El seguimiento de los flujos de gastos e ingresos aborda una de las preguntas críticas de cada reunión de la junta directiva: "¿Cuánto estamos invirtiendo realmente en nuestros proyectos?". Esta pregunta a menudo se surge cuando hablamos de proyectos internos, de IT o de transformación. El modelo de planificación y seguimiento debe acordarse con la dirección de finanzas y con las unidades de negocio, para que los directores de proyecto comprendan los parámetros de acción y cómo deben supervisar los presupuestos y el uso de los recursos.
La PMO debe emitir instrucciones claras en:
Qué elementos de coste supervisar, especialmente en términos de horas y compras.
Cómo incorporar proveedores externos: horas o entregas.
Qué métricas utilizar: horas, coste, beneficio, valor ganado, progreso, etc.
Con qué frecuencia medir cada parámetro.
Períodos estandarizados para informar de horas de trabajo.
Medir los márgenes de ingresos y beneficios.
Coste de las horas de trabajo
Si necesita seguimiento de horas estimadas, horas reales trabajadas y de su coste, es preciso configurar el módulo de costes estándar y tarifas de proveedor. Llevar a cabo la definición en colaboración con los departamentos de finanzas y recursos humanos garantizará que la gestión financiera del proyecto esté en línea con las políticas y procedimientos de la organización. ITM Platform ofrece un módulo para establecer el coste estándar desde un nivel abstracto hasta el más detallado:
General: coste por hora de cualquier tarea. Es útil en la fase conceptual del proyecto.
Interno y externo: si utiliza gente propia o contratistas externos, esto le permite definir el coste por hora de una manera genérica.
Coste por perfil profesional: permite definir el coste estándar del personal interno para cada perfil, dentro de diferentes plazos.
Tasas de proveedor: de forma similar, las tarifas de proveedor se pueden alimentar en el sistema, lo que le permitirá comparar los costes por persona y por proveedor.
Compras y adquisiciones
Las compras son de las actividades clave en cualquier empresa. Cuando se gestiona correctamente, permite una planificación y un seguimiento del flujo de caja más fácil. Normalmente, la gestión de compras se incorpora en las primeras etapas de madurez, normalmente antes de supervisar las horas de trabajo. No obstante, es importante que los proyectos sincronicen sus compras con la gestión financiera de la organización, para que ambos estén de acuerdo. El flujo de compra es una especie de flujo de trabajo y debe estar vinculado a un procedimiento previamente acordado con las direcciones financieras y de compras, asegurando que la compra de cada proyecto esté en línea con las prácticas de compra en general. Además, las cuentas presupuestarias que agrupan las compras deben utilizarse de forma homogénea.
Ingresos
De forma similar a la compra, la clasificación y gestión del tiempo de los ingresos del proyecto deben sincronizarse con los procedimientos financieros regulares de la organización. El sistema podrá entonces crear márgenes fiables y rentabilidad del cliente.
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Elegir en qué proyectos conviene invertir es una decisión estratégica que debe tomarse en base a datos objetivos. En este artículo exploramos el problema de la subjetividad y analizamos la solución que permite a la dirección tomar decisiones basadas en su plan de negocio, de forma rigurosa y transparente.
El problema
En negocios donde la fuente de ingresos proviene de realizar proyectos para clientes, es sencillo decidir cuáles son los que hay que poner en marcha: basta con elegir los de mayor rentabilidad. O todos, si se dispone de recursos suficientes. Sin embargo, los proyectos internos, como los de transformación, no suelen ofrecer un criterio tan directo pues su valor al negocio es menos evidente y, con frecuencia, más subjetivo de prever.
Que el valor previsto sea subjetivo, no significa que sus efectos no vayan a ser reales. Significa que los beneficios son difíciles de predecir y que las decisiones de invertir pueden estar basadas en percepciones. Este es un reto que las direcciones de organizaciones han tratado abordar desde siempre. El recurso más utilizado como solución ha sido el del “caso de negocio”, que exige a los promotores expresar la rentabilidad o aportación de valor de su iniciativa en términos medibles, ya sea en aumento de ventas o en reducción de costes.
La principal dificultad que presenta el caso de negocio utilizado por sí solo es el factor humano: un impulsor de una iniciativa tiene una fuerte motivación para dar cifras positivas que demuestren que su idea es rentable. Es deseable contar con intraemprendedores motivados, pero es esencial validar sus cifras a través proceso de homogeneización y objetivación.
