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¿Cómo se puede gestionar la calidad de un proyecto y por qué es importante? Lo contamos en este artículo a través de los proyectos de una compañía aseguradora.

La quinta área de conocimiento recogida en el PMBOK se refiere a todas las actividades y procesos relacionados con las responsabilidades, políticas y objetivos de calidad. La calidad es un pilar determinante en la gestión de proyectos.

¿Qué significa la calidad de un proyecto? Dicho sencillamente, la calidad indica que el resultado entregado por el proyecto satisface las expectativas generadas por el mismo.

Según el propio PMBOK, la calidad es:

“El grado en el que un conjunto de características inherentes satisface los requisitos.”

Así pues, la gestión de la calidad es el conjunto de prácticas cuyo objetivo es garantizar que el resultado del proyecto sea suficiente para cubrir el objetivo, fin o propósito que nos hayamos marcado.

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Por desgracia, a menudo esta premisa no se cumple. Es muy común aventurarse en grandes proyectos que no satisfacen las necesidades de quienes los propusieron. Esto puede pasar por múltiples motivos, a los que nos podemos referir como los tres grandes enemigos de la calidad.

La falta de comunicación entre el patrocinador y el equipo asociados al proyecto es una de las maneras más habituales de destruir la calidad del proyecto. No faltan ocasiones en las cuales el equipo se apropia del proyecto a partir de la recopilación de los requerimientos, pero la entrega final del resultado no es un medio adecuado para conseguir los fines que perseguía el patrocinador. Al contrario, puede ocurrir que el patrocinador tenga una idea demasiado vaga de cómo alcanzar su objetivo, por lo que no pueda dar instrucciones exactas sobre los requerimientos.
El intangible de la calidad. La calidad tiene mucho que ver con la percepción, por lo que el cliente tendrá una noción distinta a la del director del proyecto o el analista que se encarga de hacer realidad los detalles técnicos más complejos. Para que este carácter subjetivo no se convierta en un obstáculo, es conveniente llegar a compromisos y acuerdos claros sobre qué significa la calidad en el resultado esperado. En el caso de las metodologías ágiles, esos acuerdos se convierten en el principio rector de las iteraciones del proyecto, coaguladas bajo la noción de user story: un requisito discreto, el mínimo que se pueda entregar de forma funcional.
El conformismo con lo planificado. O, lo que es lo mismo, pensar que los requisitos se convertirán en un producto redondo y terminado en cuanto se finalice todo el trabajo planificado. Si no se mide el progreso de forma continua, evaluando las necesidades de integración adicional entre requisitos, añadiendo nuevas tareas y solucionando incidencias de forma proactiva, el resultado no podrá tener la calidad esperada, sino que será, en el mejor de los casos, un producto alfa sobre el que haya que añadir una segunda fase de trabajo.

Para conocer mejor a los grandes enemigos de la calidad, pondremos un ejemplo. Imaginémonos que el proyecto en cuestión es un sistema de gestión documental con versionado de copias, solicitado por la dirección comercial de una compañía de seguros. El motivo por el cual en esta aseguradora se solicita el sistema de gestión documental es que los directores comerciales de área necesitan tener visibilidad sobre todas las ofertas de pólizas que se han hecho a sus clientes para encontrar pautas en las negociaciones y diseñar nuevas promociones y políticas de precios.

Se trata, en definitiva, de proyectos de mejora interna: los más habituales en compañías aseguradoras, como también en finanzas, o en cualquier empresa cuya actividad principal no consista en proyectos. Los proyectos, en este caso, suelen ser de transformación digital.

¿Qué ocurre en este proyecto cuando intervienen los tres enemigos de la calidad?

