PMBOK - ITM Platform | Projects, Programs & Portfolio

El punto de partida de cada cual es diferente, pero podemos estar de acuerdo en que se necesita una base estable al construir cualquier estructura, y el marco de tu PMO no es ninguna excepción. Debe ser claro y compartido por toda la organización.

Te guiaremos a través de los procesos de planificación, implementación y difusión de tu PMO. Estés familiarizado con ITM Platform o no, los ejemplos expuestos seguirán siendo válidos. Estas pautas de diseño te ayudarán a identificar situaciones que podrás encontrar a lo largo del camino y serán aplicables a la mayoría de los casos.

Veamos los 6 elementos esenciales que debes tener en cuenta al lanzar tu PMO.

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1. Tipos de proyecto

Los tipos de proyecto representan la clasificación principal y, en gran medida, el comportamiento de la vida del proyecto. La definición (o reformulación) de la PMO es un buen momento para reflexionar sobre los diferentes tipos de proyecto que gestiona la organización y, quizá, tomarse el tiempo de replantearlos.

Los criterios de clasificación suelen venir dados cuando se trata de proyectos externos para clientes. Sin embargo, la tipología de proyectos internos puede estar más estandarizada a través de diferentes sectores. Una PMO también puede administrar procesos de operaciones, siempre que se compongan de tareas específicas que se puedan asignar a un equipo de trabajo. Tendrá sentido considerar operaciones y proyectos conjuntamente, cuando los recursos entre ambos sean compartidos o los clientes sean los mismos.

Por ejemplo, será el caso en proyectos de TI, o proyectos para clientes que requieren un mantenimiento posterior ejecutado por las mismas personas que desarrollaron el proyecto. Los proyectos de metodología Kanban son especialmente útiles en este contexto, pues ofrecen una estructura ordenada de tareas por proceso / estado que se gestiona a través de la capacidad máxima de los recursos (WIP, Work-In-Progress)

ITM Platform también incorpora el concepto de servicio: entidades específicamente orientadas a ordenar la gestión de operaciones.

2. Flujo de estados (Workflow)

El workflow permite diseñar el flujo de estados posibles por los que un proyecto puede pasar. Su relevancia está relacionada con los procesos de negocio, por lo que no debe considerarse de forma aislada.

El flujo de trabajo se define a través de dos componentes principales:

Los estados por los que un proyecto puede pasar. Por ejemplo, podemos definir que los proyectos cuyo estado es “en borrador” sólo puedan cambiar a los estados “iniciado” o “descartado”.
Las condiciones bajo las cuales un estado requiriere autorización para cambiar, y de quiénes. Diseñe las normas lo más sencillas posible; siempre habrá tiempo de hacer el sistema más complejo, y en la práctica no siempre resultará necesario.

Un consejo: no sustituya la definición de un procedimiento organizativo y la disciplina, con un workflow: los flujos de trabajo deben ser una correa de transmisión, no sólo un mecanismo de control.

3. Prioridades

Configurar los diferentes grados de prioridad es sencillo, pero el trabajo de una PMO empieza mucho antes: ha de acordar qué significan cada una de ellas. Para todos los implicados, debe estar claro qué significa realmente “prioridad alta” o “prioridad media”. Una va antes de la otra, pero ¿significa que hasta que no se termine uno, no empieza el otro? ¿Quizá que hay que poner el doble de recursos en la primera? La PMO debe dejar muy claro qué sentido y qué acciones asociadas tienen las prioridades para que la organización sepa cómo comportarse y lo haga de forma homogénea.

4. Riesgos

“Un gestor de proyecto es, en esencia, un gestor de sus riesgos”. Una PMO debe asegurar que esta función se ejecute de forma homogénea a través las decisiones que toman las distintos administradores y directivos. Una organización debe disponer de un criterio aprobado con el equipo directivo y estandarizado a través de sus gestores de proyecto, pues esta es la única forma de tomar decisiones consistentes, independientes de la personalidad de cada interviniente.
La fórmula impacto x probabilidad = nivel de exposición y los distintos umbrales que dan como resultado, sólo tiene utilidad si conducen a decisiones consistentes entre gestores de proyecto.