La segunda dificultad de pedir rentabilidad prevista a proyectos internos surge con que cada promotor tiene una visión limitada a su área de competencia, defendiendo su parcela sin considerar la visión de conjunto. A su vez, la dirección considera estos casos de negocio como si hubieran sido generados con los mismos criterios, lo que no suele ser el caso: cada promotor aplica con diferente grado de ingenio los datos a la misma plantilla. El problema a resolver pues, consiste en conocer de forma objetiva qué iniciativas aportarán más valor al negocio cuando los proyectos entreguen sus beneficios esperados.
El enfoque
Cuando se trata de valor, no siempre es posible aplicar un criterio puramente financiero a través de previsiones de rentabilidad de los proyectos de forma aislada y comparándolas después entre sí.
La aportación de valor de un proyecto al plan estratégico puede ser más amplio que la rentabilidad, incluso en el supuesto de que los ahorros o ganancias se hayan calculado de forma realista. Por ejemplo, un proyecto de automatización de un proceso puede arrojar unos ahorros modestos, pero influir positivamente en un objetivo prioritario de percepción de calidad en los clientes.
La planificación estratégica de proyectos no debe considerar las iniciativas de forma aislada, pues el resultado del conjunto puede ser mayor a la suma de las partes. Es frecuente que el resultado de unos proyectos habilite a otros, y su conjunto ofrezca valor estratégico. Este es el motivo por el que la gestión de programas y de portafolio excede a la gestión de proyectos.
La gestión estratégica de proyectos es competencia de la dirección y debe ser facilitada por la oficina de proyectos (PMO) en la medida en que sus objetivos sean la maximización de valor y no únicamente la coordinación transversal. Así pues, el enfoque de la planificación estratégica de la composición de la cartera de proyectos debe considerar dos elementos principales:
Un plan estratégico que exponga los objetivos de la organización
Una lista de propuestas de proyectos (iniciativas)
Con estos dos elementos, realizaremos una priorización de iniciativas que las ordenará de mayor a menor valor, generando una lista ordenada de proyectos aprobados (backlog de portafolio).
Gestión estratégica del portafolio
Una gran ventaja que ofrece la priorización de proyectos por valor es que admite aplicar sobre su resultado las restricciones de recursos a modo de línea de corte. Si disponemos de una lista ordenada por valor y –por ejemplo- una limitación presupuestaria, podremos establecer la aprobación de proyectos en base a los que aporten mayor valor y que se encuentren dentro de presupuesto disponible.
El proceso
Una vez que disponemos de los dos elementos principales (objetivos y demanda), podremos iniciar dos procesos de clasificación que pueden ejecutarse en paralelo o ir en secuencia. Lo realmente importante es aislar el uno del otro para garantizar la objetividad y la adecuación a criterios generales.
Proceso 1: Priorización de objetivos
Intervinientes: el comité de dirección
Objetivo: Poner unos objetivos delante de otros, con peso específico de cada uno sobre el total.
En ocasiones, los planes estratégicos ya especifican las prioridades, pero en otras no otorgan un peso explícito por objetivo. Por ejemplo, ¿cómo de más importante es “Crecer en ventas un 20%” que “Aumentar eficiencia operativa en 15%”? Existen varias técnicas para lograr una tabla como la anterior. Desde las más sencillas y directas como un simple acuerdo del comité de dirección, a las más sofisticadas como el proceso analítico jerárquico (PAJ o AHP en inglés). Esta última ofrece mayor rigor, siendo su ejecución muy sencilla si se dispone de una herramienta de comparación por pares, como la que proporciona ITM Platform.
Comparación de objetivos por pares (PAJ / AHP)
Esta sencilla tabla generará una lista ordenada y cuantificada de objetivos. Como complemento de apoyo, ITM Platform calcula un “ratio de consistencia” que indica cómo de lógica y objetiva está siendo la priorización. En este artículo (enlace externo en inglés) encontrará una explicación de cómo se calcula este índice Es posible realizar diferentes conjuntos de comparativas entre los mismos objetivos a través de escenarios, e incluso usar diferentes objetivos para distintos programas. La realidad es compleja y no siempre hay una única combinación o escenario.
