Binoculares para ver todo el equipoA pesar de que ya estemos bien entrados en el siglo XXI, sigue siendo muy común encontrarse con empresas que no están aprovechando la información sobre la prestación de sus recursos humanos. Lo más típico es que estas organizaciones midan la productividad de sus empleados según la cantidad de horas que trabajan, de manera que la manera de curar una mala dirección de proyectos es extender el alcance con más y más tiempo. Un derroche.

Otra señal de falta de atención a los datos sobre prestación profesional es que exista una cultura atosigante de reuniones largas y poco organizadas, o sencillamente de reuniones para cualquier asunto que exija interacción. Al final, da igual que tengas cinco reuniones de una hora o una reunión letal de necesidad de cuatro horas: tu trabajo se quedará frío en cualquier caso. En ocasiones, las organizaciones ágiles son precisamente las que más se acercan a este caso.

Si tu empresa está sufriendo las dolencias de este tipo de cultura refractaria a la productividad, hay dos maneras para resolverla

Hazte danés (sí, es improbable)

¿Te llamas Eduardo Pérez? Cámbialo a Knut Jenssen. Translada tu sede a Copenhague, donde a pesar de que la jornada termina antes de las 5 la gente consigue cumplir con sus responsabilidades. Dicen que el truco es la confianza en que el trabajo estará bien hecho.

O recrea una Dinamarca en tu propio ámbito. Netflix hizo algo parecido en 2012 cuando eliminaron la noción de vacaciones por una política de permisos ilimitados, o “freedom and responsibility”. Pero la cosa tiene truco, porque al poco tiempo de este cambio la directora de Recursos Humanos que apadrinó el nuevo estilo fue despedida; y ahora los empleados se atreven a tomar menos vacaciones porque impera el miedo a ser señalados. Vuelta a la casilla de salida. En definitiva, el problema es que los cambios radicales en la gestión del talento, si no se consideran los matices necesarios, pueden tener consecuencias imprevistas bien difíciles de sanar.

Otras compañías son más realistas sobre las posibilidades de su “danesización”. Iberdrola, por ejemplo, cierra su puerta a las tres de la tarde y obliga a los trabajadores a asumir una jornada continua sin pausas para el almuerzo. Para una empresa española, es un cambio radical que ha funcionado bien.

Procesos de personas inteligentes

La otra vía es activar la inteligencia en los procesos de personas.

Los procesos de personas son todos los flujos que asignan responsabilidades y tareas, miden la finalización y establecen una conexión de evaluación con el talento para garantizar que comprendan su contribución al valor de la organización. Esta última etapa es importante, pero a menudo desaparece en el bullicio diario.

Es importante prestar atención a los matices de tu empresa y tratar de manera distinta a las personas según sus personalidades, estilos de trabajo, objetivos y efectividad.

No hay un atajo sencillo para que los procesos de personas sean inteligentes, pero hay algunas recomendaciones que te pueden ayudar a encontrar el camino adecuado.

El mantra SMART

Para alinear la dirección de proyectos con la gestión de personas es imprescindible partir de objetivos que sean específicos, medibles, asignables, realistas, y con una duración temporal determinada.

Contrata personas a las que les motiven los objetivos

Es más fácil decirlo que hacerlo, pero hay algunos indicios: si un CV tiene una narrativa de logros muy clara, las entrevistas muestran a una persona que se motiva ante los retos, o los empleados son capaces de priorizar pero no les molesta llevarse trabajo a casa de forma ocasional, seguramente te encuentras ante el tipo de personas que trabajan por objetivos.

FIFO, no FILO

Construye tus dependencias para premiar a los empleados que llegan pronto y cumplen con su trabajo. Sin procesos adecuados de vigilancia, es fácil que tus mejores empleados First In, First Out (primero en llegar, primero en salir) de transformen en First In, Last Out frustrados (primero en llegar, último en marcharse).

Identifica datos críticos

Estos son los datos esenciales para dirigir recursos en gestión de proyectos:

  • Diferencias en asignación: ¿Cuántas horas sobre el total de la estimación han sido asignadas a tus recursos?
  • Sobreutilización e infrautilización: ¿Cuántas horas de trabajo han sido asignadas a tus recursos? ¿Estás desaprovechando o sobreexplotando a alguien?

Un problema importante en los datos de gestión de recursos es que a menudo no son exhaustivos ni completamente fiables. Cuando un recurso figure como infrautilizado es importante asegurarse de que no esté trabajando en tareas o proyectos no registrados.

