mano humana con los iconos del teléfono móvil, de la tableta, del ordenador portátil y del interfaz

Cuando pensamos en una oficina de proyecto, inevitablemente hemos de pensar en el software que la soporta. Existen muchas soluciones que pueden hacer mucho más fácil la vida del gestor de portafolio de proyectos, desde la productividad a la comunicación.

En nuestro último artículo de aplicaciones para PMO, presentamos las primeras siete soluciones, a las que damos continuidad hoy con estas otras seis herramientas que harán tu trabajo más productivo. Ya nos darás las gracias luego ? 

 

1.Airtable

Combina Excel, Pinterest, Trello y un gestor de base de datos... y tienes Airtable. Expectacular.

logo de Airtable Airtable es una solución de una potencia extraordinaria que permite visualizar datos con diferentes perspectivas: tabla, kanban, bloques (el estilo Airtable), calendarios y formularios. Es tan versátil que puede ser utilizado para prácticamente cualquier actividad que requiera una base de datos.

Pros

Airtable es potente y flexible. Permite manejar en un solo lugar datos que probablemente tendrías en lugares dispersos. Por ejemplo, lo puedes usar como sistema de gestión de la demanda en combinación con ITM Platform. Podrías crear un formulario interno para propuestas de proyecto para empelados, una vista de tabla para que los gestores de propuestas las puedan manejar, y una vista de bloques para que la organización sepa qué proyectos han sido seleccionados.

Airtable también se puede personalizar con “bloques”, una funcionalidad premium que permite a los usuarios añadir funcionalidad a las tablas.

Contras

Siendo excelente para la gesión, Airtable puede ser un tanto pobre para la comunicación. Existe la posibilidad de comentar en cada línea de la tabla, pero eso es todo; no hay funcionalidad de chat.

 

2.Visio

Si en algún momento va a necesitar diseñar un diagrama de flujo o un esquema, esa te va a encantar. Microsoft Visio es una herramienta de diagramación utilizada para diseñar esquemas de forma sencilla y rápida.

logo de Visio

 

Pros

Además de ser francamente fácil de utilizar, Visio forma parte de la familia Microsoft Office, lo que hace que se integre perfectamente con Excel y Word.

También permite diseñar en diagramas 3D con gran calidad y extraer información de fuentes externas que se pueden actualizar automáticamente.

Contras

El mayor problema que encontramos a Visio es su compatibilidad y el hecho de que sólo funciona sobre Windows. Además, no permite colaboración en tiempo real, por no mencionar el precio (considerando que será una aplicación que no utilizarás todos los días).

 

3.PMO Value Ring

El PMO Value Ring es una herramienta perfecta para una PMO en combinación con un software de gestión de proyectos. Está diseñada por PMOs para PMOs, y su visión es la de proporcionar un marco de gestión para la oficina de proyectos a lo largo de sus diferentes estados.

logo de PMO value ring

 

Ejemplo de un ciclo completo con PMO Value Ring:

un ciclo completo con PMO Value Ring

Pros

La herramienta fuerza al usuario a ser consistente en la definición de la PMO y de sus elementos, como funciones, roles, interesados, etc.

Toda la información puede consolidarse en un cuadro de mando que gradúa diferentes aspectos, como el ROI o la madurez.

Contras

El aspecto menos atractivo de PMO Value Ring es que no se integra con otras soluciones, lo que exige que todos los datos se introduzcan manualmente. Paradójicamente, potencia y facilita la gestión de una PMO, pero está separada de la gestión de proyectos diaria.

 

4.ClicData

ClicData es una herramienta muy potente de visualización y de BI. Permite a los usuarios crear y compartir cuadros de mando con información actualizada desde las fuentes de datos conectadas.

logo de Clic-data

Pros

ClicData se integra con casi todo, al menos con las principales aplicaciones usadas en las empresas. Esto es genial porque permite crear cuadros de mando unificando datos de diferentes fuentes y compartirlos con niveles directivos que necesitan una visión de conjunto.

