Ilustración de la gestión del cambio por una mano conectada a una calculadora, dinero, una tarjeta, carpetasLas empresas habitualmente subestiman el gran cambio que es necesario efectuar cuando se implementa una nueva tecnología de trabajo o cuando se cambia de tipo de cliente o de tipo de producto o servicio.

Pese a las dificultades que puede suponer implementar un nuevo sistema de cambio, habitualmente la atención se concentra en conseguir nuevas tecnologías de trabajo o contratar los mejores proveedores. Estos aspectos son importantes, pero no son suficientes para asegurar que se verifique el cambio en el comportamiento práctico de nuestros equipos.

 

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La gestión del cambio es un sistema global, que implica interacciones complejas, y por tanto debe afectar no solamente a las tecnologías o a los proveedores, sino a toda la empresa. La influencia sobre el conjunto de la empresa comienza por el cambio individual de cada uno de los trabajadores, que posteriormente se suma y produce interacciones para conseguir cambios globales.

Sin embargo, este cambio es arduo, especialmente en los primeros momentos.

Imagina a un empleado dedicado, motivado, que ha trabajado en la empresa durante los últimos 20 años. Como resultado de su formación y de su prolongada experiencia laboral conoce exactamente cómo funcionan todos los mecanismos de la compañía y cómo conseguir aquello que quiere y necesita en su trabajo. Se trata de un buen trabajador, aunque utilice metodologías que no se encuentran plenamente optimizadas para las circunstancias actuales.

Para poder aceptar y realizar el cambio adecuadamente, este trabajador necesita que se atienda al modelo de influencia. En otras palabras:

  • Formación acerca de cómo efectuar el cambio, tanto previamente a comenzar a implementar el cambio como durante el proceso.
  • Atención específica a su situación particular: es muy probable que las direcciones generales del cambio se encuentren con dificultades objetivas en la aplicación operativa diaria. El trabajador puede necesitar herramientas para compaginar los criterios de calidad de su trabajo con las nuevas maneras de hacer las cosas. Dejarle solo en este aspecto es un riesgo muy importante de desafección.
  • Es necesario que el trabajador mantenga intacta su motivación, por lo que juega un papel fundamental explicar las razones por las que se realizan los cambios
  • Apoyo humano. Es importante acompañar las transiciones mediante equipos de apoyo no solamente ocupados en cuestiones técnicas, sino también humanas, que evitarán que el trabajador desarrolle miedo hacia el cambio o se desvincule de él.

Sin embargo, pese a que el cambio se realice en condiciones óptimas, es habitual que las empresas experimenten un pequeño descenso en la productividad y en su eficiencia mientras se adaptan a las nuevas circunstancias. Algunas fuentes especializadas se refieren a esto como “el valle de la desesperación”. La duración y profundidad de este valle se correlaciona con el tiempo y las dificultades que experimentan los trabajadores para adaptarse a las nuevas metodologías de trabajo.

Tradicionalmente, la actitud de las empresas ante este valle eran simplemente dejar correr el tiempo, esperar a que pasara la tormenta y tener confianza en que los problemas se terminarían solucionando.

Actualmente, la gestión del cambio implica una respuesta activa a estos problemas. Se ha demostrado que la gestión organizacional del cambio consigue minimizar la duración y profundidad de este valle, utilizando para ello una adecuada comunicación que permitan la educación y el entrenamiento del personal.

Además, también se ha demostrado que puede ser una manera de ahorrar dinero. Invertir una cierta cantidad de recursos en ayudar a preparar a los empleados para los cambios minimiza los impactos negativos que estos puedan suponer para su trabajo y la productividad de la empresa, y consigue así un importante ahorro económico directo, dado que se disminuye la profundidad y duración del referido “valle de la desesperación”. Por otro lado, se consigue un repunte más temprano de la productividad al implementarse más rápido las nuevas metodologías de trabajo, lo que también se traduce incremento de beneficios para la empresa.

Cuando consideres realizar un nuevo cambio de sistema de trabajo en tu empresa, te recomendamos que tengas en cuenta estos cinco principios:

Alineación de los líderes con el proyecto

Los líderes de los equipos de negocios tienen a focalizar toda su atención en “qué” se necesita completar en el proyecto o cuál es el producto final, sin prestar demasiada atención habitualmente al “por qué” y al “cómo”. Sin embargo, en gestión del cambio estas dos preguntas son fundamentales dado que ocuparse de estas dos cuestiones es precisamente su razón de ser. 