Falta de comunicación: La dirección comercial de la aseguradora comunica el producto que se ha imaginado que va a resolver sus problemas. Sin embargo, no explica en detalle su necesidad de negocio, impidiendo que puedan surgir ideas alternativas que podrían servir mejor ese resultado, como por ejemplo un módulo del CRM con análisis de la evolución de la oferta e información agregada. El equipo de sistemas se basa en las características solicitadas del modelo de gestión documental, recortando algunas características cuya implementación sería demasiado cara.
El intangible de la calidad: Cuando se entrega el producto, el equipo técnico y el gestor del proyecto están satisfechos y estiman la calidad del resultado en un 90%. Faltan las características más ambiciosas, pero se podrán añadir en una etapa sucesiva. El gestor documental funciona, es mejor de lo que había con anterioridad, y los plazos y presupuestos se han respetado. Cuando el director comercial anuncia el nuevo sistema a su equipo, se encuentra con que nadie sabe utilizarlo para lo que estaba pensado. Entender las dinámicas de negociaciones y extraer datos es un proceso largo y costoso. Aunque se puedan gestionar bien los documentos y vaya a mejorar un poco la productividad, no saldrán nuevas políticas de precios.
El conformismo con lo planificado. Por el camino se quedan características que podrían haber salvado el proyecto, como la conexión con el sistema de gestión de pagos y proveedores, además de que un problema técnico aparentemente menor ha impedido que el nuevo sistema de gestión documental resalte los cambios de la última versión con las anteriores, facilitando el trabajo.

¿El resultado? En lugar de ayudar a vender más pólizas para nuestra aseguradora, la mejora entregada nunca se llega a adoptar.

¿Qué hace falta entonces para gestionar la calidad?

Comunicación constante hacia afuera. Es necesario comprender las razones y las motivaciones de patrocinadores y clientes para interiorizar cuáles son los mejores requisitos que garantizan la calidad.
Negociación y acuerdos para definir la calidad de los resultados
Proactividad en la resolución de problemas
Adopción de buenas prácticas. Para ayudar en este aspecto, a continuación repasamos las buenas prácticas que, según el PMBOK, deberá seguir el director del proyecto en colaboración con los miembros de su equipo para gestionar la calidad del proyecto

Fases de la Gestión de la calidad del proyecto

1. Planificación de la calidad

La planificación de la calidad se hace en la primera fase del proyecto. El plan de calidad puede ser un documento independiente, aunque es mejor que forme parte del plan total de la gestión de proyectos que hayamos preparado, es una manera de unificar las normas y criterios que rigen la calidad de nuestros productos o servicios. En él han de establecerse las normas, variables y factores que regirán los procesos, tareas, actividades y proyectos de la organización.

En el plan de calidad del proyecto se establecen los estándares que lo regirán. Estos estándares podrán ser normas de la propia compañía o también del cliente, si por ejemplo cuenta con un ISO de calidad propio y marca sus propios mínimos. Las aportaciones que haga nuestro cliente nos permitirán establecer los objetivos de calidad del propio plan.

El plan de calidad permite establecer los plazos y procedimientos de los controles de calidad del proyecto en sí, para que se ajuste a las exigencias marcadas y a los objetivos previstos.

2. Garantía de calidad

La garantía de calidad la podemos medir a través de una evaluación independiente de los procesos que intervienen en el proyecto. Se trata de hacer una supervisión para comprobar que el plan se ajusta al propósito que nos habíamos planteado, y para ello hay que controlar que todas las tareas y actividades cumplan con los requisitos marcados.

Te aconsejamos que nombres a un equipo de control de proyectos para que asuma las responsabilidades de garantía de calidad. No se trata solo de medir el resultado final, sino de controlar y supervisar las diferentes fases, tareas, actividades y dependencias.

También es importante realizar informes que permitan mejorar la perspectiva, justificar los cambios y corregir errores o apuntar las mejoras durante la gestión del proyecto.

3. Control de calidad

El control de calidad es similar a la garantía de calidad. La diferencia entre ambos conceptos es que el control de calidad se lleva a cabo por parte del propio equipo que trabaja en esa fase, proceso, tarea o actividad. En cambio, la garantía de calidad la supervisa un grupo externo al grupo que trabaja en esa fase.

