Pentágono no solamente es el símbolo de la potencia militar más poderosa del globo, sino el órgano supremo de dirección del ejército americano: la organización pública que más ha contribuido a la consolidación de la gestión de proyectos como disciplina. El desarrollo tecnológico que experimentó la industria armamentística y la expansión de las operaciones logísticas soportaron el desarrollo de numerosas metodologías y de una abundante clase de ingenieros.

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Por ejemplo, el método de la Descomposición de la Estructura de Trabajo, o DET (WBS en inglés), fue diseñado por el Departamento de Defensa e implantado por vez primera en la Marina de Estados Unidos en 1957 en el seno de un programa balístico. Además, una de las carreras más habituales para miembros del ejército y veteranos retirados es, precisamente, la de dirigir proyectos. Los asuntos militares asumen la máxima exigencia en la entrega a tiempo y la calidad de los resultados.

Por otra parte, el hecho de que el Pentágono tenga acceso a unos presupuestos descomunales para otros estados entraña un riesgo muy importante de desaprovechamiento y despilfarro.

No se puede vivir de la gloria: en entornos complejos con múltiples proyectos y donde es prácticamente imposible tener siempre una visión de conjunto de todo el trabajo, es muy fácil que se produzcan problemas de ineficiencia. Eso explica que la vigilancia de proyectos sea una misión fundamental en la gestión de cualquier portafolio.

Radiografía del Pentágono

En enero del año 2015, un informe interno del Departamento de Defensa desveló un dato escalofriante: en los próximos 5 años se podrían ahorrar un total de 125 billones de dólares. Y para esto bastarían unos ajustes en el aspecto administrativo y burocrático.

Aproximadamente la cuarta parte del presupuesto del Pentágono se destina a gastos administrativos, de gestión y de mantenimiento, no pudiéndose destinar a la misión del organismo.

Entonces, ¿a qué se destinan todos estos recursos? En gran parte, al mantenimiento de una compleja estructura de procesos de gestión en la que están empleadas un total de un millón de personas, un número cuarenta veces superior a los empleados del propio pentágono y prácticamente idéntico al de los efectivos que se encuentran en operaciones militares. Los seis grandes procesos administrativos son Recursos Humanos, Gestión Sanitaria, Gestión Financiera, Logística, Adquisición y Proveedores, y Gestión Inmobiliaria.

En la imagen se puede observar un ejemplo de la intrincada telaraña burocrática en la que están involucrados, de una manera u otra, todos estos trabajadores de “back office”. El título de la imagen describe su contenido: Sistema integrado del Departamento de Defensa para la adquisición, desarrollo de tecnología y suministro de logística.

Es decir, en la imagen se recoge el complejo proceso por el cual se decide contratar (o no) un determinado servicio, desarrollar (o no) una investigación, manufacturar (o no) un arma u otro tipo de dispositivo, desplazarlo (o no) hasta el frente de batalla y mantener (o no) armas, vehículos o cualquier otro tipo de tecnología.

La ineficiencia que puede llegar a tener este proceso es proverbial, como en el caso del desarrollo del vehículo Bradley en los años ochenta, cuyo desarrollo total costó 15.000 millones de dólares.

La solución: una gestión eficiente

En otra documentación de uso interno se señalan algunas de las medidas que se pueden adoptar para mejorar la gestión de estos proyectos, haciéndola mucho más eficiente en la administración de todos los recursos financieros. A modo ilustrativo, en 5 años se podrían contratar, según sus cálculos, 4.325 soldados más.

Entre las soluciones más interesantes para otras organizaciones están las siguientes:

Establecimiento de equipos transversales para cada proceso que puedan establecer reglas y metodologías comunes para todos
Priorización de los contratos
Revisión de los contratos para excluir y descontar todos los elementos que no se correspondan a requisitos reales
Formación de los equipos transversales para mejorar la productividad
Desarrollo de iniciativas internas en procesos y actividades prioritarias

Curiosamente, las soluciones del pentágono pasan por la creación de una cartera de proyectos internos de optimización e innovación operativa que estarían supervisados y apoyados por los directores de programas.