La identificación y clasificación de riesgos están sujetos a subjetividad. Una PMO debe estandarizar su gestión a través de criterios y de herramientas.

5. Metodología predictiva (en cascada) o ágil

ITM Platform posibilita integrar diferentes proyectos gestionados con ambas metodologías en un portfolio integrado. La PMO debe establecer los criterios bajo los cuales se elegirá una metodología u otra en función de cada proyecto. Algunas organizaciones toman decisiones de corte político (“todo ágil” o “todo predictivo”), lo que genera un alto riesgo de inconsistencia. Ambas metodologías pueden coexistir, pero han de hacerlo en un contexto en el que los proyectos encuentren beneficios claros al optar por una u otra.

Una guía que la PMO puede ofrecer para que se determine si un proyecto debe ser gestionado con metodología ágil o predictiva, incluye las siguientes preguntas:

¿Existe gran incertidumbre en el resultado esperado o, por el contrario, sabemos razonablemente bien lo que queremos lograr?
¿Se trata de un proyecto sujeto a fechas de entrega, en el que la predictibilidad de entregables es relevante o solamente tenemos una visión a corto plazo de las tareas inmediatas?
Están los patrocinadores y clientes dispuestos a participar en un proceso continuo sin una idea preconcebida del resultado, o bien esperan interactuar de forma puntual.

Si su organización ha apostado por metodologías ágiles y al mismo tiempo le están pidiendo fechas de entrega a medio y largo plazo, es muy posible que no hayan basado su elección en criterios sólidos.

6. Plantillas de proyectos

Capitalizar el conocimiento es uno de los grandes preceptos de una PMO, que deberá habilitar mecanismos que permitan recuperar lecciones aprendidas para que no mueran al cerrarse el proyecto. Este es uno de los motivos para crear módulos de proyecto de contenidos para proyectos futuros. Otro gran beneficio de utilizar plantillas de proyectos es el de reaprovechar estructuras que se repiten con frecuencia, variando únicamente las fechas de la planificación y realizando variaciones para que el nuevo proyecto responda a las nuevas necesidades.

Una buena PMO vela para que el conocimiento pertenezca a la organización, no [sólo] a los individuos.

Esta auto-evaluación de PMO te ayudará a realizar un análisis objetivo de tu organización

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El proceso de diseño e implementación de una PMO debe considerar un tempo que asegure que no se va a adelantar a la madurez de la propia organización, abordando todas las fases al mismo tiempo.

Entonces, ¿qué pueden hacer las empresas y los gerentes de proyectos para asegurar las probabilidades de que los proyectos se completen a tiempo y en presupuesto? En este artículo desarrollamos las 5 claves principales del éxito.

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Claves del éxito a la hora de montar una PMO

Un buen diseño sólo es útil en la medida en que pueda ser implementado en la práctica, para lo que se requiere contar con los medios necesarios y con unas condiciones ambientales favorables. Antes de empezar, conviene cerciorarse de que disponernos de:

1. Contar con las personas adecuadas con las capacidades necesarias.

Si no tenemos el equipo o las capacidades disponibles, es preferible reducir el alcance hasta que sea suficientemente modesto como para poder ser abordado con garantías. Una PMO fundada sin el talento necesario se desmoronará ante el menor viento desfavorable.

2. Empezar con proyectos de alta visibilidad e impacto.

Una PMO debe demostrar su valor al igual que cualquier otra unidad de negocio. Esto no siempre es fácil debido a su corte trasversal –y según sus detractores, prescindible naturaleza- Sea inteligente y aborde primero los problemas más universalmente reconocidos.

3. Identificar claramente las necesidades que tiene el negocio.

Explícita o implícitamente, la organización y el negocio tienen unas necesidades que han de ser identificadas de manera inequívoca desde el principio. Partir de ellas es garantía de iniciar el camino con el paso correcto, y una herramienta de enorme potencia a la hora de defender decisiones en el futuro.