Las auditorías de calidad se llevan a cabo de forma permanente en cada proceso de la gestión del proyecto. De esta manera, el equipo se asegura de que el resultado cumple con los estándares fijados en el plan de calidad inicial.

Estos tipos de auditorías o controles los podemos llevar a cabo a través de inspecciones, revisiones y pruebas. Gracias a la integración del control de calidad de forma sistemática en el proceso, disponemos de margen y capacidad de reacción, además de posibilidad de corrección ante cualquier fallo o error. Es importante que realices y actualices un registro de las pruebas, un historial que siente las bases del aprendizaje para evitar errores futuros en ese proyecto, o en otro de tu compañía.

4. Mejora continua

Los controles de calidad y la garantía de calidad se implantan a partir del plan de calidad. El objetivo es corregir errores y garantizar que el resultado se ajusta al objetivo o fin marcado, y cumple con los estándares fijados. Es conveniente involucrar a todas las partes interesadas en los controles de calidad para poder rectificar y efectuar desviaciones con respecto a la planificación inicial, si la satisfacción con el progreso es baja. En proyectos, la transparencia suele ser la madre de la calidad.

La gestión de la calidad del proyecto nos permite la mejora continua, el avance y el crecimiento de nuestra empresa. El director del proyecto ha de documentarse en la fase inicial sobre la gestión de la calidad de otros planes, lo que le permitirá mejorar la eficiencia y evitar repetir equivocaciones. De ahí la importancia de los registros de los controles y garantías de calidad, así como de los informes, puesto que no solo permiten conducir el proyecto actual, sino que además prevén y alertan sobre los futuros.

Todo el equipo implicado puede colaborar aportando ideas para la mejora continua. La satisfacción compartida contribuye al compromiso y a la implicación. Y todo ello repercute de forma positiva en la empresa, en sus servicios, productos y proyectos que desees llevar a cabo. Las fases iniciales en las que se establecen los cimientos y la organización son fundamentales para el desarrollo posterior.

Este artículo pertenece a una serie sobre las 10 áreas de conocimiento de PMBOK. Visita los artículos ya publicados:

Las 10 áreas de conocimiento. 1: Gestión de integración del proyecto

Integración con el menú de proyecto de ITM Platform

Las 10 áreas de conocimiento. 2: Gestión del alcance del proyecto

Las 10 áreas de conocimiento. 3: Gestión del tiempo del proyecto

Las 10 áreas de conocimiento. 4: Gestión de los costos del proyecto

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La eficacia en los proyectos internos de cambio pasa por un liderazgo eficaz que consiga ser influyente sin obligar, que ejerza la persuasión a través de la seducción y reconozca la complejidad de la influencia en los ámbitos corporativos.

La comunicación es uno de los procesos más complejos y al mismo tiempo apasionantes del ser humano. Aunque en la comunicación influyen muchos aspectos humanos, el lenguaje es el principal componente. Además, en un entorno dominado por el trabajo basado en proyectos, donde la naturaleza del trabajo es diferente cada vez, la comunicación es una pieza fundamental que todo gestor de proyectos debe dominar.

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Lo mismo vale para los proyectos orientados al cambio interno. Es más: la comunicación del cambio es más compleja que la tradicional. Normalmente, cuando lanzamos un mensaje para producir un cambio en el comportamiento de alguien, esperamos una reacción inmediata de un individuo aislado o un grupo reducido de personas. Por el contrario, en la gestión del cambio buscamos producir un cambio estable y controlado, a lo largo del tiempo, y donde el destinatario es un grupo de personas cuyas respuestas deben estar coordinadas. La complejidad puede ser abrumadora.

Lejos de disminuir, la importancia de la comunicación en estos casos es aun mauor, ya que toda acción orientada al cambio puede generar una reacción que desplace las condiciones hacia un escenario distinto. Si no se miden estas reacciones a través de flujos de retroalimentación, se corre el riesgo de construir castillos en el aire.