Por ese motivo, tu software de gestión de proyectos debe cumplir con tres condiciones:

  • Permitir comparar diferencias de asignación con datos de utilización, para poder realizar ajustes e identificar cuellos de botella
  • Una utilización correcta por parte de todos los gestores de proyectos y miembros de equipos
  • Ofrecer una vision complete de programa y portafolio, de manera que la utilización de los recursos esté dimensionada a la escala de la organización

ITM Platform cumple con las tres condiciones:

  • Adopción fácil. Nuestro modelo en la nube, la facilidad de la implementación sin instalaciones, y las distintas licencias, que permiten contar con directores de proyectos, PMO y ejecutores en una misma plataforma. Además, con ITM Platform Teambot los ejecutores pueden reportar información con facilidad desde Slack.
  • ITM Platform es un líder en el sector de Gestión de Proyectos y Portafolio.
  • Nuestra herramienta de gestión de recursos combina los gaps de asignaciones con las estadísticas de utilización en una visión única a nivel de portafolio.
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Haz iteraciones con tus datos

Por supuesto, tendrás que hacerte preguntas sobre tus datos históricos, ya sea en análisis post-mortem o a un nivel más estratégico.

Lo más común es averiguar por qué las estimaciones de tiempo no se cumplen, repercutiendo sobre el alcance.

Por ejemplo, es posible que tengas un exceso medio de horas reales sobre el 35% de lo estimado. Pero si no entras en el detalle de los datos históricos, será difícil entender si se debe a:

  • Baja productividad de algunos trabajadores
  • Situaciones imprevistas
  • Expectativas poco realistas
  • Una combinación de todo lo anterior

Puedes construir un sinfín de analíticas de RRHH en este proceso de evaluación: la capa puede ser tan compleja como necesites. Pero es muy conveniente no perder de vista que los recursos son personas y necesitan ser tratados con flexibilidad: ¡no tomes decisiones basadas únicamente en datos!

Por ejemplo, puedes empezar por mirar la precisión de las estimaciones por recurso, por proyecto o por gestor de proyectos y empezar a crear métricas de partida. A partir de ahí, podrías mejorar los requisitos y ajustar las estimaciones de tiempo basándote en cómo trabajan realmente tus expertos.

Más allá de las herramientas clásicas: Análisis de Redes Sociales y compañía

Las métricas que hemos visto suelen servir para identificar cuellos de botella, pero pueden ser insuficientes y susceptibles de verse completadas con análisis de cómo se comunica tu organización. Por ejemplo, un análisis de redes sociales basado en tus procesos de reporte te permitirá identificar a los guardianes formales de información en tu organización; mientras que un estudio más empírico de cómo fluye la información (quién habla con quién) te permitirá averiguar quién está facilitando o bloqueando los procesos.

¿Has usado alguna vez otros análisis y métricas? ¿Cuál es tu enfoque a las analíticas de RRHH y a cómo se pueden combinar con las analíticas de proyectos? ¿Cómo contribuyen a mejorar tus procesos de dirección de proyectos?

 

Jaime González-Capitel
Senior Content Strategist
ITM Platform

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logo de SlackAunque defender Slack resulta ya muy manido en el mercado estadounidense, donde esta plataforma de chat empresarial ha experimentado un crecimiento francamente brutal, hay muchas empresas en otros mercados que no han oído hablar de Slack y no saben lo que se están perdiendo.

Y es que Slack es una herramienta tremenda para comunicación de equipo porque es entretenida. Pero vamos por partes.

Para empezar, no es obvio por qué un chat puede servir para organizar mejor tus proyectos.

La guía rápida de Slack sobre cómo aprovechar su chat para gestionar proyectos es una gran manera de empezar. Especialmente si tu equipo ya está utilizando la herramienta para coordinar la comunicación de equipo, sus consejos son tan sencillos como útiles.

Por ejemplo, nos gusta mucho la sugerencia de crear un canal por proyecto y seguir una nomenclatura previsible. De esa manera, no sólo se consigue que la información se comparta siempre con quien la necesita, sino que el motor de búsqueda te puede conectar con todo lo que está ocurriendo en tu organización.

un canal por proyecto. barra de búsqueda para la palabra proyecto

Fuente? Slack, claro. https://get.slack.help/hc/en-us/articles/218130338-Slack-for-project-management#apps-for-project-management

Otro aspecto interesante es la opción de dar visibilidad a archivos y mensajes importantes para que permanezcan en el encabezado de un canal y sirvan como referencia permanente.

