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Un portafolio de proyectos existe para poder priorizar. Más allá de que el sentido común dicta no abandonar todos los objetivos secundarios cuando se establece el principal, el principal motivo para administrar un portafolio de proyectos, también llamado cartera de proyectos, es el supuesto de que ninguna organización tiene recursos suficientes para alcanzar todas sus metas al mismo tiempo.

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La misión del gestor de portafolio, por lo tanto, está clara: maximizar los beneficios de negocio de los proyectos. También lo está el enfoque general: una administración central supervisa qué proyectos se inician, cuántos recursos se les asignan y los resultados que producen.

Pero ¿cómo ejecutar ese enfoque? Ahí está el rompecabezas.

Los criterios de administración del portafolio se deben componer con cuidado para garantizar que los directores de portafolio, el comité ejecutivo y todas las partes interesadas en el proyecto actúen con la coordinación flexible necesaria para que funcione el engranaje corporativo.

Este artículo repasa las áreas de conocimiento bajo las cuales se pueden agrupar los criterios más importantes para administrar un portafolio de proyectos. Aunque no hay una receta única (de hecho, sería poco inteligente buscarla fuera de tu organización), es útil tanto reconocer los posibles dilemas a los que nos podríamos enfrentar como sentar las bases para nuestro criterio directivo.

1. El alcance del portafolio de proyectos debería ser una inspiración y una fuente de debate

De manera semejante a lo que ocurre con un proyecto, el portafolio también tiene su propio alcance. Sin embargo, la relación entre el alcance del portafolio de proyectos y los resultados es exactamente inversa. Mientras que el alcance de los proyectos incluye todos los requisitos del proyecto, hasta el máximo detalle que se pueda prever, en el caso de la gestión de portafolio la definición del alcance va de arriba hacia abajo: emana de las metas más amplias de la organización para inspirar a los tipos de proyecto que están en consonancia con ellas y tienen, por tanto, más posibilidades de ser iniciados.

De hecho, el alcance de un portafolio de proyectos suele ofrecer recomendaciones muy valiosas sobre la naturaleza de los proyectos que generan la actividad de una organización. Para que el alcance sea ambicioso y equilibrado, es imprescindible negociar, deliberar y aplicar nuestro mejor juicio.

Estos son algunos de los criterios que se deben tener en cuenta para componer un alcance de portafolio equilibrado:

Metas y objetivos. Un director de portafolio siempre debe tener claro cuál es la respuesta a la pregunta: ¿Qué persigue el portafolio? ¿Cómo contribuye este proyecto a nuestras metas y objetivos? ¿Contribuye a más de uno a la vez? Más allá de las metas y objetivos más amplios, es muy recomendable definir objetivos intermedios que puedan activar nuevas dimensiones de acción.
Estrategias y tácticas. Para que las metas y objetivos se trasladen del nivel directivo al ejecutivo, estrategias y tácticas deben estar articuladas como su traducción práctica. Es relativamente común que los proyectos que contribuyen al mismo objetivo de negocio se agrupen en programas de naturaleza táctica; mientras que es frecuente referirse informalmente a los proyectos de gran envergadura que contribuyen a distintos objetivos como proyectos estratégicos, incluso cuando no se practica de forma explícita una gestión del portafolio. Por supuesto, la composición concreta de estrategias y tácticas es idiosincrática de cada organización, estando fuertemente influenciada por las coordenadas de cada industria. La cartera de proyectos típica de una corporación farmacéutica está compuesta por proyectos internos, presididos por la I+D, seguidos de IT y desarrollo de negocio; mientras que la clásica empresa de ingeniería tendrá programas de proyectos externos clasificados por el tipo de resultado que se entrega.
Equilibrio de proyectos internos y externos. Cada organización tiene que alcanzar compromisos muy serios sobre la proporción de recursos dedicados a proyectos internos de cambio, de desarrollo de nuevos productos o de cliente. Es probable que ésta sea una de las áreas más difíciles para la negociación interna entre unidades de negocio o departamentos: las relaciones de poder pueden ser una barrera importante.

Precisamente por eso es muy conveniente incluir porcentajes máximos o umbrales de inversión en el alcance del portafolio para cada tipo de proyecto.

Áreas de negocio afectadas por los proyectos. Pongamos que uno de los objetivos estratégicos de una gran empresa de construcción es externalizar los sistemas de IT para ser más eficientes. Evidentemente, esta decisión afectará enormemente al departamento de IT, mientras que probablemente generará la necesidad de nuevos métodos de licitación y políticas tecnológicas. El portafolio resultante trasladará recursos desde la unidad degradada hacia proyectos con mayor ROI y añadirá proyectos relativamente pequeños de gobernanza con una prioridad estratégica muy alta. Esta dinámica, que puede estimular una competencia furiosa entre los patrocinadores de los proyectos, subraya la importancia de la dirección del portafolio como una unidad que aporta equilibrio.