Contras

La interfaz es ‘drag and drop’ pero esto no significa necesariamente que es fácil de utilizar: la lógica tras la interfaz no es siempre intuitiva, obligando al usuario a entender bien la estructura de la información importada, lo que no siempre resulta trivial cuando esta viene de una fuente de terceros.

También puede resultar un gran consumidor de tiempo de implementación para cuadros de mando complejos. Asegúrate de que dispones de él.

 

5.Sharepoint

Seguramente estés familiarizado con SharePoint. Y si no es el caso, se trata de una herramienta web, colaborativa cuya funcionalidad principal es almacenar, compartir y gestionar documentos. Sin embargo, el producto es muy flexible y su uso varía sustancialmente entre organizaciones.

logo de Sharepoint

SharePoint es muy común en grandes organizaciones donde la gestión de documentos es muy compleja e involucra a varios departamentos.

Pros

La principal ventaja de SharePoint reside en sus capacidades de gestión documental. Permite crear diferentes “Sites Collections”, limitar el acceso y analizar documentos desde un interfaz limpio y muy claro.

Contras

El principal problema de SharePoint emana de sus virtudes: como consecuencia de ser muy configurable, resulta complejo de gestionar a su máxima capacidad, lo que significa que tendrás que dedicar recursos humanos o contratar consultores para el despliegue.

 

6.Risk assessment matrix

Una buena planificación es esencial para que gestores de proyecto y el resto de la organización sepan cómo reaccionar ante la materialización de riesgos. La matriz de evaluación de riesgos de ITM Platform evalúa los riesgos en función de su probabilidad e impacto, ofreciendo una representación visual del nivel de exposición de cada uno. 

matriz de evaluación de riesgos de ITM Pltaform

Gracias a ello, resulta sencillo priorizar la gestión de riesgos de alto nivel y reducir la exposición.

Pros

Esta matriz permite registrar, cuantificar y compartir riesgos. También es posible guardar diferentes conjuntos de riesgos de un proyecto, negocio o proceso, además de compartirlos de forma colaborativa.

Contras

La herramienta solo es accesible online y únicamente cubre la gestión de riesgos dentro de la gestión de proyectos. En todo caso, si necesitas una aplicación más integrada, puedes probar ITM Platform, donde la gestión de riesgos está perfectamente integrada con la gestión de proyectos completa.

 

¿Qué opinas de estas seis herramientas? ¿Hay alguna que te gustaría ver en esta lista? Déjanoslo saber.

 

 

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Tuerca con elementos que representan el desarrollo, el espíritu de equipo, la comunicaciónLa oficina de proyectos de TI tiene control sobre los proyectos tecnológicos de una organización. El foco, por tanto, se relaciona con arquitectura técnica, desarrollo y sistemas de la organización.

Adicionalmente y como particularidad, también se centra en los servicios y actividades continuos, no sólo en proyectos. Un ejemplo puede ser el mantenimiento y operaciones relacionadas con servicios tecnológicos que da soporte a la organización. Los proyectos que resultan de esta actividad de mantenimiento representan generalmente constantes mejoras que tendrán que implantarse de forma que los sistemas estén a la altura de la demanda de los usuarios / clientes.

 

En este sentido y aunque sus responsabilidades son similares, el foco de una PMO de TI cambia un poco frente a otros tipos, estando condicionadas por las iniciativas del CIO:

  • Elección tecnológica
  • Calendario determinado por TI (desarrollo, operaciones y arquitectura)
  • Definición de la arquitectura
  • Diseño de la tecnología
  • Desarrollo de soluciones tecnológicas: selección de hardware, desarrollo, integración de sistemas y pruebas

Para dar soporte al trabajo de una PMO de IT es esencial contar con una solución simple pero robusta como ITM Platform.