Por ello, el dominio de las técnicas de comunicación es esencial para el buen funcionamiento de una empresa. Para empezar, en organizaciones de cierto tamaño es recomendable contar con políticas de comunicación interna que faciliten esa retroalimentación. Una forma sencilla de establecer estas políticas, por ejemplo, es establecer reuniones semanales. En grandes corporaciones, la comunicación interna exige a menudo la contratación de expertos que dinamicen los debates y establezcan iniciativas para compartir ideas, conocimiento o impresiones.

En general, se puede dividir el dominio de la comunicación del cambio en tres aspectos: utilizar el lenguaje adecuado, realizar la comunicación en el contexto óptimo, y focalizar la comunicación en la solución de problemas reales que presentan los proyectos y que son percibidos por sus líderes.

Utilizar el lenguaje adecuado para comunicar el cambio

Las palabras que utilices para describir la gestión del cambio marcarán la predisposición de tus interlocutores a adoptar estos nuevos sistemas de trabajo. Tanto si se trata de convencer a los líderes de proyecto acerca de la introducción de una nueva metodología como de motivar a los miembros de proyecto a que la tengan presente durante las distintas fases del proyecto, la terminología que hayas manejado tendrá repercusiones claras.

Para empezar, es muy difícil que tu equipo se sienta interesado por un sistema de trabajo que no comprende. Por ello, lo mejor es hablar en un lenguaje que sabes que van a entender. Si la nueva metodología ha nacido de la identificación de problemas con los que ellos están en contacto, haz evidentes las conexiones para que puedan comprender las consecuencias de su trabajo sobre toda la organización. La comunicación puede empoderar si persigue reforzar la consistencia entre problemas y soluciones a la escala del trabajo individual.

Por poner otro ejemplo más sencillo, sucede de manera similar cuando el médico le explica a su paciente cuál es su diagnóstico y por qué es importante que siga un determinado tratamiento. Si utiliza un lenguaje excesivamente técnico, aunque probablemente sea el más correcto desde el punto de vista científico y académico, su paciente no lo comprenderá, no le dará la importancia adecuada a su enfermedad o no será capaz de seguir adecuadamente el tratamiento. Por tanto, es responsabilidad del médico utilizar un lenguaje adecuado que garantice que el paciente es consciente de su enfermedad y lo predisponga a seguir el tratamiento adecuadamente. El éxito de la empresa (en este caso, el buen tratamiento del paciente) depende de ello.

Contexto

Lee este artículo si te preocupa que tu equipo no tenga toda la información que necesita: Consejos para la comunicación en equipos de trabajo remoto

La gestión del cambio no puede plantearse como un hecho aislado, independiente del resto de la empresa. Precisamente, es todo lo contrario, la gestión del cambio debe impregnar todos los aspectos de la empresa, por lo que debe mostrarse como un concepto global que se relaciona con la empresa y con sus circunstancias.

Un hecho que resulta común al cambio en todas las empresas, dado que se trata de la propia esencia del cambio, es que debe producirse en todas y cada una de las personas implicadas en el proyecto. El cambio global será resultado de la suma e interacción de todos los sujetos implicados en el proyecto o en la empresa.

Por tanto, el cambio debe presentarse como una disciplina que requiere un entrenamiento regular y progresivo, unos conocimientos previos y una interacción entre individuos.

Independientemente de estos hechos, aptos para cualquier tipo de cambio cualquier empresa, el gestor del cambio debe prestar especial atención a las necesidades y situación concreta de cada empresa y contexto de mercado, para poder adaptar las metodologías de cambio de manera personalizada a las circunstancias de la empresa con la que trabaja.

Solución de problemas reales

Los líderes de las empresas buscan soluciones a los problemas diarios de sus negocios, que supongan un impacto significativo en su actividad y que les permitan alcanzar un producto final que satisfaga las necesidades de sus clientes y consiga la cuota de mercado deseada.