Proceso 2: Aportación de valor de proyectos a objetivos
Intervinientes: el comité de proyectos y promotores.
Objetivo: determinar cuánto aporta cada proyecto a cada objetivo.
(imagen obtenida de ITM Platform)
Ignorando por ahora la relevancia de cada objetivo sobre el plan estratégico, este paso asignará un peso a la aportación de cada iniciativa a cada objetivo. Este peso se traducirá a un número en base 100, pero si utiliza ITM Platform podrá también usar la comparación por pares anteriormente utilizada o bien utilizar una metodología cualitativa a base de ideogramas como la de la imagen (Harvey balls), que ofrece un apoyo visual al conjunto.
Proceso 3: Análisis de la selección óptima de la cartera
Las dos fases anteriores ofrecen los parámetros necesarios para que el sistema calcule el valor de cada proyecto, en base 100 y en función del valor de cada objetivo
Lista de iniciativas ordenadas por valor
Si el dinero no fuera un problema, probablemente realizaríamos todos los proyectos “razonables”. Pero en una organización real, los recursos disponibles son finitos y la lista de iniciativas anterior no es suficiente para realizar una buena selección de cartera de proyectos. Así pues, no solo basta con seleccionar los proyectos de mayor valor, sino que además es preciso filtrar aquellos que entren dentro de las restricciones, ya sean económicas, de recursos técnicos y humanos, o temporales. En este artículo vamos a utilizar el presupuesto disponible como ejemplo de restricción principal, pues se trata del caso más frecuente. Imaginemos que debemos seleccionar una cartera de proyectos que no exceda de $900,000. Tomando la lista anterior, está claro que el “Nuevo producto estrella” ($1.5M) excede por sí mismo esa cantidad y además aporta un valor similar a otros proyectos más económicos.
Así pues, con los datos que tenemos, elegimos la combinación de proyectos que más se acerca al presupuesto disponible: un total de $885,400 y un valor de 62% acumulado en tres proyectos.
Selección de proyectos dentro de límites
Con esta selección cumpliríamos con los criterios. Pero observe que el gráfico central de frontera eficiente está indicando que la selección no es óptima (valor/coste) y que existen combinaciones mejor que esa: similar valor por menos dinero o mayor valor a la misma suma.
Frontera eficiente
Y, en efecto, con una cartera de un total de $528,840 logramos una aportación de valor muy similar por un 35% menos de coste.
Es posible aplicar rigor en la selección de la cartera de proyectos, basando la selección en el valor que aportan a la estrategia de negocio. Las claves principales con las que debe contar:
Una separación del trabajo entre el equipo directivo que define y prioriza objetivos, y los equipos que analizan los beneficios por proyecto
Un proceso auspiciado por la dirección, que exija rigor en las decisiones de inversión y transparencia entre equipos
Una plataforma integradora que aglutine la información y exponga los resultados
Si quiere saber más sobre la dirección de organizaciones por proyectos, descargue el libro blanco, con el que aprenderá a:
Conectar la dirección de la organización con la de proyectos
Gobierno de la cartera de proyectos para crear ventaja competitiva
Gestión ágil de portafolio
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El punto de partida de cada cual es diferente, pero podemos estar de acuerdo en que se necesita una base estable al construir cualquier estructura, y el marco de tu PMO no es ninguna excepción. Debe ser claro y compartido por toda la organización.
Te guiaremos a través de los procesos de planificación, implementación y difusión de tu PMO. Estés familiarizado con ITM Platform o no, los ejemplos expuestos seguirán siendo válidos. Estas pautas de diseño te ayudarán a identificar situaciones que podrás encontrar a lo largo del camino y serán aplicables a la mayoría de los casos.
Veamos los 6 elementos esenciales que debes tener en cuenta al lanzar tu PMO.
Los tipos de proyecto representan la clasificación principal y, en gran medida, el comportamiento de la vida del proyecto. La definición (o reformulación) de la PMO es un buen momento para reflexionar sobre los diferentes tipos de proyecto que gestiona la organización y, quizá, tomarse el tiempo de replantearlos.
Los criterios de clasificación suelen venir dados cuando se trata de proyectos externos para clientes. Sin embargo, la tipología de proyectos internos puede estar más estandarizada a través de diferentes sectores. Una PMO también puede administrar procesos de operaciones, siempre que se compongan de tareas específicas que se puedan asignar a un equipo de trabajo. Tendrá sentido considerar operaciones y proyectos conjuntamente, cuando los recursos entre ambos sean compartidos o los clientes sean los mismos.
