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Los servicios financieros son un termómetro infalible de su tiempo

Como fuentes de financiación y garantías, la cultura productiva en cualquier época se ve reflejada en servicios como la banca comercial o las aseguradoras.

En tiempos de la colonización europea, las grandes aventuras de la exploración solo fueron posibles gracias a la emisión de préstamos por parte de los grandes banqueros de la época.

En el oeste norteamericano, a principios del XIX, los bancos funcionaban con una regulación mínima. Para generar confianza en sus usuarios, el banco era, a menudo, el edificio más sólido de toda la población. Es la época en que la comunicación remota se hacía por código MORSE y las líneas de trenes obligaron a coordinar los horarios en territorios alejados.

Vigila la aportación de tus proyectos tecnológicos al desarrollo del negocio con ITM Platform.

Hoy en día, la necesidad de confianza y garantías no ha cambiado, aunque los medios para producirla emplean la tecnología actual: la fábrica es el código.

Las entidades que prestan servicios financieros a usuarios particulares mueven trillones de dólares en todo el mundo, e incluyen principalmente a bancas comerciales y aseguradoras. La transición a usuarios cada vez más digitales ha obligado a este sector no solo a prestar servicios de banca online, sino a dar acceso a esos mismos servicios en aplicaciones móviles.

La presión sobre la banca para modernizar los sistemas de IT es enorme.

Y no se trata solamente de diseñar una aplicación atractiva y útil de banca online.

Una aplicación móvil de banca comercial solo es posible como resultado de docenas de proyectos distintos, como por ejemplo:

Realización de envíos de dinero a otras entidades bancarias
Sistema de autenticación segura mediante huella dactilar
Gestión de cuentas, con recuperación de la información histórica y actualización permanente con los últimos movimientos
Navegación de GPS para encontrar el cajero u oficina más cercana
Visualización de la información

Todo esto no tiene en cuenta toda la infraestructura tecnológica con la que se debe conectar la aplicación de banca online para poder lanzarse, ni las obligaciones legales y de compliance a las que están sometidas este tipo de operaciones, incluyendo la protección de datos durante su recuperación, tratamiento, almacenamiento y comunicación.

La competencia es feroz: según un informe de Ernst & Young lanzado en 2016, en la mayor parte de países encuestados, el público general confía más en los servicios de banca móvil de cadenas de supermercados o banca nativa digital a las aplicaciones de banca online de los bancos tradicionales.

Si estos proyectos no se gestionaran de manera coordinada, sería imposible garantizar el servicio. Es más, sería alocado pensar que vaya a funcionar en el momento del lanzamiento. Por eso, toda empresa de servicios financieros necesita gestionar sus proyectos de forma coordinada.

Eso significa que, sin atender a todas las repercusiones y conexiones entre la nueva aplicación y los sistemas existentes, y sin planificar los proyectos de forma coordinada basándose en dichas conexiones, en algún momento nos encontraremos con este mensaje al abrir nuestra aplicación de banca personal online:

“El servicio se encuentra suspendido por razones técnicas. Lamentamos las molestias.”

Si se llega a este punto, la coordinación ha fallado. Es hora de abandonar la gestión de los proyectos para ponerse al manejo de la crisis.

El mensaje tiene tantas causas como variaciones: problemas de login, fallos en la actualización de los datos, trabas para realizar los trámites.

Sin embargo, el resultado es el mismo: pérdida de clientes y de reputación.

Por eso, para las organizaciones que consiguen coordinar sus proyectos, en seguida aparecen ventajas competitivas. Además, atraídos por una experiencia de usuario reconfortante, los nuevos clientes llegan en bandadas. El edificio más robusto de la ciudad se ha levantado, perfectamente a la vista en cada pantalla móvil.