Por tanto, para convencerlos de la necesidad de realizar cambios y de una adecuada gestión de este proceso, es necesario tocar esa fibra sensible, la de que los cambios persiguen mejorar los resultados de los proyectos. Por ejemplo, si la organización no cuenta con una metodología para coordinar proyectos con interdependencias, las nuevas conversaciones sobre la aportación de los proyectos en términos de beneficios externos, los objetivos de los distintos programas y las líneas maestras que orientan la estrategia global deben aspirar a contagiarse en todos los estamentos, para incorporarse gradualmente como cultura corporativa. Así, los miembros de los proyectos deberían pasar de considerarse parte de un proyecto a ser parte de un portafolio corporativo con unos fines más ambiciosos.

Una de las principales responsabilidades del gestor del cambio es identificar cómo los fallos en los procesos, descritos a nivel macro, pueden modificarse de una manera realista. Es fundamental que se alcance un encuentro entre una perspectiva de arriba abajo (top-down) y de abajo hacia arriba (bottom-up). Puedes ver este webinario para conocer las lecciones que hemos aprendido al respecto en ITM Platform.

Aceptación = lenguaje + contexto + solución de problemas

Actualmente y más que nunca, las organizaciones necesitan una gestión del cambio efectiva. El cambio actualmente es mayor que nunca antes en la historia de los negocios: más rápido y más importante y más complejo. Debido a las exigencias del mercado, las empresas también se hacen más exigentes y piden resultados positivos y concretos.

Para conseguir la aceptación de los sistemas de cambio, puedes apoyarte en los tres pilares fundamentales que hemos desarrollado a lo largo de este artículo: utilizar un lenguaje preciso al mismo tiempo que accesible, adaptarlo al contexto las necesidades concretas de cada empresa y de cada momento del mercado y demostrar que una gestión del cambio eficiente permitirá solucionar problemas prácticos de la empresa.

Si te ha interesado este artículo, puedes seguir leyendo:

Gestión de la comunicación en los proyectos

Conceptos y definiciones sobre gestión del cambio

5 consideraciones para administrar tu portafolio de proyectos

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ITM Platform acaba de lanzar un test de autoevaluación dirigido a todas las empresas que tienen dudas sobre la gobernanza de sus proyectos.

Bajo el título “¿De verdad tienes lo que hace falta para dirigir tu PMO?”, esta herramienta de autoevaluación está dirigida tanto a empresas que estén considerando poner en marcha una nueva oficina de gestión de proyectos, como a empresas que ya cuentan con ella, pero perciben dificultades a la hora de la definición de sus funciones.

El test analiza cuál es la situación actual de la organización en tres ejes: organización, talento y condiciones ambientales. Al cruzar la madurez en estos tres factores, identificamos el momento en el que se encuentra la organización y podemos proporcionar recomendaciones sobre cómo seguir avanzando.

Accede al test

El origen del proyecto nace de la buena acogida del e-book “Hoja de ruta para definir tu propia Oficina de Gestión de Proyectos”. A partir de los comentarios recibidos, el equipo de ITM Platform identificó las áreas más críticas que pueden bloquear o acelerar la gobernanza de proyectos.

Compartir y mejorar el conocimiento del sector

El test se lanza con la intención de fomentar la reflexión dentro de las organizaciones del sector. Por ese motivo, animamos a todos los participantes a que compartan el test con el resto de su organización, de manera que puedan comparar sus resultados, debatir las discrepancias y ahondar en las motivaciones y los retos de la gobernanza de proyectos.

Las respuestas de los participantes se utilizarán de forma agregada para estudiar la situación de la comunidad de directores de proyecto y proseguir en nuestra misión de democratizar la gestión de proyectos.