4. Disponer de un marco de trabajo que permite la comunicación con el negocio.

Una PMO “llanero solitario” está condenada. Asegure que existen canales fluidos de comunicación que garanticen que se está trabajando en la dirección adecuada. Haga sus deberes.

5. Tener claros los indicadores clave.

La abundancia de informes no es sinónimo de información. Asegúrese de disponer de las herramientas, pero sobre todo de los criterios de qué es realmente importante.

Qué considerar para una hoja de ruta consistente

Para crear una hoja de ruta consistente, es preciso considerar:

La madurez organizativa actual.
La situación a la que el comité.
Los medios disponibles.
Los factores ambientales que afecten positiva o negativamente.

Con estos grandes parámetros, sabemos de dónde partimos, dónde queremos llegar, de qué disponemos y cuál es la velocidad de crucero que nos podemos permitir.

Ejemplo de hoja de ruta

Tomemos como ejemplo Booksy360, una editorial de mediano tamaño. Su hoja de ruta se dividide en cuatro periodos que siguen una senda hacia la dirección estratégica por proyectos, empezando desde una base de madurez baja.

Periodo 1

Booksy360’s El comité ha decidido comenzar con una base rudimentaria de comunicación en la que se acuerda un diccionario común y se establecen flujos básicos de comunicación formal. Se acuerda planificar únicamente en base a fechas de proyecto y entregables. Se crean las plantillas básicas de documentación por tipo de proyecto y establecen dos informes de seguimiento obligatorios, uno a nivel directivo, otro de proyecto.

Periodo 2

Se establecen todos los canales de comunicación formal e informal, haciendo hincapié en la colaboración entre unidades funcionales y transversales, orquestadas por la PMO. Se añaden las compras y adquisidores como elementos a planificar y controlar. Se inicia una planificación de recursos basada en perfiles y categorías profesionales.

Periodo 3

Se inicia una gestión de riesgos formal y consensuada entre direcciones. Se inician las gestiones de cambio y calidad que, si bien pudieron iniciarse de forma aislada en fases anteriores, en esta se convierte en eje de gestión.

Periodo 4

Se inicia la fase de aportación estratégica. El comité de proyectos de Booksy360 solo anticipa que incluirá planificación estratégica, gestión de beneficios y gobernanza.

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Este artículo forma parte de una serie sobre las áreas del conocimiento del PMBOK. Puedes leer los artículos anteriores:

Área 1: Gestión de integración del proyecto

Integración con el menú de proyecto de ITM Platform

Área 2: Gestión del alcance del proyecto

Área 3: Gestión del tiempo del proyecto

Área 4: Gestión de los costos del proyecto

Área 5: Gestionar la calidad del proyecto. El ejemplo de una aseguradora

Área 6: Gestión de los recursos humanos del proyecto

Área 7: Gestión de las comunicaciones del proyecto

La novena área de conocimiento de la Guía PMBOK (Project Management Body of Knowledge) se refiere a la Gestión de las adquisiciones del proyecto, es decir, a las relaciones de la compañía con sus proveedores. La relación de una empresa con sus proveedores es fundamental para poder ganar competitividad en el mercado, ya que una buena gestión de las compras que hagamos nos permitirá mejorar nuestro margen y crear estrategias con más libertad para posicionarnos en el mercado.

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Una vez más, el director de la gestión de proyectos tiene que participar en el proceso de las contrataciones y adquisiciones del plan, lo que implica una activa colaboración con el área de compras para el proceso de planificación y gestión de los aprovisionamientos. Como no podemos gestionar directamente las actividades de los proveedores, es muy importante controlar los plazos de la gestión de las compras para que no se retrase el plan de ejecución del proyecto. Este área es una de las más delicadas desde el punto de vista ético, ya que pueden existir elementos de colusión por parte de los proveedores o conflictos de intereses no declarados entre el director del proyecto y los prestadores de servicios. Estos problemas suelen ser especialmente graves y difíciles de atajar cuando se da la colaboración de entidades públicas, con empleados públicos cuyos salarios contenidos pueden invitar a saltarse las reglas, y entidades privadas.