Los servicios financieros y la gestión de proyectos

Para evitar sustos como los de ese mensaje y construir una estrategia de entrega tecnológica robusta, la responsabilidad del CIO de una entidad bancaria no tiene nada que envidiar a la del General de un ejército. Para poder coordinar las actividades a su cargo, estos perfiles deben centrarse, al menos, en 6 grandes responsabilidades:

Desarrollar proyectos para todas las unidades de negocio de la organización con equipos y financiación limitada, respondiendo a menudo a demandas directas de nuevos proyectos internos
Contribuir a los objetivos de productividad de forma consistente
Liderar la digitalización del portafolio de servicios
Modernizar los sistemas de información, que a menudo tienen décadas. La transición es difícil, pero sin ella la velocidad de respuesta del conjunto se puede ver comprometida. Además, pueden aparecer problemas de retrocompatibilidad en cuanto existan exigencias fuertes para implementar nuevas tecnologías de cara al usuario, como el pago directo por móvil.
Reducir los imprevistos que impiden la planificación activa y “apagar fuegos” con eficacia
Utilizar medidas creíbles para saber si los equipos están trabajando en los proyectos adecuados

Las 11 preguntas sobre proyectos en servicios financieros

Estas responsabilidades exigen el acceso a información de conjunto, como la que aportan las herramientas de gestión de portafolio, y que se puede resumir en 6 preguntas básicas:

¿Qué proyectos se están implementando en la actualidad?
¿Cuáles proyectos están planeados?
¿Cuáles son los recursos disponibles?
¿Hay límites o restricciones a la utilización de esos recursos?
¿Qué otros proyectos se pueden implementar con la capacidad actual?
¿Cuáles son las dependencias entre proyectos?
¿Cuáles son las opciones para resolver los conflictos para la utilización de recursos entre proyectos distintos?

Además, hay otras preguntas cuya respuesta probablemente exige reuniones y deliberación. Las siguientes 4 son solamente ejemplos.

¿Existen propuestas de proyecto no aprobadas que merezcan esfuerzos a la vista de la situación actual, o que tengan sinergias con otros proyectos ya iniciados?
Dado el seguimiento de los proyectos, ¿es conveniente cancelar alguno de los proyectos en marcha?
¿Los recursos se han planificado de acuerdo con las prioridades de proyecto y las competencias específicas del trabajo?
¿Existe alguna revisión de objetivos y prioridades que afecte a la ejecución de los proyectos?

Para poder responder adecuadamente a estas preguntas, es preciso emplear el portafolio de proyectos de la organización como un repositorio de ideas y propuestas que se evalúan, analizan e inician de acuerdo con un ciclo constante.

En muchas organizaciones de otros sectores, el comité de dirección del portafolio está compuesto por directores de varias áreas, cada uno de los cuales aporta su visión acerca de los proyectos prioritarios. Este modelo también puede ponerse en práctica en bancos o aseguradoras; lo fundamental es encontrar el equilibrio entre los criterios de viabilidad técnica de los responsables de IT y la visión de negocio.

Sobre esos cimientos, los proyectos de digitalización, innovación y desarrollo comercial de cualquier entidad de servicios financieros estarán amparados en un sistema de gobernanza robusto y con garantías de éxito.

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Los indicadores de portafolio son primordiales para contar con una visión global de la organización y su rendimiento de proyectos. En este artículo repasamos la lista de los más importantes.

KPI 1: Demanda interna en número de días/hombre

Cuando tu organización gestiona proyectos internos, tanto si se trata de proyectos de cambio como de desarrollo de nuevos productos, el cliente y el patrocinador del proyecto estarán dentro de casa. Por eso, cuando están mal gestionadas, las carteras de proyectos internos pueden convertirse en auténticas carreras de autos locos, con los distintos promotores dándose codazos e intentando adelantarse para conseguir añadir un par de personas a su equipo, obtener financiación adicional o el favor del comité de dirección.

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Por eso, es muy importante tener claro en todo momento cuál es la demanda interna total que cada área de la organización está generando para sus distintos proyectos. Es cierto que puedes basarte en cuál es el proyecto más grande o en cuáles son los criterios para incurrir en gastos, pero mientras que el primero es un indicador parcial, el segundo no permite ver el desarrollo de la carga planeada de trabajo. El indicador de demanda interna es el KPI perfecto para este propósito. Gracias a él sabrás realmente cuántos días de trabajo genera cada departamento o área funcional de tu empresa a los equipos de proyectos. Esta información no solo es valiosa para que el CIO y el CEO puedan tomar carta de negociación, sino que te puede servir para establecer un límite máximo de demanda de días relacionado con la capacidad de producción de la organización (throughout time).

Por supuesto, si existen proyectos transversales que involucran a varios departamentos es fundamental tener un buen sistema de imputación de proyectos, de manera que la información que figura en el sistema no esté distorsionada y el indicador sea realmente útil.