Muchos líderes empresariales piensan que los cambios en la gestión de una organización son algo que se produce de manera automática. Basta con que se establezca que un cambio se tiene que producir para que los trabajadores lo adopten. Sin embargo, la experiencia prueba que esto no sucede así. Las metodologías de gestión del cambio organizacional constituyen un conjunto de técnicas que se han demostrado eficaces para conseguir implementar el cambio en una empresa

Invierte en gestión organizacional del cambio

Estos nuevos métodos permiten implementar los cambios de una manera más eficiente. Invertir en ellos conseguirá una adaptación más rápida a los nuevos sistemas y mejorará la satisfacción de los empleados, contribuyendo por todo ello a aumentar la productividad de la empresa.

Contar con tecnologías específicas de gestión del cambio organizacional y con un equipo especializado, conseguirá una implementación de los cambios mucho más eficiente.

Se trata de una inversión muy rentable si deseas implementar el cambio en tu empresa.

Favorece la implicación de los empleados

La implicación de los trabajadores es fundamental. No solamente porque ellos son los que utilizaron en el trabajo diario las nuevas metodologías, sino porque también son los mejores maestros para el resto de la plantilla. Conseguir trabajadores implicados y entrenados en las nuevo sistemas de trabajo permitirá que el resto se motiven y aprendan mucho mejor, pues tendrán el apoyo que necesitan al alcance de la mano.

Crea sistemas de transferencia de conocimiento

Hacer cualquier cosa por primera vez es difícil. Sin embargo, hacerla por segunda vez o contar con la ayuda y la experiencia de alguien que ya se ha enfrentado antes a la misma situación convierte un proceso difícil en algo mucho más sencillo.

Ten en cuenta que existen múltiples barreras para la transferencia de conocimiento entre proyectos e internamente a cualquier equipo de proyecto. Saber reconocerlos a tiempo te ayudará a diseñar políticas de transferencia de conocimiento eficaces.

Deja constancia por escrito de todos los procesos de cambio. Que la experiencia adquirida por unos trabajadores sirva de aprendizaje para los demás.

Sigue leyendo sobre gestión del cambio en nuestro blog:

Cómo afrontar la resistencia al cambio en tu organización

Gestión del cambio: Lo que hacemos o lo que somos

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Concepto de servicio al cliente-iconos y elementos de diseño de infografía-experiencia del clienteEl desempeño de la profesión de director de proyectos a menudo puede recordar a un malabarista tratando de mantener en movimiento 12 pelotas al mismo tiempo. La única diferencia es que hay que conseguir hacer malabares cumpliendo con los plazos, y posiblemente también con tu presupuesto.

Uno de los mayores problemas a los que se enfrentan las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO) son los fallos de comunicación entre sus miembros y la multitud de actores involucrados en el proyecto. Sin una comunicación extraordinaria, cualquiera de esas bolas puede salirse de su recorrido y hacer trizas tus posibilidades de ejecutar tu plan maestro con éxito.

Empieza a gestionar los proyectos para todos tus clientes con ITM Platform

Cuando no hay espacio para equivocarse, la única opción viable es equipar a tu equipo con las mejores herramientas para el trabajo. Garantizar una comunicación impecable es mucho más fácil cuando se combina una buena herramienta de gestión de proyectos con un buen software de gestión de clientes (CRM). Esto es especialmente crítico para empresas que desarrollen proyectos para clientes. La combinación de buen software de gestión de proyectos y CRM garantiza un seguimiento de las relaciones con los clientes en el que no se escape ningún detalle ni petición. No dar puntada sin hilo.

Los dos productos se pueden integrar en un santiamén. Cualquier software de gestión de proyectos que se precie incluye una API para que todo desarrollador pueda conectar el programa con cualquier otro sistema bien valorado con el que quiera seguir trabajando. ITM Platform tiene una API con una amplia colección de métodos en constante actualización, diseñados para mejorar la productividad de la herramienta a la vez que mantienen la sencillez para el usuario final.

Con características como estas, combinar el poderío de ITM Platform con un buen CRM en una solución sencilla e integrada puede dar solución a esos problemas de comunicación que quieres evitar durante tu próximo proyecto.