Por ejemplo, será el caso en proyectos de TI, o proyectos para clientes que requieren un mantenimiento posterior ejecutado por las mismas personas que desarrollaron el proyecto. Los proyectos de metodología Kanban son especialmente útiles en este contexto, pues ofrecen una estructura ordenada de tareas por proceso / estado que se gestiona a través de la capacidad máxima de los recursos (WIP, Work-In-Progress)
ITM Platform también incorpora el concepto de servicio: entidades específicamente orientadas a ordenar la gestión de operaciones.
2. Flujo de estados (Workflow)
El workflow permite diseñar el flujo de estados posibles por los que un proyecto puede pasar. Su relevancia está relacionada con los procesos de negocio, por lo que no debe considerarse de forma aislada.
El flujo de trabajo se define a través de dos componentes principales:
Los estados por los que un proyecto puede pasar. Por ejemplo, podemos definir que los proyectos cuyo estado es “en borrador” sólo puedan cambiar a los estados “iniciado” o “descartado”.
Las condiciones bajo las cuales un estado requiriere autorización para cambiar, y de quiénes. Diseñe las normas lo más sencillas posible; siempre habrá tiempo de hacer el sistema más complejo, y en la práctica no siempre resultará necesario.
Un consejo: no sustituya la definición de un procedimiento organizativo y la disciplina, con un workflow: los flujos de trabajo deben ser una correa de transmisión, no sólo un mecanismo de control.
3. Prioridades
Configurar los diferentes grados de prioridad es sencillo, pero el trabajo de una PMO empieza mucho antes: ha de acordar qué significan cada una de ellas. Para todos los implicados, debe estar claro qué significa realmente “prioridad alta” o “prioridad media”. Una va antes de la otra, pero ¿significa que hasta que no se termine uno, no empieza el otro? ¿Quizá que hay que poner el doble de recursos en la primera? La PMO debe dejar muy claro qué sentido y qué acciones asociadas tienen las prioridades para que la organización sepa cómo comportarse y lo haga de forma homogénea.
4. Riesgos
“Un gestor de proyecto es, en esencia, un gestor de sus riesgos”. Una PMO debe asegurar que esta función se ejecute de forma homogénea a través las decisiones que toman las distintos administradores y directivos. Una organización debe disponer de un criterio aprobado con el equipo directivo y estandarizado a través de sus gestores de proyecto, pues esta es la única forma de tomar decisiones consistentes, independientes de la personalidad de cada interviniente. La fórmula impacto x probabilidad = nivel de exposición y los distintos umbrales que dan como resultado, sólo tiene utilidad si conducen a decisiones consistentes entre gestores de proyecto.
La identificación y clasificación de riesgos están sujetos a subjetividad. Una PMO debe estandarizar su gestión a través de criterios y de herramientas.
5. Metodología predictiva (en cascada) o ágil
ITM Platform posibilita integrar diferentes proyectos gestionados con ambas metodologías en un portfolio integrado. La PMO debe establecer los criterios bajo los cuales se elegirá una metodología u otra en función de cada proyecto. Algunas organizaciones toman decisiones de corte político (“todo ágil” o “todo predictivo”), lo que genera un alto riesgo de inconsistencia. Ambas metodologías pueden coexistir, pero han de hacerlo en un contexto en el que los proyectos encuentren beneficios claros al optar por una u otra.
Una guía que la PMO puede ofrecer para que se determine si un proyecto debe ser gestionado con metodología ágil o predictiva, incluye las siguientes preguntas:
¿Existe gran incertidumbre en el resultado esperado o, por el contrario, sabemos razonablemente bien lo que queremos lograr?
¿Se trata de un proyecto sujeto a fechas de entrega, en el que la predictibilidad de entregables es relevante o solamente tenemos una visión a corto plazo de las tareas inmediatas?
Están los patrocinadores y clientes dispuestos a participar en un proceso continuo sin una idea preconcebida del resultado, o bien esperan interactuar de forma puntual.
Si su organización ha apostado por metodologías ágiles y al mismo tiempo le están pidiendo fechas de entrega a medio y largo plazo, es muy posible que no hayan basado su elección en criterios sólidos.
