Por muy ocupado que estés, dedica tiempo a pensar en los riesgos del proyecto. En general produce cierta pereza pensar en lo que puede salir mal en un proyecto y todos preferimos pensar de forma positiva sobre lo que puede salir bien. Visualizar el éxito del proyecto es algo muy poderoso y debemos hacerlo, pero no podemos olvidar la ley de Murphy: "si algo puede salir mal, saldrá mal". Por eso debemos dedicar algún tiempo a pensar lo que puede salir mal, lo que puede ocurrir en nuestro proyecto para que no alcancemos el éxito.

Todos los proyectos tienen riesgos, especialmente si abordamos un proyecto con una nueva tecnología o una herramienta desconocida para el equipo, si el proyecto tiene un alcance poco definido o que cambia con rapidez, si existen problemas de disponibilidad de los recursos, etc. En general cualquier factor que puede afectar de forma significativa a los objetivos marcados para el proyecto en cuanto alcance, plazo, coste o calidad es un riesgo y demos hacerlo patente y no ignorarlo.

Lo primer que se debe hacer es identificar los riesgos del proyecto, es decir, preguntarnos ¿qué puede salir mal?, ¿qué puede pasar que afecte al proyecto? En este punto suelen surgir cientos de ideas negativas, es posible que tarden un poco en aparecer, pero en cuanto empezamos a señalar posibles riesgos aparecen otros muchos que nos pueden afectar. No nos debemos llevar por una amarga sensación de desasosiego, identificar los riesgos debe hacerse con ánimo constructivo.

Además de identificarlos, debemos evaluar los riesgos del proyecto. ¿Para qué preocuparnos de algo cuya probabilidad es realmente escasa o cuyo impacto en el proyecto es muy pequeño? Saber la exposición que tenemos a los riesgos es importante para centrar nuestra atención en aquellos de mayor impacto y cuya probabilidad sea alta. Debemos evitar entrenernos en reflexionar sobre riesgos muy poco probables (que caiga un meteorito sobre nuestra oficina) o cuyo efecto puede ser relativamente pequeño (que nos quedemos sin grapadoras para encuadernar los informes).

Parece que basta con identificar y evaluar los riesgos del proyecto, como si al haber sido analizados y hechos explícitos ya se resolviera su amenaza y su impacto. No hay que "bloquearse" con una visión pesimista del proyecto, ni conformarse con ser conscientes de los riesgos que asumimos, los riesgos del proyecto se deben gestionar. No son fatalidades a las que no podemos hacer frente y a las que simplemente nos tenemos que resignar. Los riesgos hay que gestionarlos. La gestión de riesgos pasa por crear planes de acción que permitan evitar que el riesgo se materialice, es decir, evitar que lo que puede salir mal. También podemos actuar sobre las consecuencias de lo que pasa si el riesgo ocurre, intentando minimizar su impacto.

¿Y si compartimos los riesgos del proyecto con los clientes o patrocinadores del proyecto?. Tendemos a ver los riesgos como algo interno del equipo y que no debemos alarmar a los clientes, usuarios o patrocinadores del proyecto con ellos. En muchas ocasiones compartir los riesgos más importantes y hacer patentes las acciones que debemos realizar permite mantener unas expectativas realistas sobre la situación a la que nos enfrentamos.

Abordemos los riesgos con optimismo, los riesgos están para ser gestionados y de esta forma conseguir el éxito en nuestros proyectos.

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En todos los proyectos hay siempre una serie de hitos, tareas o fechas que a imponen a todo el mundo y hacen que al comienzo del proyecto se piense en ellas con temor. Se ven dichos riesgos todavía lejanos, pero sabiendo que en cualquier momento tendremos que aplicar todo nuestro saber hacer para evitarlos o sortearlos por el buen curso del proyecto.

Muchas veces los clientes o los usuarios no lo ven así, y minimizan el riesgo para no desviar la atención del centro del proyecto y de sus necesidades. Erróneamente se piensa que ese riesgo no es más que una hipotética fantasía catastrófica que trae hitos sin cumplir, desviación en tiempos, problemas con el alcance, desánimo entre el grupo de trabajo, peleas con clientes y, finalmente, pérdidas económicas.

Pero lo cierto es que hay que convivir con los riesgos en todo proyecto. Si lo pensamos bien, incluso pueden ser auténticas oportunidades de mejorar el resultado final, ya sea reduciendo el presupuesto, mejorando la calidad del producto o servicio o mejorando la satisfacción del cliente (podríamos labrarnos su confianza en nosotros si nos ve como expertos en gestión de riesgos).