¿Pero cómo ayuda el CRM exactamente con la comunicación? Un buen CRM ofrece un seguimiento de la comunicación automatizada. De esa manera, es muy difícil omitir información relevante, como ese email de dos líneas con una pregunta de un cliente, que puede ser vital para mantener un proyecto saludable y una relación constructiva con el cliente.

Más allá de la comunicación, con ITM Platform también puedes expandir el seguimiento a los clientes y conectar todas tus compras, facturas, perfiles de clientes y de proveedores.

Los errores humanos más comprensibles, como un olvido o un email no leído, ya no impactarán en esos procesos que has desarrollado con tanto esmero.

Un buen CRM también te permitirá una sincronización automática de los datos. Una vez conectado con ITM Platform, los datos se combinarán de forma inmediata. Tu equipo de proyecto verá los datos volcados del CRM desde ITM Platform usando cualquier dispositivo. Esto hace que la información sea clara y accesible para todos: los miembros del equipo manejarán la misma información crítica en cada fase del proyecto. Recuerda que ITM Platform te permite gestionar todos los componentes financieros del proyecto: facturas, presupuestos estimados e ingresos estarán permanentemente al día.

Una de tus responsabilidades fundamentales como gestor de proyecto es garantizar que tu plan de proyecto permita una ejecución impecable. Al armar a tu equipo con una combinación sincronizada de programas de gestión de proyectos y clientes, echarás los cimientos para una cultura colaborativa excelente.

Si quieres saber más sobre cómo asegurar el éxito de tus proyectos, solicita ya una demostración de ITM Platform y empieza a mejorar la comunicación de tu equipo en un entorno de trabajo plenamente colaborativo.

Autora: Maria Waida

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un CIO con un cable, que conecta imágenes entre ellos. Nube, ruedas, cerradura

No es ninguna novedad que los Chief Information Officers se puedan considerar los directores de todos los proyectos tecnológicos de una organización.

De hecho, a mediados de los noventa se comprendió que los directores de proyectos no podían limitarse a realizar encargos, sino que debían tener un compromiso integral con la estrategia de sistemas de la organización. Fue entonces cuando se defendió algo parecido: que los directores de PMO tienen un rol muy parecido al de los CIO.

 

Con la consolidación de las oficinas de gestión de proyectos en todo tipo de organizaciones y la aparición de buenas prácticas de puesta en marcha y operación, las PMO se han convertido en un modelo claro para la gestión de proyectos internos en grandes corporaciones. Por eso, es valioso recordar también la afirmación contraria: que los CIO dirigen una PMO de proyectos internos de tecnología.

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La indefinición del CIO: entre la estrategia y el día a día

Es muy difícil definir en detalle a qué se dedica un Chief Technology Officer (CIO). Hay quienes dicen que es, sencillamente, un director de sistemas con mucho presupuesto. Aunque funcione como broma, es una afirmación muy imprecisa: cualquier CIO es el primer responsable de la estrategia, prácticas y políticas de los sistemas de información de una organización.

Dicho eso, el día a día de cada CIO es muy diferente, variando en función de la industria, el país, el tamaño de la empresa y la personalidad de los directivos que están por encima.

De hecho, las expectativas de la alta dirección sobre lo que debe hacer un CIO probablemente son el aspecto que más pesa. Es muy distinto que un Director General quiera contar con un CIO para materializar la visión del negocio gracias a un experto en tecnología a que se apoye en un responsable de sistemas para que responda cuanto antes a todas sus exigencias. Esa es la gran diferencia entre un CIO como alto directivo y un CIO como mero responsable. Exagerando un poco a partir de esta distinción, puede decirse que hay dos tipos de CIO: los que no tienen tiempo para supervisar las operaciones diarias, y los que no encuentran tiempo para salir de ellas.

Pero, en el fondo, todo CIO está entre dos mundos: la alta dirección, que se centra en la visión a largo plazo y la creación de valor para los inversores; y el día a día de la gestión tecnológica, que incluye aspectos como:

  • Compra de tecnología
  • Limitación de daños y planificación ante posibles desastres
  • Planificación del personal, incluyendo la formación
  • Creación de nuevos sistemas
  • Integración y mantenimiento de los sistemas existentes

Cuando la organización es suficientemente pequeña, el CIO se puede ocupar de todos estos aspectos; pero a partir de cierto tamaño debe apoyarse en un sistema de delegación, fijando las normas y procedimientos para que otros asuman esas responsabilidades en un marco unificado.