Fases de la Gestión de las adquisiciones del proyecto

1. Especificación

En este primer paso, los actores implicados son el equipo del departamento de compras y el director del proyecto. La especificación consiste en desarrollar y aprobar una lista de los productos o recursos a adquirir para la ejecución del proyecto. Los responsables de compras serán los encargados de contactar con los proveedores de la empresa.

2. Selección

Tras la fase de especificación, el área de compras de nuestra compañía tendrá que encontrar los mejores proveedores para adquirir los recursos necesarios, de acuerdo con las especificaciones acordadas con el director del proyecto. En este punto, es importante establecer cuáles son los criterios de selección de proveedores, tanto para el cumplimiento de los plazos de entrega como para la calidad del servicio, el coste o el rendimiento que nos ofrezcan.

3. Contratación

Con las especificaciones iniciales y la selección de proveedores realizada, nuestra área de compras comunicará o pactará con las empresas colaboradoras cuáles son los plazos de entrega y las condiciones de pago. Es muy importante que los recursos o artículos que adquirimos para el proyecto nos sean entregados en tiempo y forma para que no se produzcan retrasos que puedan afectar a la ejecución del plan. Todas las condiciones pactadas han de figurar en el presupuesto y en el contrato de compra que hagamos.

4. Control y supervisión

Una vez más, la supervisión del funcionamiento del departamento de compras nos dará seguridad y confianza para el desarrollo de nuestro proyecto. Tenemos que tener en marcha las medidas necesarias para que la fase de entrega y de pago se realice sin ningún problema y que los recursos o compras realizadas se ajusten a las necesidades y criterios de calidad pactados. Las reuniones periódicas y la comunicación fluida del área de compras con los proveedores de la compañía son importantes para evitar contratiempos y confusiones en los pedidos o para realizar posibles cambios que se consideren oportunos y necesarios.

5. Medir los resultados

Una vez más, el análisis de los resultados y su medición nos permitirán obtener una perspectiva global del funcionamiento de las partes, trabajos, tareas o actividades que contemplemos en las fases de desarrollo de nuestro plan. El paso final del proceso de gestión de las adquisiciones del proyecto se refiere, precisamente, a la utilización de un sistema de indicadores de desempeño y a la aplicación de las medidas que nos permitan evaluar la eficacia y el éxito de todo el proceso.

La evaluación debe tener por objetivo descartar a aquellos proveedores que no hayan cumplido con las condiciones pactadas, respetando y evaluando positivamente a aquellos que son una garantía de éxito. La formalización de las impresiones del equipo de compras y demás partes interesadas es un elemento importante en esta fase. El informe que realicemos será fundamental para la creación y ejecución de futuros planes de la compañía, porque nos permitirá aprender de los errores, obstáculos o dificultades que nos hayamos encontrado y la forma en la que los hemos resuelto. El director o gerente del proyecto será el responsable de establecer un sistema que permita medir los resultados y el equipo del departamento de compras será quien se ocupe de realizar la medición.

Las reuniones especiales y los talleres nos resultarán de gran ayuda a la hora de analizar los indicadores clave del rendimiento, los resultados intermedios de las entregas por etapas, el rendimiento de los compradores, la adhesión a las especificaciones del producto y la comunicación con los proveedores, entre otros. En el caso de que se produzca una desviación, el equipo de compras tendrá que comunicarla al gerente del proyecto para que realice los cambios necesarios del plan de adquisiciones.

Plan de Adquisiciones del Proyecto

El Plan de Adquisiciones del Proyecto guía todo el proceso de compra. Es una herramienta que nos ayudará a la organización y gestión de las actividades o tareas relacionadas con el proceso. Será el equipo de compras quien prepare el plan y el director quien lo apruebe antes de realizar ninguna operación con los proveedores. En el Plan de Adquisiciones incluiremos los documentos referentes a todo el proceso, como las plantillas de los acuerdos o contratos, las estrategias de gestión de los recursos para la negociación, los plazos estimados y la inspección de las compras, la forma de contratación, las etapas del proceso de selección de proveedores y vendedores, el modelo de financiación y las normas de calidad y gestión de riesgos.