Hay varios aspectos importantes que no aparecen en la guía, quizás porque están más relacionados con cuestiones básicas del producto que con consejos prácticos. Pero lejos de poder olvidarlos, me parece importante compartir cuáles son los motivos principales que hacen de Slack una herramienta por la que vale la pena apostar en equipos de trabajo que se organicen en torno a proyectos.

1. Familiaridad con el diseño

He escuchado en varias ocasiones que Slack no vale mucho porque no ha inventado nada nuevo: se trata de un chat, como los de los años noventa, pero más colorido y atractivo.

Así dicho, parece que el invento no valga la pena, pero en realidad no me parece muy importante esa falta de originalidad. En rigor, hay muy pocas cosas verdaderamente diferentes en el mundo de la tecnología, donde es más importante combinar componentes distintos para conseguir un buen artefacto. Pregunten a cualquier ingeniero, o a Brian Arthur.

Cuando se trata de comercializar tecnología, lo mejor que puedes decir de un producto no es que desafía las expectativas y es completamente nuevo. Al contrario: un gran producto destaca porque:

  • Resulta familiar
  • Genera una sensación de comfort

Es cierto que la vuelta de tuerca que Slack le ha dado a los interfaces IRC no es original. Pero, al tiempo, es genial porque consigue conectar con lo más atávico de la satisfacción del usuario.

Es como si consiguieras transportar la comida gratis y las tumbonas de las oficinas de Goole a un entorno virtual. Los chats comunican ocio, una sensación valiosísima cuando se trata de motivar a tu equipo para que empiecen a usar una herramienta. Si además tus empleados son jóvenes, no hay mejor manera que usar el comando de giphy para fidelizar su uso.

2. Manda reportes con el celular

Si crees que esta manera de conectar equipos funciona para grandes organizaciones, pero no para comunicar con trabajadores que se encuentran en los lugares de la construcción, porque se puede preferir llamar o enviar mensajes desde el celular, quizás tengas que replanteártelo.

Uno de los puntos más fuertes de Slack es que la información no se pierde.

gif buen trabajo, Un hombre aplaude

 

De hecho, el nombre es un acrónimo que significa “Searchable Log of All Conversation and Knowledge”. Aunque parece un chat, está diseñado como un repositorio de información en el que puedes buscar en cualquier momento.

Se trata de lo mismo que hacemos a menudo con los correos electrónicos, pero el email tiene más ruido por dos motivos:

Primero, en Slack solo puedes comunicarte con tu equipo.

Segundo, la información no está segmentada en unidades discretas. Cuando obtienes resultados de búsquedas, es mucho más rápido encontrar la información adecuada.

Ahora imagina lo poderoso que esto es para equipos en construcción e ingeniería que cuentan con trabajadores desplazados al lugar del proyecto. Por un lado, el empleado puede enviar información a través de la app sabiendo que se trata de una forma de comunicación validada. Al otro lado, los gestores de proyecto pueden ahorrar tiempo en gestión documental y probablemente no tengan que vigilar que sus empleados realmente se conecten a las herramientas de reporte.

3. Un ecosistema de apps para chatbots

El ecosistema de apps de Slack se parece, de algún modo, al circuito cerrado de la navegación en Facebook, aunque hay importantes diferencias. La principal ya la conoces: mientras que Facebook es una distracción, Slack es sinónimo de productividad.

Esto significa, entre otras cosas, que las integraciones con aplicaciones siguen su propia dinámica. Y lo más significativo son los chatbots. Aunque se ha criticado que se trate sólo de una moda mal nombrada, la verdad es que los chatbots son un buen ejemplo de productos que hacen pocas cosas, pero las hacen muy bien.

Aunque no es probable que tu organización use todas las apps del directorio de Slack, algunas de ellas son muy poderosas y seguro que se adaptan a tus necesidades.

Por ejemplo, si quieres crear una lista, el comando /todo es todo el código que tendrás que saber para crear tus propias checklist en Slack.

4. Soporte a equipos multidisciplinares

Slack no tiene un público de nicho: su objetivo es que cualquier persona que trabaja en una oficina disfrute de su producto. Quizás por eso, se han asegurado de cubrir las necesidades de comunicación de cualquier empresa tecnológica, donde conviven programadores, equipos comerciales y de marketing, etcétera. De hecho, además del acceso a grandes plataformas para desarrolladores, como GitHub y Heroku, hay una opción en el chat para enviar líneas de código.

crear fragmento de código demostración

Lo que significa que puedes tener a desarrolladores front-end comunicándose con el equipo de marketing, por ejemplo, sin perder ni una coma.