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La gestión de costes de proyecto es uno de los apartados más importantes del PMBOK (Project Management Book of Knowledge) y busca, a partir de una estimación teórica y práctica, determinar y controlar los costes involucrados en la ejecución de un proyecto. Esta es una importante área de conocimiento ya que ningún proyecto se puede considerar sin haber apartado los recursos suficientes para su ejecución.

Para ello, el tiempo es un factor influyente, puesto que la estimación de los costos que requerirá en principio un proyecto trabaja con líneas de tiempo; es decir, se proponen metas a corto plazo para cada fase.

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Hay que tener muy en cuenta que, si se toma el plazo total para la entrega de un proyecto como variable independiente, existen distintos riesgos asociados a los costes como variable dependiente. A saber: si se decide realizar el proyecto en el menor tiempo posible, se estará incurriendo en el coste máximo, lo cual exige una coordinación impecable entre todos los procesos y una exposición al riesgo muy alta en la aparición de deficiencias en la coordinación. Si, por el contrario, se decide extender el plazo, aumenta la exposición al riesgo ambiental: es más probable que las circunstancias externas afecten el presupuesto inicial.

Cómo estimar los costes de un proyecto

Las acciones que giran alrededor de este área van más allá de una mera estimación cuantitativa por parte de un gestor o equipo de gestión de proyecto, ya que se deben calcular con detenimiento aspectos internos y externos que influirán directamente en la consecución del proyecto.

Evidentemente, no se pueden estimar los costes sin contar con una recopilación exhaustiva y exacta de los requisitos. La referencia primera del gestor de proyectos, por tanto, es la Estructura de Descomposición del Trabajo (WBS, en inglés).

Definir el coste de cada requisito. En muchos casos, estos requisitos tendrán un coste conocido y un proveedor de confianza; en otros casos serán más difíciles de determinar y deberán estimarse de manera aproximada;
Definir la cantidad de trabajo necesaria para completar todos los requisitos y el coste por hora de cada tipo de experto involucrado. Este cálculo sirve como línea de base para el coste humano del proyecto.
A partir de las dos sumas totales, el director de proyectos deberá llevar a cabo los ajustes oportunos relacionados con las peculiaridades del proyecto y su plan, teniendo en cuenta el plazo del proyecto y cómo éste repercute sobre la organización de las tareas. Estimación de los costos. Esto implica el cómputo de diversas circunstancias y factores disponibles y previsibles durante su vigencia, como los riesgos y las subidas de precio (en caso de haber productos involucrados), alquileres, materiales, equipos, instalaciones, etc. Para esto, se crea una “Línea de Referencia” basada en el tiempo que estiman las herramientas y recursos económicos que se proporcionaran a cada actividad. A esto se conectan los aspectos que se mencionaron anteriormente.

Cuanto más acotado esté el alcance, más fiable será el presupuesto del cual se dispondrá para el proyecto. Por supuesto, el director de proyecto no debe imponer sus estimaciones, sino apoyarse en un equipo de expertos y conocedores del área, que deberán evaluar las tareas que componen el plan, especialmente en lo que respecta a las más novedosas, y realizar estas evaluaciones.
De la utopía a los hechos

El área de conocimiento de los costes de un proyecto no es exclusivamente financiera, sino que exige técnicas, análisis especializados y conocimientos que permitan estar al tanto de todos los factores que pueden modificar un proyecto. Entre ellos, los calendarios de ejecución, la evaluación de posibles riesgos, la coordinación de reuniones con los interesados, en las que quizá sea necesario atender sugerencias que afecten al alcance o al modo de entrega, el respeto a las políticas internas de una empresa, la atención a las condiciones del mercado, la experiencia en proyectos pasados similares, etc. Entre los aspectos más estrictamente financieros se encuentra el control cambiario y los aspectos fiscales, que pueden ser especialmente complejos en proyectos internacionales, la inflación, y la estructura corporativa de control financiero.