La aspiración de todo CIO es, probablemente, fijar ese marco de referencia para poder dedicarse a lo interesante: dirigir la estrategia e implicarse con la dirección de la empresa con que cuentan sus homólogos en grandes multinacionales, como por ejemplo el de las grandes farmacéuticas. En palabras de Paul Burfitt, CIO de Astra Zeneca hasta 2006, el trabajo del CIO consiste en crear marcos de referencia (políticas, estándares y estrategias) que permitan a cada filial actuar por su cuenta, de forma empoderada. Entre tanto, el CIO se dedica a diseñar prioridades, objetivos y metas, aunando en todo caso la perspectiva de negocio y la de los sistemas de información.

Por qué el CIO lleva una PMO de proyectos de sistemas

En ese equilibrio difícil entre el día a día y la estrategia es donde encaja a la perfección la comparación del CIO con el líder de una PMO.

Es fácil de entender si nos hacemos la siguiente pregunta: ¿Cuáles son las responsabilidades del CIO en gestión de proyectos?

  • Casar demanda con capacidad

Las peticiones de mejoras en los sistemas informáticos internos, bases de datos, módulos de gestión, CRM, etcétera, siempre crecen más rápido que la capacidad de generar dichas mejoras. El desarrollo de nuevo software y la integración de distintas tecnologías son procesos largos y costosos.

Por eso, una de las primeras responsabilidades del CIO es asegurarse de que existe la capacidad para cubrir los proyectos que se vayan a iniciar y de que los recursos asignados tienen los conocimientos técnicos necesarios. De ahí la importancia de una planificación de recursos exhaustiva.

  • Saber decir NO

Como la demanda de trabajo técnico siempre será superior a la capacidad, todo CIO debe saber decir que no a ideas, peticiones y requerimientos. Para ello es fundamental contar con directrices y políticas que permitan priorizar y llevar la tecnología de la organización a su siguiente estado.Igualmente, las PMO estratégicas ofrecen instrumentos y herramientas para la toma de decisiones, sobre qué proyectos deben iniciarse y cuáles no tienen la importancia suficiente para pasar de mero borrador. En ocasiones, la PMO incluso tiene autoridad suficiente para tomar decisiones de ese tipo.

  • Generar las expectativas adecuadas

Cuando las políticas internas y los planes estratégicos se comunican adecuadamente, es más probable que los distintos departamentos sepan qué pueden esperar de sus peticiones y qué tipo de ideas es más probable que se incluyan en el portafolio de proyectos.

  • Involucrar a los departamentos que piden el cambio

La cultura ágil ha demostrado que el éxito de los proyectos de tecnología interna depende del grado de compromiso de los patrocinadores del proyecto. Para que la estrategia tecnológica cuadre con las perspectivas de crecimiento, muchos CIO se aseguran de que cada departamento se haga responsable del éxito de las ideas que propone. De esa manera, se evitan peticiones innecesarias e ideas cuyas consecuencias no se han analizado debidamente.

Una PMO tiene responsabilidades muy semejantes, al servir de órgano coordinador para que todas las partes que intervienen en los proyectos colaboren de forma proactiva, y ofreciendo más contexto de negocio a los project managers para que entiendan la motivación detrás de cada nuevo requerimiento.

En definitiva, tanto el CIO como la PMO tienen funciones de coordinación, seguimiento, unificación, evaluación y selección de la cartera de proyectos de una organización. La diferencia fundamental entre ambas es que la PMO descansa de manera muy cercana sobre las metodologías de gestión de proyectos, mientras que el CIO atiende más a lo que exija la organización, su estrategia y los desafíos tecnológicos. Ambos roles pueden combinarse de manera productiva.

Por si fuera poco, las responsabilidades también se acercan en el plano de la formación, el aprendizaje continuo y la transferencia del conocimiento. Como tanto el CIO como la PMO tienen una dimensión transversal, la rutina, el conformismo y los compartimentos estancos son sus grandes enemigos.