5. Sencillez inteligente

En definitiva, la razón principal por la que quieres estar en Slack es que, independientemente del sector de tu empresa, encontrarás maneras de ahorrar tiempo, conectar a tu equipo y mejorar la eficacia de tus comunicaciones internas. Y como cualquier experto en proyectos sabe, uno de los factores críticos en cualquier proceso es evitar fallos de comunicación.

 

Jaime González-Capitel
Content Strategist
ITM Platform

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Servicio de entrega proceso de oficina plano 3D isométrico infografía concepto vector. salas de isometría exterior e interior con personas trabajadores. gestión de almacenes. colección de gente creativa.Cuando el enésimo proyecto termina con un retraso por encima del 30% sin que haya habido ningún problema de causa mayor, los ejecutores se quejan de falta de coordinación y tus gestores de proyecto reportan sus progresos sin un modelo unificado, es posible que te estés enfrentado a un problema de complejidad que se pueda resolver centralizando la gobernanza de todos tus proyectos en una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO).

Las PMO nacen versátiles: responden a la naturaleza de la organización que las constituye. Por eso, para implementar una PMO en tu empresa, el primer aspecto es decidir sus funciones y sus competencias en un modelo claro de gobernanza, lo cual pasa por especificar la autoridad y el grado de control que se vaya a ejercer sobre los procesos de planificación. El comienzo está en un buen diagnóstico de las necesidades y problemas actuales de la organización.

Evalúa las necesidades internas

El primer paso para conocer el tipo de PMO más adecuado para una empresa es saber qué se espera de ella. La mejor manera de informarse es reunirse con los clientes y buscar respuestas a las siguientes preguntas:

  • ¿Cuáles son los principales problemas o aspectos a mejorar en la organización? ¿Has detectado ineficiencias en algún circuito o proceso?

Descárgate el e-book sobre cómo definir tu propia Oficina de gestión de proyectos

  • ¿Cuál es el equilibrio entre flujos formales e informales de comunicación y reporte en la empresa? ¿Se está coordinando demasiado trabajo de forma espontánea y descentralizada? ¿Supone esto un problema para la evaluación de los procesos para la dirección? Estas preguntas son especialmente importantes en relación con las dimensiones de la organización: mientras que los equipos de dimensiones reducidas pueden permitirse un grado alto de comunicación informal, en situaciones de crecimiento es importante comenzar a estandarizar procesos. Ahora bien, es importante saber convencer a todo el personal para que adopte los nuevos procedimientos: En ocasiones, los beneficios en términos de explicitación de los procesos podrían no compensar los riesgos de abandono.
  • ¿Qué predomina: las operaciones o los proyectos? Este aspecto es importante pues las PMO están diseñadas para trabajar con proyectos, no con operaciones. En caso de que exista una predominancia de éstas últimas, se puede utilizar una PMO para encuadrar las operaciones dentro de un proyecto más amplio o para integrarlas con otros apartados de la empresa que sí se encuentren organizados en forma de proyectos. Se trata de una manera indirecta de implementar la gestión de proyectos.
  • En el momento previo a la introducción de la PMO, ¿la empresa está alcanzando sus principales objetivos? En caso negativo, ¿cuáles podrían ser las causas de esta situación?
  • ¿Cuáles son las medidas previstas para adoptar en caso de que la organización no alcance los objetivos previstos?
  • En el caso de que finalmente decidas lanzarte a la fundación de una PMO, también deberás preguntarte qué aspecto tiene el éxito de la PMO, y cómo diagnosticar si no está funcionando.

Objetivos, tamaño, madurez y cultura de la empresa

La estructura y finalidades de PMO dependerá del grado de eficiencia necesario para la empresa y, por tanto, de sus objetivos y de su alcance previsto. Por poner un ejemplo, una PMO puede servir tanto para gestionar una empresa con ánimo de lucro como otra con fines humanitarios. Sin embargo, en el segundo caso, pese a buscarse la mayor eficiencia de todos los procesos, probablemente se antepondrán otros aspectos a la simple rentabilidad económica, como por ejemplo la rendición de cuentas y la evaluación del rendimiento de los servicios prestados.