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La séptima área de conocimiento del Project Management Book of Knowledge (PMBOK) está centrada en la gestión de las comunicaciones del proyecto. Esta propuesta sobre buenas prácticas está dirigida a que la generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final de toda la información sea adecuada y oportuna.

Como en cualquier otro ámbito, la información sigue las 5W de la gestión de la comunicación: el gestor de proyecto hará bien en tenerlas en cuenta para tener éxito.

Nuestro punto de partida, por lo tanto, son las comunicaciones, que muchas veces cobran más importancia que el proyecto técnico en sí, ya que permiten que la información fluya con normalidad sin que se creen malentendidos o confusiones en la gestión del proyecto.

La gestión de las comunicaciones del proyecto se divide en tres partes:

Plan de gestión de las comunicaciones
Manejo de las comunicaciones
Control de las comunicaciones

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1. Plan de las comunicaciones del proyecto

La correcta comunicación de un proyecto, tanto con los actores implicados como con los agentes interesados, es básica para conseguir el éxito del plan. Muchas veces, un proyecto fabuloso no ha prosperado porque no se ha comunicado correctamente. Así que debemos centrarnos muy bien en la estrategia inicial que nos conducirá a la consecución de nuestros objetivos.

La Guía PMBOK establece que tenemos que identificar las necesidades básicas o estándar, que son las que se refieren a actualizaciones de progreso, circulares a los inversores, entre otras, con una planificación previa del contenido. Una previsión que se plasma en el mismo plan que distingue dos apartados: el de entrada y el de salida.

El apartado de entrada o comunicaciones internas incluye:

el plan de gestión de proyectos,
el registro de los interesados
los factores ambientales de la empresa
los activos de los procesos de organización.

Para ello, como en los dos puntos que siguen, las herramientas y las técnicas que se utilizan están relacionadas con la tecnología de la información, los modelos de comunicaciones, los métodos y las reuniones.

El apartado de salida o comunicaciones externas está formado por:

el plan de gestión
los documentos del proyecto, con las actualizaciones que se realicen.

No puede pasar por alto que los entregables de la planificación de los proyectos son herramientas de comunicación y el gestor de proyectos es un comunicador que recoge, unifica y distribuye información para que el equipo pueda actuar de manera coordinada. Los documentos son valiosos, pero no hablan por sí mismos.

2. Manejo de las Comunicaciones del proyecto

Durante la fase de ejecución del proyecto, la gestión de la comunicación es fundamental. Las comunicaciones que se realicen con los agentes interesados o parte del público objetivo implicado han de identificarse en el plan de gestión de las comunicaciones.

Por ejemplo, si se tratase de desarrollar un programa de urbanización de un área, agentes implicados o afectados por el proyecto podrían ser los propietarios del suelo y las administraciones, aunque el público consumidor sea el comprador final de la vivienda. Si no gestionamos de forma correcta la comunicación con los agentes implicados, que no participan de forma activa en el desarrollo del proyecto, nos podemos encontrar con voces en contra que dificulten el desarrollo del plan o incluso lo impidan.

No podemos dejar nada al azar, ni realizar comunicaciones espontáneas. La creación, distribución y almacenaje de las comunicaciones es un proceso importante dentro de la gestión de un proyecto y requiere de la atención constante del director del mismo.

3. Control de las comunicaciones del proyecto

Dado que la comunicación juega un papel fundamental en el desarrollo de nuestro proyecto, realizar un fuerte y riguroso control es una tarea obligada que nos aportará seguridad y confianza. Para ello, es muy importante analizar los resultados que vamos obteniendo y realizar informes de los mismos.