Beneficios de tratar el trabajo del CIO desde la PMO:

Los CIO que decidan abrazar la idea de que, efectivamente, cuentan con una PMO, aunque sea embrionaria, podrán beneficiarse de los siguientes elementos:

      • Adoptar metodologías de portafolio para monitorizar, evaluar y seleccionar proyectos
      • Contar con criterios claros para priorizar el trabajo según el valor que aporte al negocio. Una PMO ágil puede administrar el backlog de los requerimientos de manera dinámica, adaptándose a las circunstancias para maximizar el valor que se entrega al cliente.
      • Además, la gobernanza de proyectos que representa la PMO permite al CIO salir del ámbito del trabajo reactivo para defender la importancia estratégica de su perfil, acercándose al CTO. Aunque esto da para otro artículo, se trata de imaginar el futuro y dirigirse hacia una visión desde los medios que da el dominio de la tecnología.

Por supuesto, la relación entre el CIO y la PMO es variable. Puede tratarse de una dependencia directa, pero también existen organizaciones donde el CIO asesora a la PMO: al ser el propietario de la estrategia y tener un contacto mucho más directo con los clientes y la generación de valor, puede ayudar a que la PMO y los responsables de proyecto se pongan en el lugar de los clientes y hagan propio el objetivo del proyecto a través de la empatía.

Objetivo: entrar en el comité de dirección

Según un estudio de Russam GMS, solamente un 2% de los comités de dirección cuentan con un CIO. Y eso a pesar de que es una aspiración generalizada de este perfil con beneficios claros a la hora de decidir el rumbo de una aventura empresarial.

El aislamiento del máximo representante de los sistemas de información con respecto a la alta dirección es otro punto de semejanza con las PMO: muy pocas organizaciones admiten al director de la PMO en el comité, considerando todo lo que tiene que ver con la dirección de los proyectos en un plano inferior al ejecutivo.

Sin embargo, tanto el CIO como la PMO despliegan sus máximas capacidades organizativas cuando tienen como misión diseñar y mantener sistemas de gobernanza.

Cuando la gobernanza de proyectos se incorpora en el comité de dirección, se maximiza el rendimiento de los proyectos y la contribución de estos a los objetivos de la organización.

Cuando el CIO que se incorpora en el comité no solo supervisa la gobernanza tecnológica, sino que está implicado en la gobernanza de los proyectos, la organización estará poniendo los cimientos para alcanzar la máxima solidez como actor digital. Un auténtico demonio para la competencia.

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¿Cómo se puede gestionar la calidad de un proyecto y por qué es importante? Lo contamos en este artículo a través de los proyectos de una compañía aseguradora.

Portapapeles con estrellas de rating y Pen. control de calidad, comentarios de clientes, conceptos de calificación de servicioLa quinta área de conocimiento recogida en el PMBOK se refiere a todas las actividades y procesos relacionados con las responsabilidades, políticas y objetivos de calidad. La calidad es un pilar determinante en la gestión de proyectos.

¿Qué significa la calidad de un proyecto? Dicho sencillamente, la calidad indica que el resultado entregado por el proyecto satisface las expectativas generadas por el mismo.

Según el propio PMBOK, la calidad es:

“El grado en el que un conjunto de características inherentes satisface los requisitos.”

Así pues, la gestión de la calidad es el conjunto de prácticas cuyo objetivo es garantizar que el resultado del proyecto sea suficiente para cubrir el objetivo, fin o propósito que nos hayamos marcado.

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Por desgracia, a menudo esta premisa no se cumple. Es muy común aventurarse en grandes proyectos que no satisfacen las necesidades de quienes los propusieron. Esto puede pasar por múltiples motivos, a los que nos podemos referir como los tres grandes enemigos de la calidad.

  • La falta de comunicación entre el patrocinador y el equipo asociados al proyecto es una de las maneras más habituales de destruir la calidad del proyecto. No faltan ocasiones en las cuales el equipo se apropia del proyecto a partir de la recopilación de los requerimientos, pero la entrega final del resultado no es un medio adecuado para conseguir los fines que perseguía el patrocinador. Al contrario, puede ocurrir que el patrocinador tenga una idea demasiado vaga de cómo alcanzar su objetivo, por lo que no pueda dar instrucciones exactas sobre los requerimientos.
  • El intangible de la calidad. La calidad tiene mucho que ver con la percepción, por lo que el cliente tendrá una noción distinta a la del director del proyecto o el analista que se encarga de hacer realidad los detalles técnicos más complejos. Para que este carácter subjetivo no se convierta en un obstáculo, es conveniente llegar a compromisos y acuerdos claros sobre qué significa la calidad en el resultado esperado. En el caso de las metodologías ágiles, esos acuerdos se convierten en el principio rector de las iteraciones del proyecto, coaguladas bajo la noción de user story: un requisito discreto, el mínimo que se pueda entregar de forma funcional.
  • El conformismo con lo planificado. O, lo que es lo mismo, pensar que los requisitos se convertirán en un producto redondo y terminado en cuanto se finalice todo el trabajo planificado. Si no se mide el progreso de forma continua, evaluando las necesidades de integración adicional entre requisitos, añadiendo nuevas tareas y solucionando incidencias de forma proactiva, el resultado no podrá tener la calidad esperada, sino que será, en el mejor de los casos, un producto alfa sobre el que haya que añadir una segunda fase de trabajo.