2. Gestionar riesgos complejos: lo importante es el equilibrio

La gestión de portafolio tiene una relación importante con el riesgo. De hecho, la misma noción de portafolio como una colección de unidades dispares (ya sean inversiones o proyectos) con resultados y rentabilidades independientes y reunidas bajo un mismo propietario es un préstamo de la teoría financiera. En el campo de las carteras de inversiones, el objetivo principal es diversificar la exposición al riesgo para que, en el caso de pérdidas, los beneficios de otras fuentes compensen el resultado global.

Por supuesto, los riesgos de los proyectos son poliédricos, abarcando riesgos de alcance, tecnológicos y relacionados con la disponibilidad de recursos, por nombrar solamente algunos.

La receta de diversificación sigue siendo cierta: es una práctica robusta contar con un portafolio de proyectos que combine proyectos de alto riesgo, como un concurso público para un proyecto por decenas de millones de dólares, con pequeños proyectos de resultado casi seguro,

Los proyectos innovadores tienen su propio tipo de riesgos financieros, relacionados con la viabilidad técnica y la probabilidad de éxito en el mercado de un producto o mejora que todavía no se ha presentado al público.

En general, un portafolio de riesgo equilibrado tiene un aspecto semejante a esto:

3. Evaluación de propuestas de proyecto: no te engañes, lo importante son los jueces

Uno de los momentos más críticos en la administración de un portafolio de proyecto llega cuando se entrega una propuesta de proyecto para su evaluación y posible aprobación.

Aunque muchos comités ejecutivos no tienen un listado explícito de los factores que tienen en cuenta a la hora de evaluar, sino que prefieren someter los proyectos a un debate más abierto, otras organizaciones recopilan los factores a considerar en una plantilla de evaluación. Este enfoque tiene la ventaja de ser más transparente con los patrocinadores de los proyectos.

En cualquier caso, hay varios aspectos críticos que se suelen tener en cuenta.

Algunos de ellos están relacionados con los argumentos que ya hemos expuesto: los proyectos deben reflejar la naturaleza de la organización, contribuir a sus metas y objetivos y estar dentro de los límites de lo que se considera un proyecto razonable. Es muy raro que una propuesta de proyecto se considere si no es fácil conectarla con el alcance del portafolio.

Una organización también puede promover las propuestas de proyectos innovadores, en cuyo caso será esencial tener un argumento comercial potente que defienda la probabilidad de éxito del resultado.

Sin embargo, el aspecto más difícil de gobernar es quién juzga, no qué se juzga ni cómo. De forma semejante a un jurado, el Comité Ejecutor debe evitar sesgos personales. El único método es que sea representativo de la diversidad de la organización: nombrar a mujeres y a miembros con distintos perfiles y áreas competenciales, grupos de edad y minorías étnicas. Si además conoces el perfil psicológico de los candidatos, también es recomendable combinar a personas con distintos grados de aversión al riesgo: desde los temerarios a los timoratos. En el fondo, es lo que se busca reproducir al combinar edades y sexos.

¿Se pueden instaurar modelos de discusión que escapen de las dinámicas de poder hacia una decisión colegiada que sopese todos los puntos de vista? Aunque el componente personal y de habilidades blandas de la gestión de portafolio es el más difícil de componer mediante políticas internas, no hay excusa que justifique no intentarlo. Nuestros resultados serán peores si no lo hacemos.

Hay otros criterios más objetivos que también son útiles. Por ejemplo, se puede poner un límite al máximo número de proyectos que pueden estar en marcha al mismo tiempo. Y después cumplirlo, ¡o no! También puedes revisarlo dependiendo de si se deben realizar entregas con mayor rapidez o si hay capacidad para externalizar más trabajos. Hay incluso quien ha recomendado la adopción de la ley de Little para administrar organizaciones ágiles. Es demasiado algorítmico para mi gusto, pero puede ser útil para orientarse cuando haya dificultades con los tiempos de procesamiento.

4. Periodicidad de la monitorización del portafolio: mejor continua que demasiado frecue

¿Cada cuánto quieres poner patas arriba la rutina de toda la oficina con evaluaciones periódicas de portafolio? ¿Cuánto durarán y a qué nivel de profundidad llegarán? ¿Qué KPI vas a considerar, y cuánto espacio vas a dar a aspectos cualitativos? Cómo vas a contribuir que las evaluaciones de cierre de proyecto contribuyan a las de portafolio?

Este es el tipo de preguntas para las que querrás tener respuesta. Existen ciclos de portafolio de 6 meses, 12 meses y hasta 18 meses. Sea cual sea tu elección, no puedes autoengañarte: debes ser realista y tener en cuenta la complejidad de la organización, la calidad de tus prácticas de reporte de proyecto y la probabilidad de que los requisitos de cambio sean aceptados. Si ya estás recopilando todos o casi todos los datos, la adopción de un software de gestión de portafolio te permitirá controlar tus principales indicadores de portafolio en tiempo real, acelerando tus evaluaciones.