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¿Por qué querría un CIO una PMO de IT?

LA PMO de IT es un departamento independiente que ha de manejar criterios técnicos, junto a la necesidad de gestionar la relación con clientes, ya sean internos o externos.

En entornos altamente tecnificados, unas de las ventajas de una PMO es que se encarga de la gestión del aspecto humano, facilitando la “diplomacia” entre ingenieros –cuyos argumentos no son siempre comprensibles por todos-, los directivos, los clientes y, en ocasiones, el mercado. En esta diplomacia están integradas responsabilidades tan grandes como son la gestión de calendarios y expectativas, la priorización de esfuerzo o la creación de marcos de trabajo para el análisis, desarrollo y la entrega del resultado de los proyectos.

Por otro lado, para el CIO, la PMO de IT se convierte en un instrumento fundamental para gestionar la complejidad. A través de su misión de control, la PMO de IT centraliza información, la procesa y ofrece aquellos formatos que hagan tan sencillo como sea posible tomar decisiones dirigidas a que la organización sea tan eficaz como sea posible.

Algunas diferencias con una PMO de negocio

Mientras que una PMO de negocio suele controlar proyectos estratégicos, generalmente divididos en programas, la PMO de TI tiene como uno de sus objetivos fundamentales el control de la demanda, filtrándola y priorizándola.

Por esta razón, todo el trabajo que será gestionado por TI suele ser canalizado a través de la PMO de IT, no importando tanto si se trata de un ajuste menor o de un desarrollo de gran impacto.

El motivo principal es el dimensionamiento de recursos, que en IT con frecuencia se ven implicados las mismas personas en grandes proyectos, apoyando a los pequeños y dando soporte a servicios que surgen como necesidad operativa tras los proyectos.

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Juego de ajedrez

La dirección por proyectos es una práctica muy difundida en el mundo empresarial por su eficacia en racionalizar y estructurar la generación de ventajas competitivas. Pero eso no sería practicable sin el soporte de una oficina de proyectos (PMO) estratégica que contribuye activamente a la generación de la estrategia corporativa.

 

Desafortunadamente la gestión por proyectos no es aplicable de la misma forma en todas las organizaciones porque no todas tienen la misma complejidad de procesos, funciones o necesidad de control (lo que llamamos “madurez” en gestión de proyectos).

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Por esta razón distinguimos entre distintos niveles de madurez según sus funciones principales, desde la PMO más básica, hasta la verdadera PMO estratégica:

PMO estratégica de madurez baja: Inventariado y control

En el entorno corporativo actual es fundamental contar con los instrumentos para inventariar todas las iniciativas que están en marcha.

Esa es la misión de una PMO de madurez baja: reunir información sobre todos los proyectos y otras actividades relevantes de la organización para saber en qué se están invirtiendo los recursos.

PMO estratégica de madurez media: coordinación

El siguiente paso de la PMO es tener la capacidad de pronosticar problemas y, por consiguiente, atajarlos. Esta función es típica en la coordinación de recursos. Cuando, por ejemplo, se detecta que la demanda de trabajo va a ser muy alta durante unos meses determinados, es la PMO quien tiene la capacidad para reconocer la acumulación de proyectos e identificar qué expertos pueden convertirse en cuellos de botella. Los directores de proyecto, por el contrario, no saben que ocurre más allá de sus propios proyectos, por lo que carecen de la información necesaria para determinar estos problemas.

En este caso la PMO está orientada a mejorar la eficiencia de la organización, reconociendo posibles conflictos en la planificación y proponiendo maneras para resolverlas.

PMO estratégica de madurez alta: estrategia y negocio

La madurez más alta de una PMO se alcanza a través de un encaje con la estructura corporativa que la convierta en la mano derecha del Consejo de Dirección. Este encaje implica un modelo de gobernanza donde no solo se siguen metodologías estrictas para administrar los proyectos, sino que las decisiones prácticas más importantes se toman, precisamente, a partir de la información que tiene la PMO.