KPI 2: Personal por perfil profesional

Si tu organización se apoya en consultores para sus proyectos, es muy posible que las competencias disponibles varíen mucho en el tiempo. Hoy mismo podrías contar con cuatro expertos en programación en JavaScript y dentro de cuatro meses con ninguno. Por eso, es importante tener claro en todo momento cuál es la composición de tus recursos humanos por perfiles profesionales. La evolución de este indicador facilitará el trabajo de tu PMO, la planificación de recursos y la identificación de carencias o exceso de oferta. Además, la fotografía es muy útil para que el equipo directivo conozca el ADN del personal involucrado en proyectos.

KPI 3: Estimación del esfuerzo en proyectos

El indicador anterior serviría de poco para gestionar el portafolio si no pudiéramos anticiparnos a las necesidades futuras de determinados perfiles. Para ello, es fundamental tener a la vista cuáles son los esfuerzos estimados en los próximos meses. Cada director de proyectos tiene en cuenta dónde se concentra el mayor esfuerzo para los proyectos de los que es responsable, pero muy pocos tienen la información necesaria para saber si las “épocas calientes” de cada proyecto coinciden. A partir de un gráfico de ese tipo, los gestores del portafolio saben cuándo existe un mayor riesgo de escasez de ciertas competencias y pueden planificar en consecuencia. En el ejemplo, los meses más complicados son junio, septiembre, julio y abril, por ese orden.

KPI 4: Presupuesto por objetivos

Dentro de los indicadores económicos, uno de los más interesantes desde el punto de vista del portafolio es el que indica cuál es la inversión agregada que se está realizando por cada uno de los objetivos de la organización.

Este indicador debe servir como confirmación de que la administración de la cartera de proyectos está siguiendo las líneas estratégicas establecidas desde los órganos más altos de dirección. Si un objetivo tiene la máxima prioridad, lo lógico es que esté recibiendo la inversión más alta. Cualquier discrepancia contraria debe tener motivos suficientemente justificados.

En el ejemplo, si el crecimiento en ventas fuera más importante para los dirigentes que el aumento de la eficiencia operativa, habría que revisar la cartera de proyectos para procurar que las inversiones totales en esas áreas se correspondan a las prioridades. Es posible que la mejora operativa tenga actualmente un proyecto de cambio muy costoso pero de duración limitada, tras cuya finalización los porcentajes volverían a ajustarse.

KPI 5: Presupuesto por procesos

¿Qué procesos de negocio están absorbiendo mayor inversión? Conjuntamente con el indicador de demanda interna, este indicador da pie a la optimización, la reducción de costes y la eliminación de redundancias e ineficiencias. A menudo, procesos considerados marginales y de escaso valor añadido consumen recursos por motivos administrativos y de mantenimiento que son difíciles de reducir. Sin embargo, es fundamental saber cuál es el valor natural o el promedio de este indicador y procurar que nunca se eleve por encima del mismo. En el ejemplo de la imagen, pongamos que la media del coste del almacenamiento de GlobalCorp 360 esté en el 8%. Si en algún momento se elevara por encima del 12% sin existir motivos aparentes para ello saltarían las alarmas, existiendo motivos más que suficientes para someter el proceso a una auditoría.

KPI 6 y 7: Presupuesto por componente y coste actual por componente

El indicador más sencillo, el que indica los presupuestos por cada uno de los proyectos que lo componen, sigue siendo el más útil para el gestor del portafolio. Igual que pasa con el calendario para un gestor de eventos, el director de un portafolio siempre debe tener ante sí referencia por escrito de cuál es el presupuesto de cada proyecto. No vale fiarse de la memoria, que juega malas pasadas. ¿Con qué frecuencia nos ocurre que no sabemos qué día de la semana es? El responsable de todo un portafolio debe exigirse la mayor precisión en el conocimiento de los presupuestos y los costes incurridos por cada proyecto. Por el mismo motivo, es fundamental contar con una solución que, como ITM Platform, actualice la información inmediatamente cada vez que se registre una nueva factura, sin tener que esperar a informes periódicos.

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Cada vez son más las empresas que, indistintamente de su tamaño, están aplicando estrategias destinadas a optimizar la gestión de su portafolio.

Esta macrounidad fragmentada acoge en su seno al conjunto de proyectos, programas u operaciones abiertas por la compañía para dar respuesta a su demanda empresarial.