6. Plantillas de proyectos
Capitalizar el conocimiento es uno de los grandes preceptos de una PMO, que deberá habilitar mecanismos que permitan recuperar lecciones aprendidas para que no mueran al cerrarse el proyecto. Este es uno de los motivos para crear módulos de proyecto de contenidos para proyectos futuros. Otro gran beneficio de utilizar plantillas de proyectos es el de reaprovechar estructuras que se repiten con frecuencia, variando únicamente las fechas de la planificación y realizando variaciones para que el nuevo proyecto responda a las nuevas necesidades.
Una buena PMO vela para que el conocimiento pertenezca a la organización, no [sólo] a los individuos.
El proceso de diseño e implementación de una PMO debe considerar un tempo que asegure que no se va a adelantar a la madurez de la propia organización, abordando todas las fases al mismo tiempo.
Entonces, ¿qué pueden hacer las empresas y los gerentes de proyectos para asegurar las probabilidades de que los proyectos se completen a tiempo y en presupuesto? En este artículo desarrollamos las 5 claves principales del éxito.
Un buen diseño sólo es útil en la medida en que pueda ser implementado en la práctica, para lo que se requiere contar con los medios necesarios y con unas condiciones ambientales favorables. Antes de empezar, conviene cerciorarse de que disponernos de:
1. Contar con las personas adecuadas con las capacidades necesarias.
Si no tenemos el equipo o las capacidades disponibles, es preferible reducir el alcance hasta que sea suficientemente modesto como para poder ser abordado con garantías. Una PMO fundada sin el talento necesario se desmoronará ante el menor viento desfavorable.
2. Empezar con proyectos de alta visibilidad e impacto.
Una PMO debe demostrar su valor al igual que cualquier otra unidad de negocio. Esto no siempre es fácil debido a su corte trasversal –y según sus detractores, prescindible naturaleza- Sea inteligente y aborde primero los problemas más universalmente reconocidos.
3. Identificar claramente las necesidades que tiene el negocio.
Explícita o implícitamente, la organización y el negocio tienen unas necesidades que han de ser identificadas de manera inequívoca desde el principio. Partir de ellas es garantía de iniciar el camino con el paso correcto, y una herramienta de enorme potencia a la hora de defender decisiones en el futuro.
4. Disponer de un marco de trabajo que permite la comunicación con el negocio.
Una PMO “llanero solitario” está condenada. Asegure que existen canales fluidos de comunicación que garanticen que se está trabajando en la dirección adecuada. Haga sus deberes.
5. Tener claros los indicadores clave.
La abundancia de informes no es sinónimo de información. Asegúrese de disponer de las herramientas, pero sobre todo de los criterios de qué es realmente importante.
Qué considerar para una hoja de ruta consistente
Para crear una hoja de ruta consistente, es preciso considerar:
La madurez organizativa actual.
La situación a la que el comité.
Los medios disponibles.
Los factores ambientales que afecten positiva o negativamente.
Con estos grandes parámetros, sabemos de dónde partimos, dónde queremos llegar, de qué disponemos y cuál es la velocidad de crucero que nos podemos permitir.
Ejemplo de hoja de ruta
Tomemos como ejemplo Booksy360, una editorial de mediano tamaño. Su hoja de ruta se dividide en cuatro periodos que siguen una senda hacia la dirección estratégica por proyectos, empezando desde una base de madurez baja.
Periodo 1
Booksy360’s El comité ha decidido comenzar con una base rudimentaria de comunicación en la que se acuerda un diccionario común y se establecen flujos básicos de comunicación formal. Se acuerda planificar únicamente en base a fechas de proyecto y entregables. Se crean las plantillas básicas de documentación por tipo de proyecto y establecen dos informes de seguimiento obligatorios, uno a nivel directivo, otro de proyecto.
Periodo 2
Se establecen todos los canales de comunicación formal e informal, haciendo hincapié en la colaboración entre unidades funcionales y transversales, orquestadas por la PMO. Se añaden las compras y adquisidores como elementos a planificar y controlar. Se inicia una planificación de recursos basada en perfiles y categorías profesionales.
Periodo 3
Se inicia una gestión de riesgos formal y consensuada entre direcciones. Se inician las gestiones de cambio y calidad que, si bien pudieron iniciarse de forma aislada en fases anteriores, en esta se convierte en eje de gestión.