Por ello, a continuación se detallan una serie de reglas de oro para afrontar adecuadamente los riesgos en un proyecto:

• Identificar: Conviene enumerar antes de lanzar el proyecto todos los riesgos perceptibles, hablando con el equipo involucrado y los clientes.

• Analizar: Reflexionar sobre los riesgos profundamente haciendo todas las preguntas posibles: ¿por qué están allí?, ¿quién?, ¿cómo?, ¿por qué?, ¿cuándo?, ¿dónde? Podemos escribir todo ello en una hoja e intercambiar impresiones con el equipo posteriormente para realizar un análisis en conjunto.

• Comunicación: Transmitir al grupo de trabajo y al cliente los riesgos detectados: conviene tratarlos como una tarea más o un hito que hay que superar. De esta forma todo el mundo es consciente de su existencia.

• Priorizar: Enumerar los riesgos más importantes por orden y que afectan al resultado final del proyecto.

• Trazar un plan para abordarlos y tratar todos los puntos débiles y fuertes que tendremos en cuenta para desplegar a nuestro equipo y minimizar o hacer desaparecer ese riesgo.

• Seguimiento del plan desplegado a nuestro grupo. Nos ayudará a controlar todas las tareas e hitos establecidos; como gestores de proyecto deberemos velar por su correcto cumplimiento.

• Registro de todos los riesgos y su evolución: Con ello llevaremos un control exhaustivo que permitirá tomar mejores decisiones.

Como vemos, los riesgos van a formar parte de todos los proyectos porque son parte de su idiosincrasia. Por ello, en vez de evitarlos y esconderlos, hay que aflorarlos y ponerlos encima de la mesa cuanto antes, tratándolo con nuestro equipo y trazando un plan del que todos se sientan responsables.

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La principal responsabilidad de un líder de proyectos es controlar la gestión de los riesgos. Esto es, el proceso de identificación, análisis y capacidad de respuesta ante todos los posibles factores de riesgo que se podrían presentar durante el proyecto. La correcta gestión de los riesgos permite no solo que se reduzca la posibilidad de aparición del factor de riesgo sino también la de su impacto. A partir del conocimiento de estos riesgos se puede definir si un proyecto es viable o no, labor del project manager, quien decidirá si se puede o no tomar cada uno de los riesgos.

La principal ventaja de la gestión de riesgos es que, si se trata como un sistema de gestión continuo y disciplinado, existe una reducción de la posibilidad de tener sorpresas y así, el énfasis se pondrá en la proactividad y no en la reactividad, de forma que el proyecto se desarrollará con mayor agilidad. El proceso de gestión de riesgos se inicia cuando el equipo identifica las posibles amenazas del proyecto y cuáles entre ellas son los que tienen más posibilidades de ocurrir de acuerdo a la experiencia previa, a datos estadísticos, etc.El momento de hacer esta identificación debe ser antes del inicio del ciclo de vida del proyecto, aunque la gestión de los riesgos continúa durante toda la vida del mismo, ya que en este proceso se identificarán nuevos riesgos, se anulará el nivel de presencia de otros y todos se deben gestionar. El entregable que surge de esta identificación es un registro de riesgos, lo que permite que esta información pueda ser compartida por todos los miembros del equipo.

Tras ser completado el registro, se procede a hacer una evaluación de cada riesgo. Se da un valor a cada riesgo y de acuerdo a ello se decide dónde se van a concentrar los esfuerzos. En este punto del proceso de gestión de riesgos, se define a qué tipo de riesgo se enfrenta el proyecto y se decide qué se debe hacer con cada uno de ellos. Normalmente, en gestión de proyectos se suele hacer foco en aquellos riesgos de alta y media-alta severidad y probabilidad.
Tras la identificación y el análisis, la gestión incluye la generación de respuestas a cada riesgo y estas pueden ser de tres tipos: la eliminación del riesgo, algo que se consigue eliminando la causa; la mitigación, es decir, la reducción del valor monetario de un riesgo tras la mitigación de la probabilidad de que ocurra; y la aceptación, es decir, aceptar las consecuencias del riesgo. En este último caso se suele realizar un plan de contingencia y adoptar medidas correctoras, que sirven para solucionar los problemas que van surgiendo a medida que se presentan las consecuencias de los riesgos aceptados.

Finalmente, se inicia el seguimiento y control. Esto es, se mantiene actualizado el plan de gestión de riesgos, haciendo uso del registro de riesgos, documento que poco a poco se va completando con descripciones de las acciones que se proponen en cada caso.