Tales elementos pueden presentar una interrelación los unos con los otros o no hacerlo, pero en todo caso requieren de la asignación de recursos para llevarse a cabo.

Empieza a gestionar tus recursos como un portafolio unificado con ITM Platform

Para empezar, es importante que acotemos el alcance de cada uno de estos segmentos en los que aglutinamos nuestras iniciativas creativas o comerciales. Si un proyecto es un esfuerzo limitado temporalmente para lograr un resultado único, un programa sería un conjunto de estos, pudiendo perseguir un fin común o no hacerlo. Incluso aunque no exista una relación funcional entre los proyectos que están bajo un mismo “paraguas”, el uso compartido de estrategias, componentes y estructuras empresariales implica la gestión de recursos a un nivel superior. Estas competencias están bajo el control de la PMO (Proyect Management Office), un departamento que ha ganado especial importancia en los últimos años por las innumerables ventajas que aporta a la empresa que lo maneja correctamente. Una de las más destacadas es la perspectiva aérea que aporta a los directivos cuando se trata de evaluar la eficiencia de sus procesos de negocio debido a la estrecha conexión existente entre el gobierno corporativo y la administración del portafolio.

Gestión Centralizada del Portafolio

Una gestión unitaria del portafolio permite a la organización identificar las desviaciones que tienen lugar dentro de sus programas y corregirlas mediante la reasignación del talento humano, los recursos tecnológicos o las prioridades. La evaluación constante de las operaciones en curso es la base de la optimización de proyectos, sobre todo si estos están relacionados y persiguen un fin específico. Algunas responsabilidades en manos de la PMO son:

El establecimiento de una metodología general que respalde las prácticas de gestión de portafolio.

La creación de una estructura en la que llevar a cabo esta metodología.

Asesoramiento en la asignación de recursos y prioridades con objeto de mantener la orientación corporativa.

Selección de los componentes de la estructura organizativa que darán cabida a los recursos y aprovisionamiento de las herramientas adecuadas a cada posición.

Dotación de protocolos internos para evaluar, medir y monitorizar el reparto de competencias.

Reasignación de recursos, análisis de prioridades constante y optimización de las decisiones.

Análisis del valor del portafolio mediante el uso de indicadores económicos diseñados para medir el éxito de nuestras iniciativas tales como el ROI, VAN o PP.

Asignación de Recursos Humanos a nivel de portafolio

La plantilla de empleados que dan vida a nuestros proyectos debe gestionarse como un portafolio de inversiones, es decir, como un grupo de activos de alto valor que tienen un peso específico en la empresa. Para ello es fundamental comenzar por una perspectiva holística de la asignación de recursos, que funcione a estos efectos como una oficina centralizada de gestión de proyectos. Veamos ahora un ejemplo con la vista de planificación del área de gestión de recursos de ITM Platform. Si quieres saber mejor cómo funciona la vista de recursos de ITM Platform, puedes consultar nuestro tutorial íntegro o probarlo tú mismo:

Esta vista muestra, en un mismo lugar, los datos agregados de la demanda y de la oferta de recursos.

En la parte superior de la vista, por cada proyecto se puede comprobar:

La demanda total de horas para dicho proyecto
El total de horas asignadas
La desviación entre ambas

Vista agregada de la demanda de recursos

Asimismo, estos tres factores se ven desglosados periódicamente.Por ejemplo, se pueden ver los tramos semanales de demanda, asignación y desviación a lo largo del próximo trimestre y actuar sobre ellos:

Identificar problemas de sobreasignación
Desglosar el detalle de las asignaciones hasta encontrar las categorías profesionales sobreasignadas
Identificar desviaciones por defecto y asignar nuevos recursos

En la parte inferior de la vista, la entrada de proyectos se sustituye por las categorías de recursos. Típicamente aquí se encontrarán los analistas, divididos, por ejemplo, entre externos e internos.

Vista agregada de la capacidad de los recursos

De forma análoga a la parte superior, por cada categoría profesional se muestran la capacidad total, las horas asignadas y las disponibles.

Esta vista permite:

Visualizar cuándo un recurso está sobreasignado o infrautilizado.
Resolver las divergencias entre capacidad y asignaciones.

¿Qué se consigue al controlar oferta y demanda?

Desde esta importancia central de la oficina de control en su función de comprobar la adecuación entre oferta y demanda de recursos, se pueden sumar más capas de gestión.