El director del proyecto ha de formar parte del grupo de procesos de Control y Seguimiento para saber en todo momento cuál es el estado de cada fase, tarea o actividad, con el objetivo de supervisar su funcionamiento y comprobar que cumple con los objetivos marcados. Además, al igual que el gerente o responsable del plan supervisa el control de calidad, el alcance y otros elementos de control, también debe asegurarse de que cada actor recibe la comunicación adecuada y valorar los posibles cambios para mejorar los procesos.

El área que se refiere a las entradas incluye, además de las mencionadas en los apartados anteriores, la emisión del registro. Las herramientas y las técnicas se basan en los sistemas de gestión de la información, el juicio o criterio de un experto y las reuniones.

En el apartado de salida hay que incluir:

la información del rendimiento en el trabajo
las solicitudes de cambio
las actualizaciones del plan
la documentación que se refiera a los aspectos organizativos de los activos que intervienen en los procesos

Este artículo es parte de una serie sobre las áreas de conocimiento de PMBOK. Puedes seguir leyendo:

Las 10 áreas de conocimiento. 1: Gestión de integración del proyecto

Integración con el menú de proyecto de ITM Platform

Las 10 áreas de conocimiento. 2: Gestión del alcance del proyecto

Las 10 áreas de conocimiento. 3: Gestión del tiempo del proyecto

Las 10 áreas de conocimiento. 4: Gestión de los costos del proyecto

Las 10 áreas de conocimiento. 5: Gestionar la calidad del proyecto. El ejemplo de una aseguradora

Las 10 áreas de conocimiento. 6: Gestión de los recursos humanos del proyecto

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¿Cómo se puede gestionar la calidad de un proyecto y por qué es importante? Lo contamos en este artículo a través de los proyectos de una compañía aseguradora.

La quinta área de conocimiento recogida en el PMBOK se refiere a todas las actividades y procesos relacionados con las responsabilidades, políticas y objetivos de calidad. La calidad es un pilar determinante en la gestión de proyectos.

¿Qué significa la calidad de un proyecto? Dicho sencillamente, la calidad indica que el resultado entregado por el proyecto satisface las expectativas generadas por el mismo.

Según el propio PMBOK, la calidad es:

“El grado en el que un conjunto de características inherentes satisface los requisitos.”

Así pues, la gestión de la calidad es el conjunto de prácticas cuyo objetivo es garantizar que el resultado del proyecto sea suficiente para cubrir el objetivo, fin o propósito que nos hayamos marcado.

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Por desgracia, a menudo esta premisa no se cumple. Es muy común aventurarse en grandes proyectos que no satisfacen las necesidades de quienes los propusieron. Esto puede pasar por múltiples motivos, a los que nos podemos referir como los tres grandes enemigos de la calidad.

La falta de comunicación entre el patrocinador y el equipo asociados al proyecto es una de las maneras más habituales de destruir la calidad del proyecto. No faltan ocasiones en las cuales el equipo se apropia del proyecto a partir de la recopilación de los requerimientos, pero la entrega final del resultado no es un medio adecuado para conseguir los fines que perseguía el patrocinador. Al contrario, puede ocurrir que el patrocinador tenga una idea demasiado vaga de cómo alcanzar su objetivo, por lo que no pueda dar instrucciones exactas sobre los requerimientos.
El intangible de la calidad. La calidad tiene mucho que ver con la percepción, por lo que el cliente tendrá una noción distinta a la del director del proyecto o el analista que se encarga de hacer realidad los detalles técnicos más complejos. Para que este carácter subjetivo no se convierta en un obstáculo, es conveniente llegar a compromisos y acuerdos claros sobre qué significa la calidad en el resultado esperado. En el caso de las metodologías ágiles, esos acuerdos se convierten en el principio rector de las iteraciones del proyecto, coaguladas bajo la noción de user story: un requisito discreto, el mínimo que se pueda entregar de forma funcional.
El conformismo con lo planificado. O, lo que es lo mismo, pensar que los requisitos se convertirán en un producto redondo y terminado en cuanto se finalice todo el trabajo planificado. Si no se mide el progreso de forma continua, evaluando las necesidades de integración adicional entre requisitos, añadiendo nuevas tareas y solucionando incidencias de forma proactiva, el resultado no podrá tener la calidad esperada, sino que será, en el mejor de los casos, un producto alfa sobre el que haya que añadir una segunda fase de trabajo.