Otro aspecto a tener en cuenta es el tamaño de la empresa. El alcance de un proyecto, de un producto, el público objetivo... son distintos si la empresa es local o tiene expansión internacional. Por ello, en una empresa pequeña se pueden dejar más cabos sueltos o utilizar un sistema menos estructurado. Sin embargo, en una empresa más grande, la cantidad de procesos en la diversidad cultural del personal de la empresa, hacen fundamental estandarizar procesos y estructurar los sistemas de informes.

A menudo, las empresas consolidadas pueden encontrarse ancladas en sistemas de gestión más clásicos y mostrarse reticentes en un primer momento a adoptar nuevas metodologías.

Por ello, en estos casos es especialmente relevante mantener el equilibrio entre las funciones de soporte y control. Centrarse en el control puede producir malestar entre los trabajadores y aumentar la resistencia al cambio, mientras que ofrecer demasiado soporte sin control puede llevar a un exceso de documentación y formación que en la práctica nadie utiliza.

Una posible solución es comenzar por la introducción de tipos de PMO menos exigentes, como la PMO de soporte, y avanzar progresivamente hacia sistemas más avanzados, como la PMO de control o la directora.

Seleccionando la PMO más adecuada para mi empresa

A continuación, presentamos una lista de situaciones en las que sería recomendable decidirse por cada uno de los tipos concretos de PMO. Aunque la tipología en 3 tipos de oficinas no deja de ser orientativa, puede servir para comenzar a dimensionar el alcance del proyecto de gestión del cambio y a identificar buenas prácticas en las que inspirarse.

Deberías elegir una PMO de tipo soporte si:

  • Tu empresa carece de metodologías, procedimientos y herramientas de gestión de proyectos.
  • Los encargados de la gestión de proyectos no han desarrollado habilidades específicas en gestión de proyectos. Es posible que tengan experiencia en gestión de proyectos, lo cual siempre es un punto positivo, pero no es incompatible con que carezcan de formación específica en los estándares de las nuevas técnicas.
  • Falta de programas de entrenamiento y actualización en gestión de proyectos.

Deberías buscar una PMO de control si:

  • En tu empresa existe una cultura moderada en gestión de proyectos.
  • Los project manager de tu empresa tienen conocimientos básicos en los estándares de gestión de proyectos.
  • La organización está acostumbrada a trabajar en proyectos multidisciplinares.
  • Los ejecutivos de la empresa apoyan que se implementen prácticas orientadas a la gestión de proyectos y el cumplimiento de estándares.
  • La PMO de tipo soporte ya ha sido implementada.

La PMO de tipo directora sería la más indicada si:

  • Se ha conseguido implementar con éxito los otros dos tipos de PMO.
  • La recepción ha conseguido adquirir una mentalidad orientada a la gestión de proyectos.
  • Se han establecido métricas que permiten monitorizar todos los procesos junto con sistemas estructurados de informe.

En casos de multinacionales, independientemente de la estructura que se utilice, la organización de la gestión de proyectos suele asemejarse a la organización del resto de departamentos, contando con una oficina central y con otras oficinas de gestión de proyectos nacionales o locales. De esta forma, se establece un flujo direccional de la información desde las oficinas de menor ámbito territorial a las de mayor.

 

Juan Delgado
Blogger ITM Platform.

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Un hombre está controlando una máquina La gestión de riesgos tiene un lugar específico en los protocolos y modelos de gestión de riesgos. En este artículo, repasamos las seis fases en las que PMBOK descompone el trabajo de todo gestor de riesgos: Planificación, identificación, análisis cualitativo, análisis cuantitativo, planificación de la respuesta y monitorización.

En definitiva, un gestor de riesgos debe llevar las riendas del proceso de control del riesgo con un plan detallado; averiguar cuáles son los riesgos apoyándose en los miembros de su equipo y en las distintas unidades de la organización; evaluar los riesgos desde una perspectiva holística; crear planes de acción para reaccionar a cada uno de los riesgos en el caso de que ocurran; y realizar un seguimiento continuo que permita mejorar lo planuificado.

Planificación de la gestión de riesgos

Al igual que cualquier otro aspecto relacionado con la gestión de proyectos, la prevención de riesgos y la organización de la respuesta si llegan a ocurrir deben estar sometidos a una planificación estricta. Como la gestión del riesgo tiene un carácter iterativo, la fase de planificación se debe revisar tras cada ciclo.

