Muchas iniciativas tecnológicas diseñadas para producir el cambio en el interior de las organizaciones no funcionan correctamente cuando se compara el rendimiento obtenido con el que se esperaba conseguir.
Este fallo en la mayoría de los casos se produce porque, pese a que aparentemente los nuevos sistemas de gestión de proyectos se han implementado, no se ha conseguido cambiar verdaderamente el tejido operativo de la empresa.
La premisa que se asume equivocadamente es “nuestro equipo de trabajo utilizará los nuevos métodos, las nuevas tecnologías, procesos y sistemas de trabajo, a medida que se diseñan o que se les dice que los utilicen”.
La realidad es muy diferente, el hecho de que desde las estructuras corporativas se decida adoptar una nueva metodología de trabajo no significa que se implementen automáticamente en el terreno práctico de cada día. Para que la aplicación se realice de manera correcta, es necesario que exista un proceso de docencia y unos sistemas de control que así lo garanticen.
Sin ellos, el resultado es que pese a que en apariencia se actúa según las nuevas metodologías, en el fondo se sigue actuando según los viejos sistemas, utilizando las nuevas metodologías como un parche para salvar las apariencias. De esta forma, se generan duplicidades que no solamente no incrementan la productividad sino que incluso pueden disminuirla.
Además, en estas situaciones donde no se trabaja con los usuarios de la nueva herramienta para definir exactamente el acoplamiento entre talento y tecnología, es habitual que se dé pie a la práctica conocida como IT shadowing. Cuando un empleado o equipo se enfrenta a un desafío en su trabajo para el que no existe solución tecnológica, buscará soluciones en el mercado y tratará de adoptarlas de forma espontánea. En organizaciones grandes, esto lleva a un claro desgaste en los flujos de trabajo y a la falta de visibilidad sobre el portafolio tecnológico corporativo.
Por ello, al evaluar los resultados obtenidos por la empresa tras la aplicación de las nuevas metodologías de trabajo, es posible que no se obtengan los resultados originalmente esperados. Sin embargo, no es culpa de que las nuevas tecnologías o métodos de trabajo no sean eficientes, sino de que no se han aplicado adecuadamente. A menudo, esto implica una falta de atención a las necesidades específicas de los empleados; a sus modos de uso de la tecnología; y a una falta de interés por identificar las causas de fricción.
Gestión organizacional del cambio: la pieza que falta al engranaje
La gestión organizacional del cambio es la pieza que falta para que la gestión del cambio se pueda implementar adecuadamente en una empresa. Se encarga de gestionar los cambios en la estructura de una empresa, tanto a nivel de distribución de roles como en el aspecto más cultural y personal, para conseguir implementar con éxito una nueva metodología de trabajo.
Expresado de otra manera, la gestión organizacional del cambio se encarga de la faceta más personal y humana del cambio, que suele implementarse de manera práctica a través de proyectos internos.
Con todo ello, se pretende centrar la atención en lo que se ha demostrado que es la principal causa de fracaso en la implementación de nuevas metodologías. No se trata de problemas tecnológicos o de fallos de software, sino del factor humano: la motivación, las expectativas, la alineación entre necesidades de la organización y necesidades del desempeño diario de los expertos, formación, etcétera.
Sin embargo, actualmente la mayoría de las empresas que pretenden implementar el cambio en sus rutinas de trabajo siguen centrando su atención en otros aspectos y generando algunos mitos como los que se exponen a continuación.
Mito 1.- Cuanta más tecnología, mejor
Indudablemente, la tecnología ha revolucionado nuestras vidas, también el mundo de la empresa. Sin embargo, más sofisticación tecnológica no implica necesariamente mayor productividad ni eficiencia en el trabajo.
Implementadas adecuadamente, las nuevas tecnologías ponen al alcance de los trabajadores infinidad de recursos que les permiten ser más productivos, tanto presencialmente como a distancia, con las nuevas oportunidades que todo esto supone. Además, mejora la comunicación y la coordinación de los grupos de trabajo.
Sin embargo, si no se llevan adecuadamente al terreno práctico pueden suponer una merma en la productividad. Chequear constantemente el correo electrónico y otros sistemas de comunicación, tanto de la empresa como privados (como las redes sociales), hacen perder la concentración, interrumpen las tareas y alargan artificialmente los tiempos de trabajo.