Otras dos importantes actuaciones que se pueden encuadrar dentro de la administración de recursos humanos a nivel de portafolio serían:

Diversificación del talento para eliminar los riesgos de una política de contratación basada en perfiles poco flexibles.
Realizar acciones de integración que aumenten el valor de un conjunto de empleados que por sí solos serían menos eficaces. Fomentar la sinergia y redistribuirla es vital para encontrar la combinación de recursos humanos que mejor se adapte a las necesidades de cada proyecto y, en suma, a las metas de un determinado programa o estrategia general de negocio.

Cabe destacar que no todos los activos poseen el mismo valor y cada uno de ellos tiene una calificación otorgada por la importancia de su aportación al fin común. Esta calificación no debería tener un carácter permanente, sino más bien ser un indicador de la evolución del rendimiento del empleado y desde la gestión de portafolios se ha de contar con ello. La administración de los recursos profesionales ha de establecer un protocolo basado en un profundo análisis de los resultados de cada individuo o grupo de ellos y aplicar medidas correctoras que incluyan el reclutamiento interno, la promoción de empleados o su entrenamiento para mejorar su aporte a la fracción del proyecto en la que trabajan.

No todos los empleados son iguales

La administración del portafolio ha de ser capaz de identificar aquellos recursos, individuales o agrupados en forma de equipo, que por su especial talento han de ocupar un lugar clave dentro un proyecto. Existen técnicas que permiten a los managers hacer un seguimiento fiable de sus futuros gerentes.

Entre ellas destacamos:

Centro de evaluación: Se selecciona un grupo asequible de participantes y se les pone en situaciones de gerencia que implican una toma de decisiones ágil.
Comité de Revisión de la Fuerza de Trabajo: Es una especie de mesa redonda celebrada al más alto nivel corporativo que tiene en cuenta informes de rendimiento y evaluaciones de toda clase para definir la carrera profesional de sus futuros gerentes.

Para terminar, resaltamos la importancia de contar con herramientas de gestión de portafolios que aporten una visión cenital de los procesos abiertos por la compañía y permitan actuar, de forma precisa, sobre cada recurso asignado.

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Al llevar a la práctica un portafolio o programa de proyectos existen proyectos que pueden ejecutarse hasta un cierto grado de cumplimiento, modificarse debido a cambios en el entorno o en las circunstancias de trabajo, o directamente suprimirse.

Por tanto, la modificación o supresión selectiva de alguno de ellos implica una menor influencia sobre el resultado del proyecto global en relación al coste económico y temporal que suponen.

Sin embargo, otros proyectos tienen una repercusión mayor sobre el resultado global del portafolio, teniendo en cuenta sus costes, por lo que estos son los proyectos que debemos seleccionar.

Esta diversidad entre las tareas debe quedar representada en la planificación del portafolio, con una asignación representativa de los costes económicos y temporales que supondría cada una.

Con esto, se debe trazar un plan inicial de qué tareas se llevarán a cabo para obtener un resultado final optimizado en función de los costes y poder incluso suprimir alguna de las tareas durante la ejecución del proyecto en caso de que las condiciones no resulten favorables.

Con ello se garantiza la viabilidad del proyecto y que, independientemente de las vicisitudes que se presenten durante su desarrollo, se llegará a un resultado final satisfactorio para nosotros y, lo más importante, para nuestros clientes.

En ITM platform hemos elaborado una solución tecnológica que simplifica estos procesos y te permite realizar de manera sencilla y gráfica un proceso analítico jerárquico (AHP).

Pasamos a explicar estos conceptos y su aplicación con un caso práctico.

Elaboración del conjunto de datos

Supongamos que nuestro proyecto consta de cuatro pequeños proyectos o tareas. Como es razonable, cada uno de ellos tendrá una importancia diferente para el conjunto del proyecto (que podemos representar mediante un porcentaje) y un valor económico estimado previamente (que podemos estimar en euros). El resultado de nuestro ejemplo, resumido en una tabla, sería este:

Una vez ponderada la importancia de cada uno de los pequeños proyectos dentro del proyecto global y asignado un presupuesto, el siguiente paso es codificar todas las combinaciones de que cada una de las tareas pueda finalmente llevarse a cabo o no.

Matemáticamente, esto se expresa de la siguiente form. Si existen dos posibilidades (realizarse una tarea o no realizarse) y existen cinco pequeños proyectos, las posibles combinaciones serían 2⁵, o 2x2x2x2x2 = 32.