Al escoger una herramienta es recomendable buscar un software que tenga valor tanto para directores de proyecto, directores de programa y todo el equipo de gestión de portafolio. Aunque muchas herramientas de PPM ofrecen valor para quienes están en la cúspide de la organización, puede que sean difíciles de utilizar en el día a día para los directores de proyecto rasos, y quizás incluso menos accesibles para los miembros de equipo.

Cuanto menos atractiva sea una herramienta para los equipos de proyecto, menor será la calidad de los datos que puedas conseguir. Por eso, deberías buscar una herramienta que permita que, además de la gestión de portafolio y las analíticas, KPI e indicadores, te permita planificar y ejecutar proyectos fácilmente. Recuerda que tus evaluaciones de portafolio serán tan buenas (y tan malas) como tus datos.

Por supuesto, tendrás que seguir pensando en términos de ciclos. La evaluación de portafolio es diferente en el sentido de que existe una necesidad de controlar cómo se está contribuyendo a los objetivos y si un giro estratégico o un cambio ambiental justifican los ajustes.

5. Incluye trabajo no relacionado con proyectos para terminar las cosas

Cada vez que el trabajo no relacionado con los proyectos ocupa recursos que son críticos para cualquiera de tus equipos de proyectos, es recomendable incluirlo en el portafolio en aras de mayor claridad y optimización. Este trabajo puede incluir, por ejemplo, la resolución de incidencias en productos ya existentes.

Aunque pueda parecer secundario, manejar el trabajo operativo y de mantenimiento con una perspectiva de portafolio puede aumentar la productividad muy notablemente.

En otras palabras: mientras que en el caso de la gestión de proyectos, los directores de portafolio quieren maximizar objetivos, en el caso de la carga no relacionada con proyectos sencillamente quieren rematar el trabajo. Esta práctica puede compararse con la función de las PMO ágiles en la administración de backlogs complejos, priorizando aquellas tareas que tengan un alto valor de cliente y optimizando la rentabilidad de la producción global de los equipos de proyecto.

Por supuesto, una buena administración de la carga no relacionada con proyectos tiene la gran ventaja de liberar recursos para otras áreas vitales. De alguna manera, es como activar el defragmentador de tu ordenador: podrás permitirte hacer muchas más cosas.

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Los sistemas tradicionales de gestión del cambio se basan en una transición desde un modelo antiguo a otro nuevo.

Estos sistemas de cambio se podrían entender como un viaje, en el cual se comienza en un origen y se dirigen los pasos hacia un destino, considerando que se ha alcanzado el éxito cuando se han conseguido los objetivos establecidos en un tiempo determinado.

Sin embargo, ¿es éste modelo el más correcto?

En un mundo como el actual, en constante cambio, establecer un destino fijo probablemente no sea la mejor idea. Probablemente lo que el momento actual sea más adecuado para el mercado, para el contexto socioeconómico y para nuestros clientes, ya no lo será dentro de unos meses.

Teniendo en cuenta esta consideración, el destino establecido para nuestro viaje, el objetivo del cambio, ya no será el mejor una vez que consigamos alcanzarlo.

Por tanto, será necesario establecer otro destino y trazar un nuevo rumbo, iniciando un nuevo ciclo que está condenado a repetirse.

Probablemente este concepto de cambio se deba a su tradicional relación con la gestión de proyectos. Al fin y al cabo, ésta se ha basado precisamente en eso: en establecer un proyecto a alcanzar, trazar un rumbo, delimitar unos caminos y metodologías de trabajo y cumplirlos.

Sin embargo, en el mundo actual, esto no es suficiente. Es necesario un sistema de gestión del cambio que sea capaz de anticiparse al entorno, consiguiendo cambiar de rumbo sobre la marcha para dirigirse a un nuevo destino y adaptarse así a las necesidades.

Por tanto, otra manera de entender la gestión del cambio es como un sistema que, en lugar de dirigir el cambio en una dirección, busca establecer estructuras o sistemas que permitan un cambio de paradigma en la empresa. El objetivo del cambio pasa a ser flexibilizar las estructuras, mejorar los mecanismos de adaptación y en definitiva facilitar la instauración de todo tipo de cambios futuros sin alterar los flujos de trabajo y la productividad ya alcanzados, para poder adaptarse a las necesidades del mercado al mismo tiempo que éste va fluctuando.

En este nuevo paradigma desaparece el concepto clásico de metodología de trabajo, puesto que no existe en tanto que concepto estable, sino que existe un método dinámico y cambiante.

Se puede decir que pasamos de un sistema de cambio secuencial a un sistema de movilización permanente.