Para conocer mejor a los grandes enemigos de la calidad, pondremos un ejemplo. Imaginémonos que el proyecto en cuestión es un sistema de gestión documental con versionado de copias, solicitado por la dirección comercial de una compañía de seguros. El motivo por el cual en esta aseguradora se solicita el sistema de gestión documental es que los directores comerciales de área necesitan tener visibilidad sobre todas las ofertas de pólizas que se han hecho a sus clientes para encontrar pautas en las negociaciones y diseñar nuevas promociones y políticas de precios.

Se trata, en definitiva, de proyectos de mejora interna: los más habituales en compañías aseguradoras, como también en finanzas, o en cualquier empresa cuya actividad principal no consista en proyectos. Los proyectos, en este caso, suelen ser de transformación digital.

¿Qué ocurre en este proyecto cuando intervienen los tres enemigos de la calidad?

  • Falta de comunicación: La dirección comercial de la aseguradora comunica el producto que se ha imaginado que va a resolver sus problemas. Sin embargo, no explica en detalle su necesidad de negocio, impidiendo que puedan surgir ideas alternativas que podrían servir mejor ese resultado, como por ejemplo un módulo del CRM con análisis de la evolución de la oferta e información agregada. El equipo de sistemas se basa en las características solicitadas del modelo de gestión documental, recortando algunas características cuya implementación sería demasiado cara.
  • El intangible de la calidad: Cuando se entrega el producto, el equipo técnico y el gestor del proyecto están satisfechos y estiman la calidad del resultado en un 90%. Faltan las características más ambiciosas, pero se podrán añadir en una etapa sucesiva. El gestor documental funciona, es mejor de lo que había con anterioridad, y los plazos y presupuestos se han respetado. Cuando el director comercial anuncia el nuevo sistema a su equipo, se encuentra con que nadie sabe utilizarlo para lo que estaba pensado. Entender las dinámicas de negociaciones y extraer datos es un proceso largo y costoso. Aunque se puedan gestionar bien los documentos y vaya a mejorar un poco la productividad, no saldrán nuevas políticas de precios.
  • El conformismo con lo planificado. Por el camino se quedan características que podrían haber salvado el proyecto, como la conexión con el sistema de gestión de pagos y proveedores, además de que un problema técnico aparentemente menor ha impedido que el nuevo sistema de gestión documental resalte los cambios de la última versión con las anteriores, facilitando el trabajo. 

¿El resultado? En lugar de ayudar a vender más pólizas para nuestra aseguradora, la mejora entregada nunca se llega a adoptar.

¿Qué hace falta entonces para gestionar la calidad?

  • Comunicación constante hacia afuera. Es necesario comprender las razones y las motivaciones de patrocinadores y clientes para interiorizar cuáles son los mejores requisitos que garantizan la calidad.
  • Negociación y acuerdos para definir la calidad de los resultados
  • Proactividad en la resolución de problemas
  • Adopción de buenas prácticas. Para ayudar en este aspecto, a continuación repasamos las buenas prácticas que, según el PMBOK, deberá seguir el director del proyecto en colaboración con los miembros de su equipo para gestionar la calidad del proyecto

 

Fases de la Gestión de la calidad del proyecto

1. Planificación de la calidad

La planificación de la calidad se hace en la primera fase del proyecto. El plan de calidad puede ser un documento independiente, aunque es mejor que forme parte del plan total de la gestión de proyectos que hayamos preparado, es una manera de unificar las normas y criterios que rigen la calidad de nuestros productos o servicios. En él han de establecerse las normas, variables y factores que regirán los procesos, tareas, actividades y proyectos de la organización.