Si representamos todas estas combinaciones posibles en una tabla, siendo la letra

E=proyecto elegido y la letra N=proyecto no elegido, el resultado sería el siguiente:

Trasladando estas posibilidades a coste económico, simplemente sustituimos las N por un coste de 0 € y la E por el coste estimado en la primera tabla. Obtendríamos el siguiente resultado:

Aplicando el mismo procedimiento a los porcentajes de importancia, el resultado sería éste:

Una vez estimadas todas las combinaciones de pequeños proyectos dentro del proyecto principal y conociendo las estimaciones presupuestarias para cada una de ellas, podemos introducir una restricción económica. En el ejemplo, vamos a introducir la con un límite de 200.000 €.

Lógicamente, como consecuencia de la restricción, algunas de las combinaciones incluidas en una tabla dejarán de ser válidas. En la siguiente tabla, se han representado en color rojo.

Como las combinaciones que se han coloreado en rojo están por encima del presupuesto disponible, en adelante vamos a dejar de tenerlas en cuenta.

Si acudimos de nuevo a la tabla de porcentajes y consideramos solamente aquellas casillas que contienen combinaciones que cumplen con la restricción presupuestaria, podemos observar cuál de todas ellas alcanzar un mayor porcentaje de importancia para el conjunto del proyecto.

Es decir, acabamos de obtener la combinación de pequeños proyectos o tareas que, sin superar las limitaciones presupuestarias, permite un mayor porcentaje de cumplimiento de los objetivos generales para el conjunto del proyecto.

En el ejemplo propuesto, si acudimos de nuevo a la tabla inicial con todas las combinaciones posibles, observamos que la opción ganadora corresponde a NEEEN.

Es decir, realizar los proyectos 2, 3 y 4 y omitir deliberadamente las tareas 1 y 5 es la combinación más eficaz dentro del presupuesto.

Por tanto, podemos realizar una modificación en la tabla de porcentajes de importancia de cada tarea y de coste presupuestado, teniendo en cuenta los resultados obtenidos en este proceso de cálculo.

Al descartar las tareas 1 y 5 y quedarnos con la 2, 3 y 4, el coste del proyecto pasa de ser de 323.237 € a 168.012. Como podemos observar, se respeta la restricción establecida de 200000 € y valor del resultado final será del 74,94% del que se hubiera obtenido en caso de realizarse las cinco tareas.

Una manera de representar gráficamente los resultados de las tablas es generar un diagramas de puntos como el que se muestra a continuación.

Cada punto azul corresponde a una de las combinaciones incluida en una casilla de la tabla anteriormente calculada.

De esta manera, podemos observar rápidamente qué combinaciones se acercan más al 100% del objetivo del proyecto y también cuáles se encuentran más próximas a la restricción presupuestaria de 200.000 €.

Si trazamos una línea roja que una aquellas combinaciones más eficientes, es decir, aquellas que obtienen un mayor porcentaje de cumplimiento de los objetivos generales del proyecto a un menor coste, obtendríamos esta gráfica.

Finalmente, se ha remarcado con un triángulo verde en la opción ganadora, aquella que se acerca más al 100% de los objetivos del proyecto y al mismo tiempo cumple con la restricción presupuestaria de 200000 €. Obsérvese que existen otras opciones más caras y qué obtienen resultados mucho peores.

Por tanto, mediante este sistema, hemos conseguido escoger la combinación de tareas más eficiente de todas las posibles para nuestro proyecto.

Como puedes ver, en ITM Platform trabajamos para mejorar el rendimiento y la productividad de tu empresa. Y también para hacerte la vida más fácil. Todos estos cálculos se encuentran automatizados dentro de nuestra solución informática.

Además, en nuestro sistema contamos con algoritmos informáticos que te permiten establecer la importancia de los proyectos de una manera automática, estableciendo comparaciones entre ellos y a partir de los objetivos estratégicos de la compañía. Por ello, la estimación de la importancia de cada tarea para el conjunto del proyecto resulta más fiable que si se realizara de manera manual.

Por otro lado, incorporamos herramientas que permiten realizar previsiones en diferentes escenarios. Esto permite al Project Manager o al Director de Proyectos jugar con diferentes combinaciones de sucesos posibles y prever varios futuros alternativos. Todo ello para que ninguna situación te pille desprevenido y siempre consigas escoger la opción ganadora para ti y para tu empresa.