Para conocer mejor a los grandes enemigos de la calidad, pondremos un ejemplo. Imaginémonos que el proyecto en cuestión es un sistema de gestión documental con versionado de copias, solicitado por la dirección comercial de una compañía de seguros. El motivo por el cual en esta aseguradora se solicita el sistema de gestión documental es que los directores comerciales de área necesitan tener visibilidad sobre todas las ofertas de pólizas que se han hecho a sus clientes para encontrar pautas en las negociaciones y diseñar nuevas promociones y políticas de precios.

Se trata, en definitiva, de proyectos de mejora interna: los más habituales en compañías aseguradoras, como también en finanzas, o en cualquier empresa cuya actividad principal no consista en proyectos. Los proyectos, en este caso, suelen ser de transformación digital.

¿Qué ocurre en este proyecto cuando intervienen los tres enemigos de la calidad?

Falta de comunicación: La dirección comercial de la aseguradora comunica el producto que se ha imaginado que va a resolver sus problemas. Sin embargo, no explica en detalle su necesidad de negocio, impidiendo que puedan surgir ideas alternativas que podrían servir mejor ese resultado, como por ejemplo un módulo del CRM con análisis de la evolución de la oferta e información agregada. El equipo de sistemas se basa en las características solicitadas del modelo de gestión documental, recortando algunas características cuya implementación sería demasiado cara.
El intangible de la calidad: Cuando se entrega el producto, el equipo técnico y el gestor del proyecto están satisfechos y estiman la calidad del resultado en un 90%. Faltan las características más ambiciosas, pero se podrán añadir en una etapa sucesiva. El gestor documental funciona, es mejor de lo que había con anterioridad, y los plazos y presupuestos se han respetado. Cuando el director comercial anuncia el nuevo sistema a su equipo, se encuentra con que nadie sabe utilizarlo para lo que estaba pensado. Entender las dinámicas de negociaciones y extraer datos es un proceso largo y costoso. Aunque se puedan gestionar bien los documentos y vaya a mejorar un poco la productividad, no saldrán nuevas políticas de precios.
El conformismo con lo planificado. Por el camino se quedan características que podrían haber salvado el proyecto, como la conexión con el sistema de gestión de pagos y proveedores, además de que un problema técnico aparentemente menor ha impedido que el nuevo sistema de gestión documental resalte los cambios de la última versión con las anteriores, facilitando el trabajo.

¿El resultado? En lugar de ayudar a vender más pólizas para nuestra aseguradora, la mejora entregada nunca se llega a adoptar.

¿Qué hace falta entonces para gestionar la calidad?

Comunicación constante hacia afuera. Es necesario comprender las razones y las motivaciones de patrocinadores y clientes para interiorizar cuáles son los mejores requisitos que garantizan la calidad.
Negociación y acuerdos para definir la calidad de los resultados
Proactividad en la resolución de problemas
Adopción de buenas prácticas. Para ayudar en este aspecto, a continuación repasamos las buenas prácticas que, según el PMBOK, deberá seguir el director del proyecto en colaboración con los miembros de su equipo para gestionar la calidad del proyecto

Fases de la Gestión de la calidad del proyecto

1. Planificación de la calidad

La planificación de la calidad se hace en la primera fase del proyecto. El plan de calidad puede ser un documento independiente, aunque es mejor que forme parte del plan total de la gestión de proyectos que hayamos preparado, es una manera de unificar las normas y criterios que rigen la calidad de nuestros productos o servicios. En él han de establecerse las normas, variables y factores que regirán los procesos, tareas, actividades y proyectos de la organización.