Ingredientes para un sistema basado en la movilización

Los sistemas de movilización, pese a caracterizarse por no presentar metodologías fijas, constan de una serie de estructuras necesarias para garantizar que se produce un cambio eficiente de manera permanente.

A continuación, se enumerarán algunos componentes que deben encontrarse en cualquier estructura empresarial para constituir un sistema de movilización:

Un ecosistema preparado para el cambio. Estos entornos deben contar con una especie de algoritmos de actuación que permiten adoptar determinadas actitudes cuando en el entorno aparezcan circunstancias previamente establecidas. Es decir, cuando el mercado presente un determinado cambio, la acritud deberá ser una en concreto, que permita adaptarse a las necesidades impuestas por las nuevas circunstancias de mercado. Del mismo modo, se pueden trazar protocolos de actuación que permitan modificar las actitudes en función de las circunstancias.
Sistemas informales dentro de la formalidad de la empresa. Aunque la empresa debe contar con canales de comunicación y de jerarquía claramente establecidos y formales, deben existir también otros sistemas informales, más ágiles y cercanos, dentro del propio seno de la empresa. De esta manera, la comunicación y el cambio serán más dinámicos y ágiles, y permitirán una rápida reacción ante un cambio de las circunstancias del entorno.
Establecimiento de una cultura basada en el cambio. El cambio se debe entender como una forma de ser, una manera de actuar propia de la empresa. “Hoy más que ayer pero menos que mañana” y un principio de mejora constante, deben estar impresos en el ADN de la compañía.

Conclusión

El cambio ha llegado para quedarse. Y no solamente afectan a las metodologías de trabajo de las empresas, sino también al propio sistema de cambio.

El “cambio en el cambio”, de manera constante, garantiza la adaptación en tiempo real a las circunstancias del mercado y a las necesidades de los clientes.

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Este artículo pertenece a una serie sobre las 10 áreas de conocimiento. Visita los dos artículos ya publicados sobre integración de proyectos:

Las 10 áreas de conocimiento. 1: Gestión de integración del proyecto

Integración con el menú de proyecto de ITM Platform
Las 10 áreas de conocimiento. 2: Gestión del alcance del proyecto

Prueba ITM Platform para empezar a controlar el tiempo de todos tus proyectos

La gestión del tiempo no es adivinación

La guía PMBOK include como tercer área de conocimiento la gestión del tiempo del proyecto.

La variable del tiempo tiene un valor fundamental en la gestión de proyectos para cumplir los plazos y gestionar correctamente los recursos. La programación es el eje desde el cual se procura gestionar el tiempo con el objetivo de ejecutar el plan de acción. Para ello, hay que estimar la duración de las actividades en función de los recursos disponibles para cada una de ellas. Superar los límites establecidos siempre supone un sobrecoste.

Un error muy frecuente al dirigir proyectoses pensar que basta con realizar un excelente plan para conseguir una buena gestión del tiempo. Este error suele curarse con la experiencia, cuando se aprende que acertar con las estimaciones y conocer al detalle el tiempo que exige cada tarea solo es el principio del trabajo.

Por lo general es inevitable que surjan retrasos de algún tipo, por lo que lo más importante no es conseguir erradicarlos mediante estimaciones precisas.

No, lo fundamental en la gestión del tiempo es ir más allá de la planificación, no pensar que una estimación realista es el acierto definitivo: si sale, en el fondo, será de casualidad y por la falta de concurrencia de las circunstancias adversas previstas en el plan de riesgo. Es mucho más importante realizar seguimientos constantes, escuchar al equipo, medir las desviaciones y mantener informados a clientes y patrocinadores de proyecto sobre el curso de las cosas.

La metáfora del traductor

Imaginemos un proyecto lineal, sencillo, compuesto por una tarea única y por un único recurso. Por ejemplo, la traducción de un libro. Un traductor se enfrenta con cada libro a un proyecto diferente con un resultado único. Cada libro es irrepetible. Pero todos los proyectos se parecen enormemente entre sí.

Al evaluar el tiempo que se demorará en completar cada traducción, el traductor efectúa un cálculo sencillo: traduce una página de prueba, tras lo cual multiplica el tiempo transcurrido por el número de páginas y por un factor de 1,5. Este factor le permite introducir las fases de revisión y documentación, sin las cuales el proyecto no tendría la calidad exigida.

Hasta este momento, el cálculo le ha permitido al traductor entregar siempre a tiempo.

Sin embargo, un día acepta coordinar la traducción de un volumen de botánica compuesto por distintos autores en distintos idiomas. Aunque él tendrá que traducir la mayor parte del contenido, otros traductores se encargarán de distintos artículos.