Entra en nuestra web y descubre todas las soluciones que podemos aportar a tu empresa.

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Los riesgos son una parte inherente a los proyectos. Volver la vista para otro lado no los hace desaparecer. Ser plenamente consciente de ellos, monitorizarlos, minimizarlos, transferirlos y asumirlos son las actitudes adecuadas ante los riesgos.

La gestión de riesgos es parte de la propia metodología de organización del proyecto y debe estar planificada al igual que el resto de proyecto. Los riesgos que se deben gestionar de manera que su efecto sobre el proyecto sea nulo o mínimo.

Por otra parte, habitualmente entendemos los riesgos como algo negativo. Estrictamente, un riesgo es cualquier cosa que tiene un efecto sobre los objetivos del proyecto. Este efecto no necesariamente tiene por qué ser negativo. También se puede concebir el riesgo como una oportunidad. Por tanto, una gestión de riesgos adecuada debe ser capaz de intentar ver el vaso medio lleno, tratando de sacar partido de las eventualidades, convirtiendo los imprevistos en nuevas posibilidades de éxito.

La gestión de los riesgos consta de cuatro fases: identificación, análisis, planificación de la respuesta y supervisión y control.

Identificación de riesgos

El objetivo es conocer los posibles imprevistos que pueden suceder durante el desarrollo del proyecto antes de que se produzcan. No solamente se debe tratar de identificar el riesgo, sino que también es importante gradarlo. Un riesgo puede influir sobre un único paso del proyecto y ser muy importante si las consecuencias para el resto del proyecto lo son. Sin embargo, otro riesgo puede incidir sobre todas las fases del proyecto de una manera muy sutil sin apenas afectar al resultado global del proyecto.

Asimismo, es importante identificar agentes desencadenantes de ese riesgo, que permitan prever cuándo se va a producir. A estos agentes también se los conoce como disparadores o triggers.

¿Cómo identificar los riesgos? Existen algunas técnicas sistemáticas para ello.

Realización de diagramas apropiados. Algunos ejemplos son el diagrama de Ishikawa o de espina de pescado, que sirve para identificar causas de riesgo, y los diagramas de flujo de proceso, que permiten identificar las relaciones entre los elementos de un sistema y mecanismos de causalidad.

Análisis siguiendo el esquema DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).

Recurrir a la experiencia. Si nosotros mismos o nuestro equipo contamos con experiencia en proyectos similares, debemos recurrir a ella.

Análisis de los riesgos

Una vez identificados, la siguiente etapa es analizar los riesgos. Este análisis se puede hacer de múltiples maneras pero, a grandes rasgos, podemos clasificar los sistemas en cualitativos y cuantitativos.

Análisis cualitativo. El más sencillo de realizar, puesto que no implica una medición exacta. Sin embargo, es también el más subjetivo e impreciso. En ocasiones se utiliza como paso previo al análisis cuantitativo para identificar qué riesgos merecen desarrollar este análisis, más completo.

Parte de la premisa de que el riesgo total se puede comprender como el producto de probabilidad de que ocurra un riesgo y el impacto que este riesgo supone para el conjunto del proyecto. En caso de que el riesgo pueda presentarse en más de una ocasión, se añade a la ecuación otro parámetro: el número de veces que está previsto que se presente este riesgo (frecuencia).

Para poder realizar un análisis cualitativo válido, es necesario formarse e informarse adecuadamente antes de emitir un juicio acerca de un riesgo. Una vez completado el análisis, se debe expresar el resultado utilizando una escala, que debe ser la misma para el análisis de todos los riesgos.

Otra posibilidad es elaborar tablas o matrices en las que se muestra de manera intuitiva y visual el impacto que puede suponer un riesgo para el proyecto y la probabilidad de que se presente. Un ejemplo de este tipo de tabla se muestra en la siguiente figura.

En ella vemos cómo a cada riesgo se le asigna un valor de probabilidad y otro de impacto y en la matriz se obtiene el producto de ambos. Para facilitar la identificación visual de los riesgos más importantes, se asigna una escala color a cada rango de valores numéricos.