Asimismo, convertir la información en conocimiento requiere de herramientas que faciliten una aproximación a los hechos

Unidades de medida: Donde dependiendo del objeto que se quiera monitorizar, se estimará si puede ser medido con unidades de tiempo (horas hombre, días, semanas, meses), unidades métricas (metros, centímetros, milímetros, toneladas, litros), y aún en unidades de pago (mensual, quincenal, pago único, etc.).
Exactitud: Varía según el alcance del proyecto, se redondean cifras en torno a cada aspecto o fase que otorgue certidumbre de los costes que se requerirán para cada uno.
Límites del costo: Es esencial determinar este importe para que, en cada revisión de costes, exista de antemano un condicionamiento de lo que se va a requerir en cada caso. Con esta herramienta se pretende mantener la inversión dentro de los parámetros premeditados y, en caso contrario, hacer las acciones correctivas correspondientes.
Medición del esfuerzo otorgado: Son indicadores de ejecución que se desgranan en los costos.
Administración de la información acerca de la gestión de costo: Los interesados deben estar plena y regularmente informados de la gestión que se está llevando a cabo, bien sea de manera periódica (diaria, semanal, quincenal, mensual) y mediante la provisión de informes o cualquier otra vía ordinaria de comunicación.

Determinación del presupuesto

Tomando como punto de partida los costes relacionados con cada actividad, se procede a sumar cada uno de los estimados por parte individual o en conjunto, para estabilizar la línea de referencia o coste, con el fin único de determinar el presupuesto de un proyecto, lo que influirá en los fondos adjudicados al mismo.

Control de costos

Es necesario monitorizar el consumo de los costes en cualquier situación del proyecto y actualizarlos, de ser necesario, según el ajuste sobre línea base de costo que se creó. Cualquier aumento que se estime pertinente en los costes del proyecto, debe ser revisado bajo una perspectiva integrada de los cambios. No obstante, su efectividad reside en la gestión de la línea base, que mantiene el desempeño de los costes y estima las desviaciones ocurridas.

Lo antes mencionado construye el camino hacia una efectiva estimación de los costes del proyecto desde su inicio. Presupuestar de forma acertada no es tan importante como recoger las notificaciones de actividades de forma precisa. A partir del control exhaustivo de las desviaciones, es posible asignar los recursos necesarios para compensar la infracobertura no prevista.

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Como todas las ciencias y disciplinas, la gestión de proyectos y la gestión del cambio tienen un lenguaje particular. De esta manera, se consigue una mejor comprensión de los profesionales de este campo, que se puede comunicar sin generar ambigüedades. Sin embargo, para los recién iniciados en estos ámbitos, la terminología puede resultar compleja y confusa. A continuación, definiremos algunas de las principales expresiones y conceptos relativos a gestión de proyectos y gestión del cambio para facilitar su comprensión.

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Gestión del cambio

En un mundo y en un mercado dinámicos, se asume que cualquier empresa o negocio debe estar en cambio constante para adaptarse a las necesidades concretas que puedan presentar los clientes en cada momento.

Este cambio constante es el que hace necesario que exista una política activa de gestión del cambio por parte de la empresa.

Tradicionalmente, se ha entendido la gestión del cambio como la transición desde un estado original, en el que se encuentra la empresa antes del cambio, a un estado definitivo, en el que se encuentra la empresa después del cambio. La finalidad de la gestión del cambio es realizar el cambio con agilidad, adaptándose a las necesidades del mercado, y al mismo tiempo de la manera más suave y sencilla para los trabajadores, para evitar alterar su actitud ante el trabajo y optimizar su adaptación.

Actualmente, existe un nuevo concepto de gestión del cambio, más dinámico, que implica una modificación gradual, transicional de un sistema de trabajo a otro de manera permanente. Se asume que nunca se llegará a una adecuación perfecta entre las metodologías de trabajo y las necesidades del mercado, por lo que se hace necesario estar en cambio permanente.

Según este segundo concepto, más moderno, la gestión del cambio de la empresa tiene como finalidad detectar las direcciones del mercado y dirigir las metodologías de trabajo hacia ellas.