Por otro lado, los cambios tecnológicos requieren de un periodo de adaptación y aprendizaje en el que inevitablemente la productividad será menor, de manera temporal, mientras los trabajadores aprenden a utilizar las nuevas herramientas que tienen a su disposición. Cuanta más sofisticada sea la nueva tecnología que se desea implementar, mayor será la curva de aprendizaje y por tanto el periodo de adaptación durará más tiempo, siendo necesarios también más recursos para la docencia.
Por ello, el objetivo no es buscar el desarrollo tecnológico a toda costa, sino hacerlo a un ritmo y de una manera que resulte asumible por los trabajadores y que aumente al máximo su productividad.
Mito 2.- La gestión del cambio se basa únicamente en una buena comunicación y en la práctica
Por supuesto que una buena comunicación es esencial para una buena implementación del cambio. En general, una buena comunicación es esencial para el buen funcionamiento de cualquier faceta de la empresa.
Del mismo modo, adquirir práctica, entrenarse, ensayar… son aspectos esenciales que ayudan a mejorar en ejecución de cualquier trabajo o tarea.
Sin embargo, la gestión del cambio es algo más complejo y requiere la interacción de otros factores estratégicos y tácticos si desea llegar al éxito deseado.
Así, por ejemplo, es conveniente transformar a los empleados en clientes internos y considerar cuáles son los factores que les llevarán a comprar la tecnología que se les ofrece. A partir de allí, se pueden realizar técnicas clásicas de investigación de mercado, como encuestas, focus groups, o estudios de usabilidad.
Es fundamental que todas estas técnicas se apliquen pronto en el proceso, de manera que la información recabada sirva para estructurar un perfil con requerimientos funcionales acerca de qué tipo de apoyo tecnológico se necesita. Si el focus group se hace a partir de una herramienta ya instaurada podrá servir para constatar por qué hay problemas de adopción – pero se estará generando un coste de oportunidad muy alto que se podría haber evitado al utilizar ese mismo feedback para escoger el tipo de herramienta óptimo para los usuarios.
Mito 3.- Los especialistas en gestión del cambio conseguirán realizar el cambio por ellos mismos
Los especialistas en gestión del cambio son un elemento crucial para conseguirlo. Al fin y al cabo, son los mejores conocedores de las técnicas y los sistemas que permiten llevarlo a cabo de manera eficiente. Sin embargo, para que en una empresa se consigan implementar nuevas metodologías de trabajo con éxito, es necesario que exista voluntad de cambio por parte de todos los estamentos de la propia empresa.
Los directivos de la empresa no pueden confiar en solicitar los servicios de un especialista en gestión del cambio y posteriormente desentenderse. Para que el cambio se consiga implementar de manera eficiente, es necesario que se involucre a todo el personal de la empresa, comenzando por los directivos y dirigiéndose a todos los trabajadores.
Mito 4.- La herramienta es intuititiva, así que se aprende sola
Incluso el programa más sencillo de empezar a utilizar esconde muchos secretos. Pensemos en un editor de textos, con todas las opciones avanzadas para configuración de estilos de párrafo y títulos, indexación o incluso la creación de macros. Para empoderar de verdad al usuario hay que ir más allá de la funcionalidad más inmediata, enseñar qué soluciones existen en el software y aportar documentación para poder recorrer esas soluciones independientemente.
Por ese motivo muchas empresas, obligan a contratar un servicio de asesoramiento y formación inicial que garantice que la nueva herramienta no será una caja negra dentro de la cual nadie mira.
No es de extrañar que nuestro paquete de formación más popular sea el servicio de implementación completo. ¿El motivo? Que está orientado, precisamente, a una gestión del cambio exhaustiva.
Aunque tengan un coste inicial más alto, los servicios de formación para la implementación aumentan inmensamente el ROI del software corporativo. Por supuesto, medir el ROI de estas acciones es, por sí mismo, muy costoso. Sin embargo, organismos especializados como la American Association for Learning Development han demostrado en repetidos estudios que la inversión en formación del talento es una de las que más mejora los resultados de negocio.
Puede parecer una afirmación arriesgada, pero hay abundante literatura al respecto. Quedará más claro con un ejemplo: el teclado QWERTY surgió de una ocurrencia comercial: los agentes que vendían las máquinas de mecanografiar demostraban la asombrosa facilidad de uso escribiendo la palabra “typewriter” usando solamente teclas de la fila superior del teclado.
Una de las metas más complejas de alcanzar para un director de proyectos es conseguir gestionar todos los componentes de proyectos de forma coordinada y unificada. Es lo que se conoce como integración de proyectos.