El traductor aplica su método para estimar el tiempo aproximado que llevará la traducción de los artículos, pidiendo a cada colaborar que haga lo mismo. Si se contentara con esa primera estimación, el éxito del proyecto a tiempo sería una pura casualidad. Por el contrario, nuestro traductor establece entregas quincenales para poder ver el porcentaje de avance del proyecto. Cuando identifica retrasos, habla con el colaborador para saber a qué se ha debido y tomar medidas en consecuencia, como la incorporación de un corrector o un experto en terminología al proyecto; o la dilatación del tiempo de entrega.

Este sencillo ejemplo muestra la importancia que la planificación tiene para poder actuar cuando llegan los incumplimientos.

Pasos para gestionar el tiempo de tu proyecto

1. Definir las actividades

El primer paso se centra en la definición de las tareas, los hitos y la estipulación de todas las actividades que se contemplen para completar el proyecto.

En ese momento se pueden incluir las tareas en un diagrama de Gantt, que permite de forma sencilla y rápida esbozar el plan entero. Es más importante centrarse en definir el tiempo que se precisará para cada tarea, sin fijar fechas concretas.

2. Secuencia de las actividades

Cuando las tareas ya han sido definidas, hay que organizarlas. Las fechas siguen sin ser importantes en este punto, ahora hay que centrarse en ordenar las actividades dándoles sentido y lógica, para que el proyecto mantenga el mismo espíritu. Se pueden crear subtareas cuando se considere necesario para mejorar la gestión del tiempo.

Una vez que las actividades estén en orden, añade dependencias entre las tareas, especificando si son dependencias inicio-inicio, inicio-fin o fin-fin. Por ejemplo, si el proyecto consiste en la edificación de un chalet, antes de comenzar a proyectar habrá que seleccionar el terreno sobre el que se levantará, pues tiene muchas servidumbres con las características constructivas. Si se retrasa la selección del terreno, automáticamente se retrasará todo el proyecto.

3. Prever los recursos disponibles para cada actividad

En este paso hay que evaluar la demanda de recursos humanos y compararla con la oferta existente para la misma. Una vez desarrollado se obtendrá una perspectiva de si los recursos estimados son suficientes para el desarrollo en el tiempo fijado para cada tarea. La escasez de ciertas competencias (o su elevado precio) puedan producir retrasos sobre el plan

Tras haber asignado recursos a las distintas actividades, conviene revisar las dependencias de cada tarea y sus recursos. Una vez desglosada toda la información, se podrá comprobar si hay actividades que se solapan y requieren, por ello, recursos adicionales.

4. Desarrollar y controlar el programa

Es importante revisar el diagrama de Gantt con todo el equipo que participe para asegurarse que se cuenta con un completo buy-in antes de arrancar. En esta reunión, es importante:

Trasladar las dudas que puedan quedar tras haber realizado la planificación
Recoger sugerencias y comentarios de los participantes que puedan ayudar a la gestión del tiempo, como por ejemplo la existencia de dificultades técnicas o la experiencia con proyectos semejantes.
Garantizar que todos los participantes o miembros del equipo entiendan cuál es su rol en el proyecto y se comprometan a realizar las actividades o tareas asignadas.

Como decíamos, la fase de control del calendario es más complicada que la de planificación, ya que supone el esfuerzo de imponerse a imprevistos y a la entropía natural del proyecto. Por eso, la gestión del tiempo implica una dedicación casi obsesiva de supervisión y comprobación en la que es fundamental contar con metodologías, procesos y sistemas tecnológicos que apoyen dicha actividad de control

Realizar una correcta planificación del tiempo siguiendo los pasos indicados se traducirá en la consecución de los objetivos de la compañía, la creación de confianza, mejora de la competitividad y de la rentabilidad. Si se estima que no se dispone de los recursos suficientes para realizar una tarea o actividad determinada,y no hay manera de conseguir más recursos, se dispone del margen de reacción que permitirá modificar la tarea en base a los recursos disponibles en la organización.

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Este artículo ha sido escrito por nuestra autora invitada, Elizabeth Harrin. Elizabeth ha publicado recientemente una reseña de ITM Platform en su blog.

Por supuesto, cuando estoy de vacaciones lo que quiero es estar de vacaciones de verdad. Disfrutar de mi tiempo libre, relajarme con un cóctel junto a la barbacoa y jugar a la pelota con mis hijos. Lo que no quiero es tener que comprobar mi email continuamente, atender las llamadas del patrocinador del proyecto o seguir cocinando informes de proyecto desde la cabaña del bosque porque no hay nadie más que pueda prepararlos cuando no estoy en la oficina.

Ya sé que nuestra función como directores de proyecto es importante, pero el proyecto no se puede detener cuando nos marchamos. No es bueno que dediques a trabajar el tiempo en el que deberías estar relajándote y cargando las pilas. Te mereces un descanso.