En el plan de calidad del proyecto se establecen los estándares que lo regirán. Estos estándares podrán ser normas de la propia compañía o también del cliente, si por ejemplo cuenta con un ISO de calidad propio y marca sus propios mínimos. Las aportaciones que haga nuestro cliente nos permitirán establecer los objetivos de calidad del propio plan.

El plan de calidad permite establecer los plazos y procedimientos de los controles de calidad del proyecto en sí, para que se ajuste a las exigencias marcadas y a los objetivos previstos.

2. Garantía de calidad

La garantía de calidad la podemos medir a través de una evaluación independiente de los procesos que intervienen en el proyecto. Se trata de hacer una supervisión para comprobar que el plan se ajusta al propósito que nos habíamos planteado, y para ello hay que controlar que todas las tareas y actividades cumplan con los requisitos marcados.

Te aconsejamos que nombres a un equipo de control de proyectos para que asuma las responsabilidades de garantía de calidad. No se trata solo de medir el resultado final, sino de controlar y supervisar las diferentes fases, tareas, actividades y dependencias.

También es importante realizar informes que permitan mejorar la perspectiva, justificar los cambios y corregir errores o apuntar las mejoras durante la gestión del proyecto.

3. Control de calidad

El control de calidad es similar a la garantía de calidad. La diferencia entre ambos conceptos es que el control de calidad se lleva a cabo por parte del propio equipo que trabaja en esa fase, proceso, tarea o actividad. En cambio, la garantía de calidad la supervisa un grupo externo al grupo que trabaja en esa fase.

Las auditorías de calidad se llevan a cabo de forma permanente en cada proceso de la gestión del proyecto. De esta manera, el equipo se asegura de que el resultado cumple con los estándares fijados en el plan de calidad inicial.

Estos tipos de auditorías o controles los podemos llevar a cabo a través de inspecciones, revisiones y pruebas. Gracias a la integración del control de calidad de forma sistemática en el proceso, disponemos de margen y capacidad de reacción, además de posibilidad de corrección ante cualquier fallo o error. Es importante que realices y actualices un registro de las pruebas, un historial que siente las bases del aprendizaje para evitar errores futuros en ese proyecto, o en otro de tu compañía.

4. Mejora continua

Los controles de calidad y la garantía de calidad se implantan a partir del plan de calidad. El objetivo es corregir errores y garantizar que el resultado se ajusta al objetivo o fin marcado, y cumple con los estándares fijados. Es conveniente involucrar a todas las partes interesadas en los controles de calidad para poder rectificar y efectuar desviaciones con respecto a la planificación inicial, si la satisfacción con el progreso es baja. En proyectos, la transparencia suele ser la madre de la calidad.

La gestión de la calidad del proyecto nos permite la mejora continua, el avance y el crecimiento de nuestra empresa. El director del proyecto ha de documentarse en la fase inicial sobre la gestión de la calidad de otros planes, lo que le permitirá mejorar la eficiencia y evitar repetir equivocaciones. De ahí la importancia de los registros de los controles y garantías de calidad, así como de los informes, puesto que no solo permiten conducir el proyecto actual, sino que además prevén y alertan sobre los futuros.

Todo el equipo implicado puede colaborar aportando ideas para la mejora continua. La satisfacción compartida contribuye al compromiso y a la implicación. Y todo ello repercute de forma positiva en la empresa, en sus servicios, productos y proyectos que desees llevar a cabo. Las fases iniciales en las que se establecen los cimientos y la organización son fundamentales para el desarrollo posterior.

Este artículo pertenece a una serie sobre las 10 áreas de conocimiento de PMBOK. Visita los artículos ya publicados:

Las 10 áreas de conocimiento. 1: Gestión de integración del proyecto

Integración con el menú de proyecto de ITM Platform

Las 10 áreas de conocimiento. 2: Gestión del alcance del proyecto

Las 10 áreas de conocimiento. 3: Gestión del tiempo del proyecto

Las 10 áreas de conocimiento. 4: Gestión de los costos del proyecto

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gráficos blancos y azulesLos indicadores de proyecto más habituales: tiempo y presupuesto

Tradicionalmente se ha trabajado con medidas de coste y tiempo, comúnmente conocidas como OTOB, es decir: On Time and On Budget. En castellano, esto quiere decir que el proyecto se entrega a tiempo y dentro del presupuesto.