Análisis cuantitativo. Utiliza técnicas estadísticas, por lo que requiere la recuperación de datos de tipo numérico. Para recopilar esta información, se pueden utilizar múltiples métodos. Algunos de ellos son:

Entrevistas a expertos. Se les pedirá que realicen una serie de valoraciones a las que se atribuyen unos parámetros numéricos con los que se operará estadísticamente.

Realizar un árbol de decisiones. Se realiza una rama para cada alternativa posible en cada decisión. Se debe incorporar en cada una de las ramas las probabilidades de que el proyecto transcurra por ella y los costes y beneficios que implica seguir ese camino. Tras analizar todas las ramas y todas las posibilidades, se puede tomar la determinación de escoger la que resulte más adecuada.

Métodos de simulación. Un ejemplo de ello sería el análisis de Montecarlo (http://www.itmplatform.com/es/blog/analisis-de-montecarlo-en-gestion-de-proyectos/).

Del mismo modo que en los métodos cualitativos, los resultados de este análisis se deben expresar utilizando escalas o mediante el uso de matrices. De manera ideal, estas tablas deben ser las mismas para todos los análisis y proyectos, para facilitar la comparación.

Planificación de la respuesta ante el riesgo

Una vez que se conocen los riesgos y las consecuencias que tienen para el proyecto, el siguiente paso es decidir qué hacer cuando se presenten.

Las actitudes ante un proyecto se pueden resumir en cuatro:

Eliminación. Es la solución más deseable. Consiste en atacar directamente a la causa, por lo que se elimina el riesgo de raíz.

Si un riesgo no se puede eliminar, una solución posible es repartirlo. La transferencia debe interpretarse como repartir un riesgo para convertirlo en riesgos más pequeños que sean más sencillos de afrontar. No debe convertirse en volver la vista a otro lado o tratar de camuflar el riesgo.

Mitigación. En caso de que no se pueden evitar las consecuencias de un riesgo, se puede intentar que sean las mínimas posibles. Un golpe siempre duele menos si hay algo que lo amortigüe. Las estrategias para mitigar un riesgo deben estar planificadas previamente a comenzar a ejecutar un proyecto. Tener planificado cómo mitigar los riesgos en caso de que aparezcan dota al proyecto de una mayor estabilidad.

Aceptación. En caso de que el riesgo no se haya podido eliminar, ni transferir, ni mitigar, la única alternativa es aceptarlo. En ningún caso se debe actuar como si no existiera y olvidarse de él.

Por su parte, la aceptación puede ser de dos tipos: pasiva o activa.

Una aceptación pasiva implica simplemente dejar que el riesgo suceda, sin modificar para nada la actitud durante el proyecto. Una aceptación activa implica la elaboración de un plan de contingencia que se activará en caso de que el riesgo se presente.

Los planes de contingencia deben estar elaborados previamente a comenzar la ejecución del proyecto y deben comprender unos márgenes de coste tanto económico como temporal. La finalidad de los planes de contingencia es reducir el impacto de los riesgos puede tener sobre el proyecto. Poseer una cierta flexibilidad económica y temporal permite dotar de estabilidad al proyecto y garantizar que su ejecución se completará adecuadamente.

Supervisión y control de riesgos

De nada sirve haber identificado durante la planificación del proyecto que se puede presentar un riesgo, haberlo analizado y haber establecido una actitud ante él si luego no estamos atentos a cuándo se presenta realmente.

Por ello, se deben realizar un seguimiento del proyecto en busca de la aparición de riesgos o de los disparadores o triggers que anuncian su llegada. Así, se debe revisar el proyecto cuidadosamente y de manera constante. Según algunos expertos, el instrumento más potente de control de riesgos es la supervisión permanente.

Para ello, se deben realizar reuniones específicas en las que se revisen los puntos anteriormente desarrollados y se analicen en relación con el estado actual del proyecto.

Para garantizar que todos los aspectos relativos el proyecto se encuentren adecuadamente coordinados y controlados, es necesario que exista una persona responsable de involucrar a los implicados y de gestionar todos los aspectos. Esta es la tarea del director del proyecto.

Independientemente de tus habilidades para gestionar los proyectos de tu empresa, si quieres que todo lo relativo a la gestión de proyectos y de los riesgos que los acompañan esté debidamente organizado y sistematizado debes acompañar tu análisis de la utilización de una herramienta que te permita mantener en contacto permanente a todos los miembros de tu equipo, compartir información, realizar reuniones de manera segura a través de la red y otras muchas funciones.

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