Es fácil decirlo, claro. Pero es menos fácil llevarlo a la práctica porque gran parte de nuestras competencias como directores de proyecto no se pueden delegar inmediatamente a nadie y a menudo ni siquiera tenemos candidatos a los que considerar para entregar esas responsabilidades. Ese ejemplo de preparar informes de proyecto durante mis vacaciones… ocurrió de verdad. Pero el informe no fue gran cosa porque no podía juntarme con el equipo para tener una idea adecuada de lo que estaba ocurriendo.

Entonces, ¿cómo puedes tomarte un descanso sin que el proyecto se caiga en pedazos sin ti? Estos son cinco consejos anti-stress para que pongas en práctica antes de irte de vacaciones. Podrás marcharte y disfrutar sin preocupaciones.

1. No dejes ningún cabo suelto en el calendario

Es mucho más fácil escaparse de la oficina si dejas la programación del proyecto en buen estado. Que la programación esté al día significa que todo el mundo sabe en qué tareas deben trabajar mientras tú no estás. Sinceramente, lo más seguro es que ya tengan una idea de lo que deberían estar haciendo, pero marcarlo con precisión en el calendario significa que no tendrán excusas.

Si aún quedan tareas a las que no hayas asignado personas, haz responsable a alguien para que lo pueda tener en cuanta mientras no estás en la oficina. Si es necesario, tómate tu tiempo antes de irte para explicar la tarea y qué es lo que esperas que se haga en tu ausencia. Usa esa conversación para confirmar las fechas de entrega con ellos y para comprobar que tu estimación es realista.

2. Delega las cosas importantes a otra persona que tome el relevo

Con algo de suerte, no pasará nada importante mientras te ausentas. Eres un director de proyectos, así que probablemente hayas planeado tus vacaciones durante una época que vaya a tener un impacto mínimo en el proyecto.

No como yo, que me tomé la baja de maternidad justo antes del lanzamiento de un proyecto de desarrollo de software de dos años (ahí sí que hubo un relevo)

En cualquier caso, si cualquier cosa puede representar un problema o es suficientemente importante para que se sepa en la oficina, instruye a alguien al respecto. Es posible que tengas varias personas con las que poder hablar: el relevo no tiene por qué ser a una sola persona. El patrocinador del proyecto, por ejemplo, podría encargarse de parte de la gestión de problemas, un líder de flujo de trabajo puede dedicarse a identificar cuáles son las tareas prioritarias y el coordinador del proyecto podría recibir instrucciones para que controle el registro de actividades.

Deja todo lo que puedas por escrito al preparar tu relevo, porque la gente tiende a olvidarse de las cosas. Incluye los detalles de las personas clave a las que pueden consultar para ayudarles, para que tengan un recurso antes de empezar a llamarte con tus problemas.

También puedes avisarles de qué aspectos pueden dejar de lado. Por ejemplo, alguien podría completar alguna tarea que no esté en la ruta crítica, pero en realidad eso es un trabajo que puede esperar hasta que vuelvas. Intenta establecer pautas claras sobre las áreas en las que hay que actuar y aquellas que pueden esperar. Te aseguro que muchas cosas estarán en la segunda categoría.

3. Configura tu mensaje de Out of Office

Genera expectativas claras desde el inicio sobre tu ausencia de la oficina. Cambia tu mensaje en el buzón de voz para que quien te llama sepa que no estarás disponibles. Añade un mensaje automático a tu correo electrónico para avisar a quien te escriba. Todo esto ayuda a que tus colegas sepan qué pueden esperar de ti, de manera que no se frustren cuando se demore tu respuesta (sobre todo, si normalmente respondes en seguida). Esto te dará oxígeno, porque sabrás que todo el mundo sabe dónde estás y cuándo podrán recibir una respuesta.

Si tienes un segundo de a bordo que te ayude a manejar la mayor parte de tus tareas o consultas urgentes, inclúyelos en tus mensajes automáticos, pero asegúrate de hablarlo con ellos antes. Personalmente, prefiero no reenviar automáticamente todos mis mensajes, pero si esa es la cultura de tu organización, créalo y ponlo en marcha antes de tu último día.

A tu vuelta, acuérdate de desactivar tu aviso de Out of Office y de volver a cambiar tu buzón de voz. Puedes apuntarlo en tu agenda para acordarte de hacerlo en tu primer día después de las vacaciones, de manera que nadie te deje mensajes voz diciéndote que tu buzón está anticuado.

4. Habla con tu patrocinador

Aunque no haya ninguna entrega al patrocinador, haz tiempo en tu agenda para reunirte con ellos y discutir tu plan de relevo. Avísales de cuáles son las fechas de tus vacaciones y a quién pueden dirigirse en caso de emergencia.

Si no te importa que te escriban o te llamen mientras estás fuera, díselo. Y dales tus datos de contacto para que puedan hacerlo.