En estos casos, la oficina de proyectos se convierte en una pieza clave para que la estrategia corporativa se convierta en realidad.

En algunos casos es posible que la PMO tome decisiones de forma directa, porque tenga la suficiente autoridad para hacerlo; también es posible que la credibilidad de la oficina de proyectos sea tan alta que sus consejos se conviertan prácticamente en decisiones.

Preguntas estratégicas para una PMO de madurez alta

A la hora de la verdad, la PMO estratégica puede considerarse como un servicio interno al que acudir cuando se busca información práctica, con preguntas como las siguientes:

  • ¿Cuál es el estatus del portafolio de proyectos?
  • ¿Escasean los recursos? ¿Afecta esta escasez al cashflow?
  • ¿Estamos ejecutando algún proyecto que ya no valga la pena?
  • ¿Qué propuestas o ideas pueden mejorar el portafolio?
  • ¿Qué tipo de nuevos procesos y capacidades pueden iniciarse a raíz del resultado de proyectos ya entregados?

Sin embargo, este enfoque no permite desarrollarse a la PMO en su plenitud. Las PMO estratégicas tienen un talante proactivo: colaboran con la dirección en la elaboración de la estrategia y administran todo el trabajo basado en proyectos para asegurar que lo que ese está haciendo es la mejor manera de trabajar en cada momento

Algunas organizaciones buscan que la PMO esté empoderada, pero deba rendir

cuentas de las decisiones más importantes a la dirección. Por ejemplo, si se decide cancelar un proyecto con un presupuesto mayor a una determinada cantidad (por ejemplo, 500.000 €), es razonable que los directivos estén avisados con anterioridad y puedan participar en la decisión como autorizadores.

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Orden de compra, tarjeta de crédito, dinero, calculadora Este artículo forma parte de una serie sobre las áreas del conocimiento del PMBOK. Puedes leer los artículos anteriores:

Área 1: Gestión de integración del proyecto

Integración con el menú de proyecto de ITM Platform

Área 2: Gestión del alcance del proyecto

Área 3: Gestión del tiempo del proyecto

 

 

Área 4: Gestión de los costos del proyecto

Área 5: Gestionar la calidad del proyecto. El ejemplo de una aseguradora

Área 6: Gestión de los recursos humanos del proyecto

Área 7: Gestión de las comunicaciones del proyecto

La novena área de conocimiento de la Guía PMBOK (Project Management Body of Knowledge) se refiere a la Gestión de las adquisiciones del proyecto, es decir, a las relaciones de la compañía con sus proveedores. La relación de una empresa con sus proveedores es fundamental para poder ganar competitividad en el mercado, ya que una buena gestión de las compras que hagamos nos permitirá mejorar nuestro margen y crear estrategias con más libertad para posicionarnos en el mercado.

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Una vez más, el director de la gestión de proyectos tiene que participar en el proceso de las contrataciones y adquisiciones del plan, lo que implica una activa colaboración con el área de compras para el proceso de planificación y gestión de los aprovisionamientos. Como no podemos gestionar directamente las actividades de los proveedores, es muy importante controlar los plazos de la gestión de las compras para que no se retrase el plan de ejecución del proyecto. Este área es una de las más delicadas desde el punto de vista ético, ya que pueden existir elementos de colusión por parte de los proveedores o conflictos de intereses no declarados entre el director del proyecto y los prestadores de servicios. Estos problemas suelen ser especialmente graves y difíciles de atajar cuando se da la colaboración de entidades públicas, con empleados públicos cuyos salarios contenidos pueden invitar a saltarse las reglas, y entidades privadas.

Fases de la Gestión de las adquisiciones del proyecto

1. Especificación

En este primer paso, los actores implicados son el equipo del departamento de compras y el director del proyecto. La especificación consiste en desarrollar y aprobar una lista de los productos o recursos a adquirir para la ejecución del proyecto. Los responsables de compras serán los encargados de contactar con los proveedores de la empresa.