En el plan de calidad del proyecto se establecen los estándares que lo regirán. Estos estándares podrán ser normas de la propia compañía o también del cliente, si por ejemplo cuenta con un ISO de calidad propio y marca sus propios mínimos. Las aportaciones que haga nuestro cliente nos permitirán establecer los objetivos de calidad del propio plan.

El plan de calidad permite establecer los plazos y procedimientos de los controles de calidad del proyecto en sí, para que se ajuste a las exigencias marcadas y a los objetivos previstos.

2. Garantía de calidad

La garantía de calidad la podemos medir a través de una evaluación independiente de los procesos que intervienen en el proyecto. Se trata de hacer una supervisión para comprobar que el plan se ajusta al propósito que nos habíamos planteado, y para ello hay que controlar que todas las tareas y actividades cumplan con los requisitos marcados.

Te aconsejamos que nombres a un equipo de control de proyectos para que asuma las responsabilidades de garantía de calidad. No se trata solo de medir el resultado final, sino de controlar y supervisar las diferentes fases, tareas, actividades y dependencias.

También es importante realizar informes que permitan mejorar la perspectiva, justificar los cambios y corregir errores o apuntar las mejoras durante la gestión del proyecto.

3. Control de calidad

El control de calidad es similar a la garantía de calidad. La diferencia entre ambos conceptos es que el control de calidad se lleva a cabo por parte del propio equipo que trabaja en esa fase, proceso, tarea o actividad. En cambio, la garantía de calidad la supervisa un grupo externo al grupo que trabaja en esa fase.

Las auditorías de calidad se llevan a cabo de forma permanente en cada proceso de la gestión del proyecto. De esta manera, el equipo se asegura de que el resultado cumple con los estándares fijados en el plan de calidad inicial.

Estos tipos de auditorías o controles los podemos llevar a cabo a través de inspecciones, revisiones y pruebas. Gracias a la integración del control de calidad de forma sistemática en el proceso, disponemos de margen y capacidad de reacción, además de posibilidad de corrección ante cualquier fallo o error. Es importante que realices y actualices un registro de las pruebas, un historial que siente las bases del aprendizaje para evitar errores futuros en ese proyecto, o en otro de tu compañía.

4. Mejora continua

Los controles de calidad y la garantía de calidad se implantan a partir del plan de calidad. El objetivo es corregir errores y garantizar que el resultado se ajusta al objetivo o fin marcado, y cumple con los estándares fijados. Es conveniente involucrar a todas las partes interesadas en los controles de calidad para poder rectificar y efectuar desviaciones con respecto a la planificación inicial, si la satisfacción con el progreso es baja. En proyectos, la transparencia suele ser la madre de la calidad.

La gestión de la calidad del proyecto nos permite la mejora continua, el avance y el crecimiento de nuestra empresa. El director del proyecto ha de documentarse en la fase inicial sobre la gestión de la calidad de otros planes, lo que le permitirá mejorar la eficiencia y evitar repetir equivocaciones. De ahí la importancia de los registros de los controles y garantías de calidad, así como de los informes, puesto que no solo permiten conducir el proyecto actual, sino que además prevén y alertan sobre los futuros.

Todo el equipo implicado puede colaborar aportando ideas para la mejora continua. La satisfacción compartida contribuye al compromiso y a la implicación. Y todo ello repercute de forma positiva en la empresa, en sus servicios, productos y proyectos que desees llevar a cabo. Las fases iniciales en las que se establecen los cimientos y la organización son fundamentales para el desarrollo posterior.

Este artículo pertenece a una serie sobre las 10 áreas de conocimiento de PMBOK. Visita los artículos ya publicados:

Las 10 áreas de conocimiento. 1: Gestión de integración del proyecto

Integración con el menú de proyecto de ITM Platform

Las 10 áreas de conocimiento. 2: Gestión del alcance del proyecto

Las 10 áreas de conocimiento. 3: Gestión del tiempo del proyecto

Las 10 áreas de conocimiento. 4: Gestión de los costos del proyecto