El objetivo es que te puedas marchar sabiendo que el patrocinador confía en que todo está bajo control a pesar de que no vayas a estar dominando físicamente el proyecto durante un par de semanas. Insisto: lo fundamental es crear las expectativas justas.

5. Planifica tu regreso

Resérvate la mañana del primer día tras tu regreso. Apúntatelo en la agenda para que nadie intente incluirte en una reunión inesperada.

Este es el momento para ponerte al día. Revisa todos los emails, cógele de nuevo el pulso al trabajo, accede a tu software de gestión de proyectos para comprobar los avances del equipo. Este espacio de descompresión en tu primer día es importantísimo para aliviar el estrés post-vacacional. Aunque te pases la primera hora hablando con sistemas para recuperar la contraseña de tu equipo, que por supuesto te has olvidado.

Con todas estas medidas en marcha, podrás marcharte y pasar unas vacaciones sin sobresaltos. Aunque pueda parecer que el proyecto se detendrá mientras no estés allí, probablemente no ocurra. Las posibilidades de que te encuentres con un desastre tras haber librado durante quince días son remotas, especialmente si has puesto en práctica estos consejos para que haya una transición suave a tu salida y a tu regreso.

No cabe duda de que el equipo estará contento de que te reincorpores y esperará que leas todos los emails de tu bandeja, apruebes las facturas y cumplas con tus responsabilidades. Pero, por lo menos, tu previsión habrá conseguido que pases unas vacaciones libres de estrés, disfrutes de tu tiempo y cargues las pilas antes de tu regreso a la gestión diaria de tu proyecto.

Elizabeth Harrin lleva el blog GirlsGuideToPM.com, en el que escribe guías prácticas para directores de proyectos, comparte recursos gratuitos y publica entrevistas a expertos. Es la autora de tres libros sobre gestión de proyectos, entre los que se encuentra Collaboration Tools for Project Managers.

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Para que el cambio pueda llevarse a cabo en condiciones óptimas, debe suscitar en los trabajadores una serie de cambios de actitud que garantizarán que se lleva a cabo con éxito, tanto a nivel individual como colectivo.

Sin embargo, producir cambios en la metodología de trabajo y en la organización de las empresas, tanto grandes como pequeñas, es una tarea compleja.

Algunos estudios indican que aproximadamente el 70% de los intentos de transformación o de cambio en una empresa terminan en fracaso. Esto no es algo sorprendente, porque el ser humano, por naturaleza, es conformista y presenta resistencia al cambio.

Según un estudio de 2016 de la consultora McKinsey, existen cuatro bloques de factores que determinan la influencia sobre el comportamiento de los empleados.

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En todos ellos, el modelo consiste en ponerse en la mente del trabajador y asumir que éste aceptará el cambio si observa o encuentra en su entorno actitudes positivas hacia él. Por ello, se comenzará la exposición de cada una de las actitudes enunciando una frase que resume el sentimiento del trabajador hacia ella. Posteriormente, analizaremos por qué funciona cada una de las actitudes.

Modelo de comportamiento (role modeling)

“Observo que mis colegas, líderes, y en general todo el equipo se comportan de manera diferente”.

Esta teoría funciona porque las personas tienden a imitar las actitudes de un grupo y a integrarse dentro él, tanto de manera consciente como inconsciente.

Si todo el equipo se comporta de una determinada forma, la tendencia es que todos los trabajadores intenten adoptar las mismas actitudes para integrarse en él.

Todas las nuevas incorporaciones conocerán el modelo de trabajo que se encuentra activo y, por tanto, quedarán integrados inmediatamente.

Conocimiento, comprensión y convicción

“Entiendo lo que se me pide y tiene sentido para mí”

En una empresa, o en cualquier otra organización, existen voces críticas, y deben existir siempre. Son necesarias para el crecimiento tanto individual como colectivo.

Sin embargo, tanto las críticas como la adopción de las normas colectivas, especialmente entre equipos de elevada cualificación, no deben realizarse desde el punto de vista destructivo sino constructivo. De esta forma, la empresa puede presentar una cierta flexibilidad para adaptarse a las necesidades y metodologías de trabajo concretas de cada uno de sus empleados.

Al mismo tiempo, al tratarse de normas no completamente impuestas, sino elaboradas colectivamente y que son comprendidas y aceptadas por todos los trabajadores, se garantiza su cumplimiento.

El trabajador no debe entender las nuevas metodologías de trabajo como una imposición sino como una necesidad que hace que su trabajo sea más productivo y eficiente.

Desarrollo de talentos y habilidades

“Tengo las habilidades, el talento y la oportunidad para adoptar las nuevas metodologías de trabajo”.