Periodo 4
Se inicia la fase de aportación estratégica. El comité de proyectos de Booksy360 solo anticipa que incluirá planificación estratégica, gestión de beneficios y gobernanza.
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Cuando una organización deja de tener visibilidad sobre sus proyectos, la planificación de recursos se convierte en ineficiente o cuando los resultados denuncian una falta de metodología, es un buen momento para plantearse la necesidad de una oficina de proyectos (PMO). Sin embargo, sólo el 40% de los proyectos cumplen con el “triángulo de acero”: calendario, presupuesto y calidad. En este artículo vamos a repasar las características clave de ese 40% y el diagnóstico previo que le pondrá en la buena dirección.
Independientemente de la naturaleza o el tipo concreto de PMO, existen cuatro factores universales indicativos de la calidad, en cuya excelencia reside la calidad de la oficina de proyectos:
Provee claridad: proporciona información, no arroja datos. Es fuente de transparencia y de análisis inteligente.
Facilita la toma de decisiones: elabora información y moldea procesos dirigidos a la práctica.
Implica a las personas de la organización: activa positivamente a todos los implicados en proyectos hacia la consecución de los objetivos y los beneficios de los proyectos: formando, dirigiendo e ilusionando a las personas.
Sus objetivos y los beneficios esperados son públicos y compartidos. La mayor dificultad a la que se enfrentan generalmente las PMO es la aceptación por parte de la organización. Compartir la visión es siempre un buen comienzo
Cuatro preguntas para imaginar el futuro de nuestra PMO
¿Qué proyectos debemos perseguir? Es decir, ¿cuáles son los proyectos que nos llevan de la manera más eficaz a nuestros objetivos como organización?
¿Qué proyectos debemos empezar? De todas las propuestas de proyecto listas para ser iniciadas, ¿cuáles conviene empezar en un momento determinado por el tipo de dependencias que establecen con otros proyectos y la relación de los recursos que utilizan con los recursos actualmente comprometidos?
¿Qué proyectos debemos continuar? De los proyectos ya iniciados, ¿cuáles están cumpliendo con lo pronosticado, de acuerdo con los indicadores establecidos? ¿Cuáles de los que no están cumpliendo merecen continuar?
¿Qué proyectos debemos desechar? De acuerdo con la consideración anterior, ¿qué proyectos no vale la pena continuar porque los recursos pueden verse mejor utilizados de otra manera para alcanzar nuestros objetivos? Para responder a estas preguntas, la PMO conecta la estrategia de la organización con metodologías de gestión de portfolio de proyectos (PPM) que ofrece información en tiempo real sobre los proyectos en marcha.
Diseñar los beneficios que debe aportar la PMO
Las siguientes son las áreas de aportación de valor de una PMO:
Gobierno
Organización
Planificación
Gestión de costes
Gestión de beneficios
Gestión de riesgos
Informes
Calidad
Control de cambios
Gestión de recursos
Gestión de la comunicación
Gestión de las compras y aprovisionamiento
Gestión de la documentación
En función del tipo de PMO vayamos a implantar, habrá que poner más o menos acento en un punto u otro. Por ejemplo, una PMO estratégica pondrá más foco en las áreas de Gobierno, Organización y Planificación. Otra más orientada a procesos, probablemente podrá mayor atención en la Documentación, Control de cambios o Gestión de la calidad.
Al diseñar una PMO resulta imprescindible entender qué modelo aportará más al negocio y a sus clientes.
La hoja de ruta El proceso de diseño e implementación de una PMO debe considerar un tempo que asegure que no se va a adelantar a la madurez de la propia organización, abordando todas las fases al mismo tiempo.
Planifique un despliegue temporal que construya sobre la base de capas previamente consolidadas.
Para crear una hoja de ruta consistente, es preciso considerar:
La madurez organizativa actual.
La situación a la que el comité de dirección quiere llegar.
Los medios disponibles.
Los factores ambientales que afecten positiva o negativamente.
Con estos grandes parámetros, sabemos de dónde partimos, dónde queremos llegar, de qué disponemos y cuál es la velocidad de crucero que nos podemos permitir.