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Es normal que cualquier gestor de proyectos considere que los indicadores de proyectos más importantes son los elementos incluidos en OTOB, como son el cumplimiento de las tareas en función del tiempo y la sinergia entre el presupuesto y el plan original, para cubrir la rentabilidad del proyecto.

No obstante, hay muchísimas más métricas que conviene tener en cuenta para medir la eficacia de la gestión, la rentabilidad del proyecto, e incluso su contribución a los objetivos a largo plazo de la organización. Las medidas de coste y tiempo son un comienzo, desde luego; pero es importante complementarlas. Es lo que ha ocurrido con el paso del tiempo: ahora se cuenta con múltiples medidas que toman el pulso del proyecto durante su desarrollo, permiten un análisis más exacto y arman de astucia a los gestores de proyecto, que tienen más herramientas para predecir y esquivar pormenores.

Los indicadores clave de rendimiento (Key Performance Indicator) o KPI sirven de guía de ejecución para examinar y valorar seguidamente el desempeño de un proyecto en el tiempo, desde su inicio hasta su cierre. Su efectividad reside en la evaluación y monitorización, así se traten de proyectos comunes o especiales.

Un indicador no es lo mismo que una métrica cualquiera. Para considerar un dato capturado como un KPI es necesario poder contar con una evolución. Por ejemplo, el número de proyectos no completados a tiempo se convierte en un KPI cuando transforma en un porcentaje al ponerse en el contexto del total de proyectos en ejecución; o cuando se compara la evolución con el año anterior.

¿Cómo evoluciona la distancia con la estimación?

Ese punto de partida permite comprender la complejidad que se esconde bajo la noción, aparentemente sencilla, del tiempo. El tiempo puede dar lugar a un número muy elevado de indicadores de proyecto, por lo que es imprescindible ser capaz de seleccionar los más importantes y claros.

Uno de los indicadores más valiosos relacionados con la medida del tiempo es la desviación con respecto a las estimaciones iniciales de plazos. Este indicador evoluciona a lo largo de la ejecución del proyecto. Por ejemplo, ITM Platform ofrece por defecto el siguiente gráfico, en este caso sobre un proyecto de desarrollo de software.

la desviación con respecto a las estimaciones iniciales de plazos gráfico

En él, se puede apreciar que el 1 de enero de 2018 la desviación entre porcentaje previsto y porcentaje efectivamente completado es de 26 puntos, aunque era todavía más grave a mediados de diciembre, cuando llegó a ser de 30 puntos.

A partir de ahí, es sencillo extrapolar indicadores valiosos. Veamos la siguiente tabla, en la que se han comparado los seguimientos reales con los puntos estimados más cercanos.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Estimado 9% 20% 26% 46% 54% 62% 70% 78% 88% 100%
Real 6% 9% 17% 26% 31% 32% 34% 40% 62% 74%
Diferencia 3 11 9 20 23 30 36 38 26 26
Aumento de la diferencia +3 +8 -2 +11 +3 +7 +6 +2 -12 0

Aunque la diferencia entre porcentaje completado estimado y real es un valor interesante, la variación de la diferencia es el KPI más importante, porque permite identificar los puntos críticos a lo largo de la ejecución del proyecto, como el punto de inflexión en el punto cuarto, a partir del cual la diferencia se mantiene por encima de los 20 puntos.

A partir de un indicador tan sencillo como ése, es posible examinar las causas de las desviaciones en detalle, identificar los problemas y poner en marcha medidas para que no se repitan en el futuro:

  • Si las estimaciones del tiempo necesario para completar determinados requisitos no eran realistas, se debe ahondar en el trabajo real que fue necesario para completarlos
  • Si se produjeron retrasos imprevistos por motivos evitables, esos motivos pueden perfilarse como riesgos en futuros proyectos en aras de generar planes de contingencia y mitigación que permitan tanto aislarlos como tratarlos.

Por supuesto, este KPI aislado puede falsear la historia, o ser compatible con historias muy distintas. Por ejemplo, la ruta crítica se podría haber visto afectada desde el inicio por un factor externo que, al desbloquearse, generara el enorme avance entre los puntos 8 y 9; pero también podría ocurrir que los retrasos acumulados se debieran a un equipo de proyecto poco integrado y el avance final al compromiso del equipo por salvar el proyecto ante la inminencia de la entrega.

Por eso, es necesario completarlo con otros indicadores y con la información práctica que se puede recabar de conversaciones con los miembros del equipo.

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