Específicamente, en este momento se trata de tomar una serie de decisiones que afectarán de forma esencial a los cinco momentos posteriores. Escoger metodologías, asignar roles y responsabilidades, definir tipos y categorías de riesgos o distribuir recursos son algunas de las áreas fundamentales que se deciden en esta etapa.

Identificación de riesgos

Consiste en determinar aquellos riesgos que pueden afectar al desarrollo del proyecto e informarse acerca de sus características. El peor riesgo es aquel que no se identifica, dado que si se sabe de su existencia se pueden tomar las medidas necesarias para que no influya en el proyecto o incluso poder sacar partido de él. Por ello, se los debe conocer,  así no ignorarlos, sino controlarlos.

Para la identificación de riesgos se puede acudir a múltiples sistemas.

Uno de ellos es recurrir a antecedentes similares, tanto en nuestra empresa como en otras empresas  que se asemejen por su actividad o por su alcance.

Otra posibilidad es utilizar herramientas de análisis específicas (diagrama de Ishikawa, diagrama de flujo de sistemas u otros tipos de diagramas especializados) u otros sistemas de análisis estandarizados, como  elDebilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades).

Por último, en caso de que las dos posibilidades anteriores no sean factibles, se puede recurrir al juicio de expertos.

Tras la identificación, es importante proceder a clasificar los riesgos que se han detectado. Para ello se pueden definir distintos sistemas de clasificación de los riesgos en categorías tanto por el tipo de riesgo (técnico, externo, de organización, de gestión, etc. ), por la influencia sobre el proyecto (riesgos de leve, moderado o severo impacto sobre el proyecto) o la probabilidad de que se presenten (riesgos de baja, intermedia o elevada probabilidad).

Realización de análisis cualitativos

Dado que no se trata de un análisis que se caracterice por su precisión, se reserva para realizarlo en un primer tiempo y a modo de filtro. Por su relativa sencillez y rapidez para la obtención de una respuesta, si el proyecto o la acción a emprender superan esta criba inicial se les somete a un análisis cuantitativo, más complejo y avanzado..

Este tipo de análisis también se utiliza en aquellos riesgos que presentan inmediatez en el tiempo. La urgencia lleva a realizar un análisis que, pese a no ser el mejor en términos absolutos, sí lo es para el tiempo del que se dispone.

Los resultados de este análisis se deben plasmar en una matriz de evaluación de riesgos.

Realización de análisis cuantitativos

Se trata de los sistemas de análisis de riesgo más completos, pero también los más complejos y que consumen una mayor cantidad de tiempo.

Para realizarlos, se recurre a sistemas específicos de análisis cuantitativo de riesgos, como pueden ser simulaciones matemáticas, entre las que destaca la de Montecarlo.

Una posibilidad más sencilla es recurrir a un árbol de decisiones en el cual se ilustren numéricamente los parámetros derivados de escoger cada una de ellas.

En el caso de que no existan criterios objetivos para cuantificar los riesgos, se puede recurrir a expertos en la materia para que realicen una valoración.

En condiciones ideales, los expertos deberían ser ajenos al proyecto y, por tanto, no presentar conflictos de intereses. Además, para evitar sesgos, deberían realizar la evaluación de manera ciega y sin conocer las valoraciones realizadas por los demás expertos.

Existen diferencias entre este punto y la valoración de expertos en el análisis cualitativo. Mientras que en el caso anterior, los expertos estiman la importancia relativa entre distintos tipos de riesgos con el objetivo de centrarse en los más importantes, en el caso cuantitativo los expertos, aun no disponiendo de datos reales,, suministran estimaciones lo más realistas posibles en base a su experiencia y a los resultados de otros proyectos que hayan liderado anteriormente.

Planificación de la respuesta ante el riesgo

Cuando una amenaza se verifica, la reacción debe estar previamente planificada y procedimentada.

Trazar planes de acción ante la presencia de riesgos, permite concentrarse en la prevención, para evitar su aparición; transferirlos a agentes externos o mitigar sus efectos, en el caso de que finalmente ocurran. Cuando los riesgos no se puedan evitar, lo cual debe ser solo justificable en el caso de que el control de las circunstancias esté fuera de nuestro alcance, se deben elaborar planes de contingencia que permitan una actuación coordinada y correcta.

Monitorización de los riesgos

Para poder prever la aparición de un riesgo es necesario conocer signos de alarma que permitan anticiparse a él. Si esto no es posible, al menos, se deben poseer mecanismos de monitorización de los proyectos con los que se pueda conseguir detectar un riesgo en el mismo momento en el que se presenta.