2. Selección

Tras la fase de especificación, el área de compras de nuestra compañía tendrá que encontrar los mejores proveedores para adquirir los recursos necesarios, de acuerdo con las especificaciones acordadas con el director del proyecto. En este punto, es importante establecer cuáles son los criterios de selección de proveedores, tanto para el cumplimiento de los plazos de entrega como para la calidad del servicio, el coste o el rendimiento que nos ofrezcan.

3. Contratación

Con las especificaciones iniciales y la selección de proveedores realizada, nuestra área de compras comunicará o pactará con las empresas colaboradoras cuáles son los plazos de entrega y las condiciones de pago. Es muy importante que los recursos o artículos que adquirimos para el proyecto nos sean entregados en tiempo y forma para que no se produzcan retrasos que puedan afectar a la ejecución del plan.  Todas las condiciones pactadas han de figurar en el presupuesto y en el contrato de compra que hagamos. 

4. Control y supervisión

Una vez más, la supervisión del funcionamiento del departamento de compras nos dará seguridad y confianza para el desarrollo de nuestro proyecto. Tenemos que tener en marcha las medidas necesarias para que la fase de entrega y de pago se realice sin ningún problema y que los recursos o compras realizadas se ajusten a las necesidades y criterios de calidad pactados. Las reuniones periódicas y la comunicación fluida del área de compras con los proveedores de la compañía son importantes para evitar contratiempos y confusiones en los pedidos o para realizar posibles cambios que se consideren oportunos y necesarios.

5. Medir los resultados

Una vez más, el análisis de los resultados y su medición nos permitirán obtener una perspectiva global del funcionamiento de las partes, trabajos, tareas o actividades que contemplemos en las fases de desarrollo de nuestro plan. El paso final del proceso de gestión de las adquisiciones del proyecto se refiere, precisamente, a la utilización de un sistema de indicadores de desempeño y a la aplicación de las medidas que nos permitan evaluar la eficacia y el éxito de todo el proceso.

La evaluación debe tener por objetivo descartar a aquellos proveedores que no hayan cumplido con las condiciones pactadas, respetando y evaluando positivamente a aquellos que son una garantía de éxito. La formalización de las impresiones del equipo de compras y demás partes interesadas es un elemento importante en esta fase. El informe que realicemos será fundamental para la creación y ejecución de futuros planes de la compañía, porque nos permitirá aprender de los errores, obstáculos o dificultades que nos hayamos encontrado y la forma en la que los hemos resuelto. El director o gerente del proyecto será el responsable de establecer un sistema que permita medir los resultados y el equipo del departamento de compras será quien se ocupe de realizar la medición.

Las reuniones especiales y los talleres nos resultarán de gran ayuda a la hora de analizar los indicadores clave del rendimiento, los resultados intermedios de las entregas por etapas, el rendimiento de los compradores, la adhesión a las especificaciones del producto y la comunicación con los proveedores, entre otros. En el caso de que se produzca una desviación, el equipo de compras tendrá que comunicarla al gerente del proyecto para que realice los cambios necesarios del plan de adquisiciones.

Plan de Adquisiciones del Proyecto

El Plan de Adquisiciones del Proyecto guía todo el proceso de compra. Es una herramienta que nos ayudará a la organización y gestión de las actividades o tareas relacionadas con el proceso. Será el equipo de compras quien prepare el plan y el director quien lo apruebe antes de realizar ninguna operación con los proveedores. En el Plan de Adquisiciones incluiremos los documentos referentes a todo el proceso, como las plantillas de los acuerdos o contratos, las estrategias de gestión de los recursos para la negociación, los plazos estimados y la inspección de las compras, la forma de contratación, las etapas del proceso de selección de proveedores y vendedores, el modelo de financiación y las normas de calidad y gestión de riesgos.