Desde 2008, la tasa de fracasos en la implementación de PMO es superior al 50%. Por lo tanto, es crucial averiguar qué tipo de PMO es el más adecuado para tu organización. De hecho, no existe una solución de "talla única".
Una PMO efectiva es aquella que satisface las demandas de hoy y se adapta a las que puedan surgir mañana.
Para definir la misión y la función de nuestra PMO, debemos considerar los modelos estándar que se ofrecen y evaluarlos en función de las necesidades únicas de nuestro negocio. De esa manera podemos determinar qué tipo de PMO se adapta mejor a nuestra realidad.
Porque no todas las organizaciones son iguales, el proceso de diseño de una oficina de proyectos no dará como resultado dos veces el mismo resultado
En el eBook Hoja de Ruta para definir tu propia oficina de gestión de proyectos se describen los tipos estándar de PMO comúnmente aceptadas: “estación meteorológica”, “torre de control”, “fuente de recursos”. En este articulo no haremos referencia a estos tipos, sino más bien a la generalización que determina su carácter estratégico o bien su carácter táctico.
Una PMO estratégica es capaz de determinar cómo habilita cada proyecto la puesta en marcha de la estrategia corporativa.
Una PMO operativa o una PMO táctica pondrá más foco en el éxito individual de sus encargos.
Existen variables que ayudan a determinar la conveniencia de optar por un tipo u otro: la madurez organizativa, la naturaleza de negocio y el modelo de dirección.
3 variables para ayudarte a determinar qué tipo seleccionar
1. La madurez de la organización
Una organización madura dispone de procesos claros y asentados, ejecutados por personas formadas en ellos y sujeta a un ciclo de mejora continua. Una madurez alta favorecerá la implantación exitosa de una PMO estratégica, mientras una organización de madurez baja se verá beneficiada de una PMO operativa o táctica.
2. La naturaleza del negocio
La práctica totalidad de las organizaciones gestionan proyectos, lo sepan o no. Pero también es cierto que la naturaleza del negocio hace que sea más o menos sensible a la eficiencia de la gestión de su portafolio de proyectos. Cuanto mayor sea el impacto directo de los proyectos en el resultado de negocio, más sentido tendrá diseñar una PMO estratégica. Por ejemplo, una organización que haya decidido abordar su crecimiento a través de proyectos de transformación multidepartamentales, obtendrá más beneficios de una PMO estratégica que otra cuyas iniciativas sean más estancas.
3. El modelo de dirección
Si el modelo de dirección es por proyectos en lugar de –o en combinación con otros modelos como la dirección por objetivos, tendrá sentido que la PMO sea estratégica, puesto que en el modelo está implícita la relevancia de los proyectos al máximo nivel. En definitiva, si la alta dirección está próxima a la definición y seguimientos de los proyectos, constituye en sí mismo una habilitación estratégica de la oficina de proyectos. Por el contrario, una distancia mayor de la dirección a la vida de la cartera de proyectos implica menor reconocimiento de su importancia, motivo por el cual una PMO operativa o táctica será más acertado.
¿La PMO tiene el poder de “matar” proyectos?
En una PMO estratégica
Si la PMO tiene el poder de “matar” proyectos, entonces será de naturaleza estratégica. Esto significa que la PMO
Comprende el sentido de negocio
Es consciente de los recursos que está consumiendo y
Comprende el valor que aporta cada proyecto.
En definitiva, tiene toda la información para tomar decisiones autorizadas.
En una PMO operativa
Si no fuera el caso, entonces la PMO tendrá que ser operativa (gestiona directamente programas, reporta y tutela a los jefes de proyecto) o bien táctica (administra los instrumentos empleados en la gestión de proyectos, como metodologías o recursos).
Los tipos de PMO no son incrementales, y no necesariamente uno es más complejo que otro, simplemente atienden a necesidades diferentes.
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El seguimiento de los flujos de gastos e ingresos aborda una de las preguntas críticas de cada reunión de la junta directiva: "¿Cuánto estamos invirtiendo realmente en nuestros proyectos?". Esta pregunta a menudo se surge cuando hablamos de proyectos internos, de IT o de transformación. El modelo de planificación y seguimiento debe acordarse con la dirección de finanzas y con las unidades de negocio, para que los directores de proyecto comprendan los parámetros de acción y cómo deben supervisar los presupuestos y el uso de los recursos.
Frontera eficiente