La finalidad de estos sistemas es poner en práctica las actitudes previstas para enfrentarse a un riesgo o los planes de contingencia establecidos en el momento adecuado: antes de que el riesgo haya influido de manera significativa en el proyecto.

Además, la propia monitorización de la reacción ante los riesgos y de la ocurrencia de los mismos puede permitir, a posteriori, mejorar las medidas de prevención, reducir los tiempos y aumentar la efectividad de la reacción.

 

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Una torre hecha con piezas rectangulares. Juego para eliminar las piezas uno por uno evitando que la torre se derrumbaEl gestor de riesgos, gerente de riesgos o risk manager es una figura quizás menos reconocida que otras, pero resulta fundamental para el buen desarrollo de una empresa.

Su trabajo consiste en identificar los riesgos potenciales que pueden afectar a su organización en múltiples frentes: reputación, seguridad y viabilidad económica, incluyendo la seguridad de las inversiones. No obstante, lo habitual es que un gestor de riesgos se encuentre especializado en un área concreta, por lo que se ocupará de detectar los riesgos que acechan en su ámbito correspondiente. Así, por ejemplo, en banca son imprescindibles los departamentos de riesgo, mientras que para las aseguradoras la evaluación de riesgos es una actividad central. En estos ámbitos es habitual encontrar directores y analistas de riesgos.

 

La importancia transversal de una correcta gestión de riesgos para el desarrollo de cualquier actividad económica ha dado lugar a su vez a una disciplina especializada, conocida a menudo por sus siglas en inglés: Enterprise Risk Management, ERM o gestión de riesgo empresarial. COSO define la disciplina como sigue:

 

ERM es un proceso efectuado por el comité de dirección de una organización, su equipo directivo y otro personal. Se aplica a toda la empresa en un contexto estratégico, está diseñado para identificar potenciales situaciones que puedan afectar a la entidad, gestiona riesgos para que se encuentren dentro del alcance de su apetito de riesgo y proporciona garantías razonables para alcanzar los objetivos de la entidad.

Enterprise Risk Management — Integrated Framework
Committe of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

 

Si te interesa esta propuesta de valor, debes saber que la culminación de tu desarrollo profesional podría llegar con el título de Chief Risk Officer (CRO). Aunque este cargo directivo es más común en el sector financiero, las grandes empresas de ingeniería también cuentan con ellos. Un perfil muy interesante en España, por ejemplo, es el de Cristina Martínez García, CRO en el grupo SACYR, doctorada en Risk Management y con más de diez años en puestos de responsabilidad en el área de gestión de riesgos en multinacionales.

En definitiva, el perfil del especialista en riesgos depende mucho del contexto y no es exclusivo de sectores como el financiero o de seguros. Otro de los perfiles más habituales se basa en la integración estratégica con la gestión de proyectos. En este sentido, forma parte de las responsabilidades de todo gestor. Dependiendo del tamaño de la empresa y de su organigrama, es probable que el PMO cuente con un especialista en riesgos, aunque a menudo la tendencia suele ser la distribución de esa responsabilidad o su absorción en las funciones de competencia del gestor de programas.

Sin embargo, la figura del gestor de riesgo tiene características y un expertise propios, aunando el conocimiento técnico con la experiencia en gestión, y  una importantísima competencia transversal: la capacidad de comunicar y de convencer. Por tanto, para realizar su tarea, debe ocupar una posición central, relacionándose con miembros de otros equipos dentro de la empresa y con los clientes.

Una vez que los riesgos han sido identificados y evaluados, los gestores de riesgos trabajan para implementar procedimientos contra ellos, que permitan superarlos, transferirlos, o al menos minimizarlos.

Además, deben comprender los objetivos de la empresa, para poder dirigir siempre sus esfuerzos y las modificaciones que hagan en la planificación inicial hacia la obtención de un producto que consiga la satisfacción de los clientes.

El resultado es un nuevo perfil profesional que se encuentra en auge.