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Un equipo se reúne alrededor de una mesa, trabajan en su computadora, Tablet y teléfonoEl contexto competitivo actual es siempre más duro y concurrido: hay un boom de startups innovadoras que producen auténticos quebraderos de cabeza en todo tipo de mercados y que hacen de las nuevas tecnologías una fuente de ventajas competitivas: este fenómeno es parte de lo que llamamos la “transformación digital”.

En estos mercados, las empresas necesitan ser más flexibles para adaptarse rápidamente a los cambios –a no ser que quieran hacer frente a una pérdida de ventajas competitivas con efectos potencialmente desastrosos para toda la organización.

 

Por esta razón, muchas empresas recurren a la dirección por proyectos, la única estrategia que garantiza la flexibilidad y coordinación suficientes para transformar el modelo de negocio en una máquina de competir.

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¿Qué es la gestión por proyectos?

La dirección por proyectos es un conjunto de prácticas que traducen la estrategia de la empresa en actividades concretas (o, más precisamente, en proyectos), conectadas con los objetivos y beneficios empresariales que se desean alcanzar.

Los proyectos dejan de ser únicamente una herramienta para desarrollar servicios, para llegar a convertirse en el sistema de creación de valor para la empresa.

En la dirección por proyectos, el resultado de cada proyecto es un objetivo de la empresa, o un factor necesario para alcanzarlo. Cit

La DOP consta de cuatro piezas:

  1. Una gestión ágil del portafolio de proyectos
  2. Una oficina de gestión de proyectos con funciones estratégicas
  3. Una ampliación de la planificación de los proyectos a sus consecuencias y beneficios.
  4. Talento que combine la pericia técnica con la visión de negocio.

Si quieres saber más sobre estos puntos te consejo de leer el libro blanco: Dirección de organizaciones por proyecto

¿Cuál es el rol de la gestión por proyectos en ámbito de transformación digital?

La transformación digital de una empresa puede fácilmente volverse un proceso desordenado y caótico, una reacción a problemas de negocio u operativos sin liderazgo ni resultados. Para hacer frente a este riesgo, se necesita un mecanismo de control que permita gestionar el cambio.

Una empresa puede beneficiarse de la DOP en proyectos de transformación digital de varias formas:

  • Alineando las unidades de negocio, los departamentos y la gestión de la información, evitando dificultades de integración entre plataformas y aplicaciones en fases más avanzadas.
  • Haciendo que las soluciones tecnológicas sean más sólidas, porque se escogen considerando no solo tendencias pasajeras, sino las necesidades actuales y sobre todo las futuras.
  • Gestionando como proyectos todos los medios necesarios para garantizar la integración, de manera que no bloqueen el proceso en determinadas fases. Hay que prestar especial atención al tratamiento de los datos, incluyendo la limpieza de información y su enriquecimiento.

Ejemplos reales

No es difícil encontrar ejemplos de empresas o enteras industrias que se estén reorientando bajo la presión de un competidor con rasgos disruptores.

Si se piensa, por ejemplo, en la irrupción de AirBnB en el mercado turístico, es fácil imaginarse el tipo de transformación al que se han visto forzados los agentes tradicionales para seguir atrayendo a sus clientes.

A veces toca repensar todo el modelo de negocio: desde los canales de venta, las estrategias de precio, la identidad de marca y la estructura tecnológica. La única manera para hacerlo de forma ordenada es gestionando por proyectos.

 

Este artículo pertenece a una serie sobre la dirección de Organizaciones por Proyectos. Puedes seguir leyendo:

10 consejos para presentar resultados de proyectos a tu CEO

La dirección por objetivos ha muerto, ¡Viva la dirección por proyectos!

 

Sigue leyendo aquí: 

Libro Blanco: La dirección de Organizaciones por Proyectos (DOP)

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