Estrategia de comunicación

La comunicación es el vehículo que permite poner en contacto a personas y empresas. Es necesario una buena comunicación para conseguir implementar con éxito cualquier estrategia de trabajo.

En el caso de la gestión del cambio, asegurar unos canales de comunicación eficientes entre los diferentes servicios, departamentos y personal implicado, es una condición esencial para que el cambio se puede instaurar de manera eficaz.

Por eso, además de clarificar adecuadamente la gestión del cambio, es necesario decidir los sistemas de comunicación que permitirán que se aplique adecuadamente.

Cultura de empresa

Una empresa es como un ser vivo formado a partir de la suma de todas las personas que la constituyen. Por tanto, tiene su propia personalidad, su propia cultura interna, y está formada por las actitudes de los empleados, los valores, las normas de comportamiento y la ilusión y esperanza de futuro que todos ellos tienen.

Es conveniente desarrollar una cultura de empresa dado que contribuye a generar sentimiento de pertenencia y de implicación y, por tanto, a mejorar la productividad y la interacción entre los trabajadores.

ROI (Return of Investment)

Probablemente se trata del indicador más útil para medir el éxito que está teniendo el cambio en una empresa. Se puede traducir como un retorno de la inversión. En la práctica significa cuánto resultado se está sacando a partir del esfuerzo y el dinero que se está invirtiendo inicialmente. Por tanto, es una medida directa del rendimiento del esfuerzo y del trabajo de la empresa. Sistemas y metodologías de trabajo y de gestión más eficientes permitirán obtener un rendimiento mayor con una inversión menor, es decir, aumentarán el ROI.

Por eso, cuantificar el ROI antes y después de implementar una nueva metodología de trabajo permite estudiar el impacto real que ha tenido esta sobre la empresa y su productividad.

Análisis del personal implicado (stakeholder analysis)

Significa exactamente lo que dice la palabra, analizar todas las personas en la compañía que pueden ser afectadas por una iniciativa de cambio, tanto si son ellos los que tienen que ponerlo como si son los beneficiarios o destinatarios de este cambio.

Para poder analizar el personal implicado, el primer paso es realizar las preguntas correctas que permitan identificar a cada uno, comprender sus necesidades concretas, lo que esperan de los cambios que se van a introducir y cuál es el lugar más correcto para cada uno de ellos en la compañía, teniendo en cuenta las tareas que desempeñan, su formación, su lugar en la jerarquía y su actitud hacia los cambios.

Mitigación de riesgos

La introducción de cualquier cambio en la empresa implica la aparición de un riesgo. Una de las funciones de la gestión de proyectos es la gestión de los riesgos.

Previamente a la ejecución de cualquier proyecto, es necesario realizar un análisis unificado de los riesgos que pueden aparecer y las actitudes que se deben tomar para evitarlos o, al menos, disminuir el impacto que producen sobre el conjunto del proyecto.

En el caso de la gestión del cambio, su propia esencia implica un riesgo, dado que produce un impacto sobre la empresa y su funcionamiento, aunque en principio se espera que sea positivo.

No obstante, el riesgo debe encontrarse constantemente monitorizado para potenciar el impacto positivo que el cambio puede suponer y evitar o minimizar los posibles impactos negativos.

Resistencia al cambio y entrenamiento

Todos los cambios implican la aparición de unas existencias iniciales por parte de los trabajadores, habituados a unas metodologías de trabajo. Para disminuir estas resistencias y facilitar la adopción de cambios, la mejor herramienta es la formación. Un trabajador concienciado, motivado y formado, que sabe las aportaciones y ventajas que implican los nuevos sistemas de trabajo, es una empleado dispuesto a cambiar y a mejorar progresivamente.

Conclusión

La gestión de proyectos y la gestión del cambio cuentan con un glosario propio. Conocer la terminología ayudará a comprender los conceptos y, por tanto, a aplicarlos de manera adecuada.