El registro debe ser rico en información, debe incluir, por ejemplo, los costes que incluye cada medida que se debe tomar. El plan de contingencia se debe usar cuando surge un problema y debe también ser explicativo y tener determinado el coste de cada movimiento. Realizar el seguimiento de los riesgos es la única forma de conseguir que la gestión de riesgos funcione. Se debe incluir información sobre los riesgos en cada documento de informe de estado de proyecto, ya que así se evitarán sorpresas inesperadas que podrían poner en entredicho la ejecución del proyecto.

Es deber de todo líder de proyecto hacer uso de las técnicas de gestión de riesgos para asegurar así la excelencia.

Es muy importante que exista un método de trabajo bien definido que cubra todas las fases del ciclo de desarrollo y que sea conocido de forma efectiva por todos los actores involucrados en el proceso. De nada sirve una metodología de trabajo que sólo conocen algunos de los implicados y de poco vale disponer de un proceso bien definido sólo en una parte del proceso.

Es necesario establecer un cuadro de responsabilidades que contemple todos los actores, incluido los procesos internos del proveedor. Hay cierta tendencia a tratar al proveedor como una caja negra a la que hacemos peticiones y que nos devuelve resultados.

El proveedor tiende a ocultar sus proceso internos, pero el cliente debe ser consciente de la forma de trabajo interno, porque depende de ella.

En este sentido se debe definir con claridad que papel juega el equipo del cliente, el equipo del proveedor local y el centro offshore. El método de trabajo y el control de los proceso dependerá del papel que juega cada uno.

Es muy importante que exista un método de trabajo bien definido y que cubra todas las fases del ciclo de desarrollo

Esta metodología de trabajo debe establecer con claridad los medio de comunicación entre los equipos , pero no sólo para las situaciones normales, también para las situaciones excepcionales, las urgencias e imprevistos. Sólo de esta se podrá afrontar estas situaciones con garantías de éxito.

La dependencia de los equipos dentro del proveedor también es relevante. Si se tiene una dependencia jerárquica o por el contrario hay una dependencia cruzada indicará la complejidad interna de la organización del proveedor y en ocasiones indicará al cliente a quien debe dirigirse en caso de conflicto grave

También se debe tener en cuenta la organización de los equipos y su distribución entre el proveedor local y el centro offshore, así como la dedicación en exclusiva o su trabajo compartido con otros clientes.

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Como en cualquier proceso de contratación, la selección de un proveedor que nos acompañe como socio para el offshore es un elemento clave. Debemos establecer cómo vamos a realizar este proceso y cuáles van a ser los principales aspectos a valorar.

En primer lugar debemos decidir si queremos disponer de un socio local o podemos trabajar directamente con el centro de offshore.

Trabajar con un socio local en general facilitará la gestión, simplificará los contratos y nos permitirá aprovechar su experiencia en la gestión con centros offshore, aunque aumentará en algo los costes.

Trabajar directamente con un proveedor offshore nos permite obtener el mejor precio, pero nos expone a todos los riesgos, incluidas las fluctuaciones en el cambio, complicando la contratación y exigiendo de nosotros realizar gran parte de la gestión del offshore.

Si decidimos trabajar con un socio local debemos tener en cuenta que tenga experiencia real en trabajar offshore. Las grandes empresas de servicios juegan con las experiencias de unas divisiones concretas y las ofrecen como experiencias generales. Debemos confirmar que las personas que están asignadas a nuestra empresa o sector tienen experiencia real con el centro offshore con el que se va a trabajar.

Si decidimos trabajar directamente con el centro offshore debemos tener en cuenta que tenga experiencia con empresas de nuestro país en nuestro sector. El personal del proveedor offshore debe ser capaz de entender nuestro idioma y nuestra problemática de forma eficaz.

En todos los casos es deseable que el proveedor tenga una experiencia previa con nosotros, si es el centro offshore en un proyecto pequeño o mediano antes de entrar en un mantenimiento, si es el proveedor local en proyectos y mantenimientos. Cada empresa tiene su vocabulario y sus formas de trabajar y es necesario conocerlos para que la comunicación sea fluida y eficiente.

No se fije sólo en el precio, puede costarle caro.

En cualquier caso debemos evitar la subcontratación en cadena de forma descontrolada. Hay ocasiones donde un cliente descubre que trabaja con un centro offshore por un correo o un comentario casual de uno de los trabajadores del proveedor. Además de la necesaria confianza y claridad que debe existir en la relación proveedor-cliente, debemos ser capaces de gestionar estas transformaciones dentro de las organización y que no sean los proveedores quienes tomen estas decisiones de forma unilateral. En el caso de que la subcontratación exista, asegúrese que existen los contratos y la experiencia necesaria para garantizar un servicio continuado y de calidad.

Por último, no se fije sólo en el precio, puede costarle caro.

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