 

Tareas que debe realizar el gestor de riesgos

  • Identificar riesgos. A menudo, el gestor de riesgos no tiene toda la información necesaria para esta tarea, por lo que se recurre a talleres y sesiones de trabajo en equipo en las cuales se ponen en común las experiencias sobre el progreso del trabajo. En este caso, el gestor de riesgo es un facilitador de conversaciones.
  • Desarrollar planes para imprevistos. Una vez identificados los riesgos, el gestor de riesgos es la persona con el conocimiento técnico necesario para desarrollar un plan de contingencia. También en este caso, es posible que muchos detalles escapen a su competencia y capacidad de decisión, por lo que su trabajo puede considerarse en ocasiones como una labor de consultoría interna hacia las unidades que más necesiten su asesoramiento.
  • Facilitar metodologías que permitan identificar y analizar el impacto económico de la pérdida de alguno de los componentes de la organización, cambios que se puedan producir en la plantilla de la empresa, en el contexto socioeconómico, etcétera.
  • Buscar oportunidades. El gestor de riesgos debe seleccionar aquellas posibilidades de trabajo que resulten más eficientes para la empresa desde el punto de vista del riesgo.
  • Prever los sobrecostes derivados de riesgos de nueva aparición mediante partidas presupuestarias específicas. Sin embargo, esto no exime de realizar predicciones realistas en los presupuestos iniciales.
  • Trabajar colaborativamente con el Consejo General de la empresa para mantener el control sobre los objetivos de cada proceso para asegurar que el resultado final complazca a los clientes y consiga su hueco en el mercado.

 

Formación y habilidades que debe tener el gestor de riesgos

La formación del gestor de riesgos será diferente en función del tipo de proyecto o del tipo de riesgo en el que debe trabajar.

Además de formación específica en gestión de proyectos y de riesgos, deberá ser especialista en el ámbito concreto del proyecto en el que se va a trabajar. Por ejemplo, si se trata de identificar los riesgos en un proyecto relacionado con la construcción, lo conveniente es que el gestor de riesgos tenga experiencia en arquitectura o en ingeniería. Sólo así podrá conocer ese mercado y los problemas y oportunidades que pueden surgir durante la ejecución de ese proyecto específico.

Al tiempo, este perfil profesional permite tener una formación previa más variada que otros ámbitos. Además de la formación especializada en gestión de proyectos, entre los estudios que se valoran están los siguientes:

  • Matemáticas
  • Física
  • Estadística
  • Administración y Dirección de Empresas
  • Estudios financieros y actuariales
  • Económicas
  • Ingeniería Industrial

Por ejemplo, es posible que un ingeniero nunca haya trabajado concretamente como Risk Manager pero que se haya dedicado a tareas relacionadas con la construcción o la ingeniería y por lo tanto tenga experiencia en otras áreas de la gestión de proyectos. En ese caso, pese a que su experiencia no sea concretamente en la gestión de riesgos, el bagaje de conocimientos y habilidades desarrollados en trabajos anteriores sí que será aplicable a su contexto actual.

Independientemente de la formación en un ámbito específico y en gestión de riesgos, el Risk Manager debe poseer una serie de competencias transversales no específicas, tales como:

  • capacidad de resolución de problemas y de toma de decisiones
  • aptitudes analíticas y atención al detalle
  • habilidades organizativas
  • capacidad de negociación y de persuasión
  • Inteligencia matemática y rapidez de cálculo
  • Inteligencia de negocio, para poder integrar los cálculos de riesgo en las dinámicas del desarrollo de la empresa.

Para adquirir la formación y competencias necesarias en el ámbito de la gestión de riesgos, existen instituciones específicas. Una de las más conocidas a nivel internacional es el Institute of Risk Management. Otras organizaciones destacadas son la Federation of European Risk Management Associations en ámbito europeo, la Iniciativa de Gerentes de Riesgo Españoles Asociados (IGREA) o el Club de Gestión de Riesgos En EspañaEstas organizaciones facilitan cursos, titulaciones y formación de actualización continuada.

 

Aliados del gestor de riesgos

Además de la formación y de las habilidades que posee el gestor de riesgos, para poder alcanzar el éxito en su trabajo y llevarlo a su empresa, es necesario que se apoye en software específico y avanzado.

En ITM Platform trabajamos para ofrecer una solución que te permita desarrollar al máximo tu productividad y conseguir el éxito en tus proyectos. Puedes comenzar por probar la matriz de evaluación de riesgos en su versión pública, una de las múltiples funcionalidades de nuestra solución integrada.

Además, si abres una cuenta de prueba podrás comprobar lo fácil que es conseguir informes personalizados, realizar seguimiento de tareas y llevar a cabo las funciones fundamentales de todo gestor de riesgos, inclusive la comunicación y la coordinación con todas las áreas de la empresa.

 

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Juan Delgado

Blogger ITM Platform

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