Para adoptar nuevas metodologías de trabajo es necesario en primer lugar aprender a utilizarlas desde el punto de vista teórico y posteriormente contar con un periodo práctico tutorizado. Para ello, la empresa debe concebir la adopción de nuevas metodologías de trabajo y de nuevos sistemas de gestión de proyectos como una inversión para el futuro. Al fin y al cabo, todos los trabajos, productos o servicios desarrollados por la empresa se canalizan a través de proyectos, por lo que trabajar en su optimización supone facilitar el éxito del conjunto de la empresa.

Además de que el trabajador sienta que lo que es bueno para la empresa es bueno para él, también debe sentirse acompañado y guiado en el proceso de cambio. Por ello, es necesario enseñar a los trabajadores ya establecidos adoptar las nuevas metodologías de trabajo.

Refuerzo de las actitudes adoptadas

“Observo que las estructuras, procesos y sistemas apoyan el cambio que se me exige”.

La disonancia entre las exigencias de cambio comportamental y la infraestructura de tecnología y metodologías puede ser un inhibidor definitivo no solo de la motivación para el cambio, sino del compromiso mismo del empleado con la organización y el liderazgo que representa esas exigencias, percibidas como irreales, exageradas o ingenuas. Por el contrario, si el empleado consigue ver que el cambio exigido no solo es una consecuencia necesaria de los procesos de la organización, sino que su nuevo comportamiento está prolongado y apoyado por esos mismos procesos, el liderazgo se percibe como responsable, considerado y capaz de tener en cuenta todos los detalles.

Si los trabajadores observan, sienten y comprenden que el cambio lleva a que la empresa tenga más éxito y esto resulta beneficioso para ellos, estarán encantados de continuar adoptando nuevos sistemas de trabajo. Por ello, la mayor productividad conseguida gracias al cambio debe trasladarse a su trabajo diario y demostrarse mediante datos y también mediante mejoras en su vida diaria.

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La innovación sin control no es buena

La innovación es peligrosa. A pesar de los muchos beneficios de la comercialización de nuevos productos y servicios, es importante para cualquier organización privada no subestimar las complicaciones de practicar la innovación de forma cotidiana.

En pocas palabras: para una organización privada con recursos limitados, un exceso de innovación sin el suficiente control puede suponer la ruina en muy poco tiempo.

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Las ideas innovadoras son, por definición, una apuesta muy arriesgada. Cuando se lanza un proyecto de carácter innovador, lo que se está diciendo es que se desconoce su futuro, su éxito y aceptación en el mercado, y a menudo también las dificultades técnicas para su desarrollo.

La solución: una gestión del portafolio de proyectos innovadores

A lo largo del tiempo, algunos proyectos innovadores fracasarán, mientras que otros tendrán éxito, saldrán al mercado y podrán incluso llegar a establecerse.

Esto quiere decir que, para llegar a la innovación exitosa, es imprescindible fracasar, cerrar proyectos defectuosos, exponerse al riesgo y, en definitiva, perder recursos financieros que no producirán resultados.

Para que el riesgo de la innovación no tumbe a tu organización es primordial tratar a los proyectos innovadores como un portafolio que se gestiona según criterios unificados.

El equipo que gestione el portafolio tiene, por lo tanto, la importante misión de monitorizar los proyectos innovadores de la organización. Entre sus responsabilidades se cuentan las siguientes funciones:

Exigir de los líderes de proyectos innovadores un claro argumento empresarial sobre la viabilidad comercial del desarrollo y su relación con las necesidades de los clientes.
Cuando no aparezcan candidatos espontáneos a la innovación, es fundamental solicitar nuevas propuestas en las direcciones y áreas estratégicas que se han identificado
Establecer criterios de evaluación para las propuestas
Evaluar las propuestas, descartando aquellas que sean demasiado arriesgadas o no prometan suficientes beneficios
Decidir los límites de inversión destinada a proyectos innovadores, así como la capacidad total de riesgo
Componer un portafolio equilibrado
Coordinar la gestión de los proyectos que componen el portafolio, especialmente en el caso de recursos compartidos.

¿Cómo monitorizar el portafolio de proyectos innovadores?

A la hora de componer el portafolio y con vistas a la monitorización de la innovación, es importante:

Tener un equilibrio adecuado entre distintos tipos de proyectos, como por ejemplo pequeñas innovaciones técnicas que mejoren un producto ya existente o productos y servicios totalmente nuevos; y niveles y tipos de riesgo.
Además, es fundamental que los proyectos innovadores no estén vinculados entre sí y puedan fracasar o proseguir de forma independiente. De lo contrario, si los proyectos comparten riesgos y tienen dependencias, el fracaso en un componente podría tener un efecto de arrastre sobre todo el portafolio. La idea fundamental de un portafolio equilibrado es la diversificación y la experimentación: que cada proyecto tenga vida propia.
Conseguir un número de proyectos suficientemente bajo como para que sea factible con los recursos disponibles (que a menudo estarán compartidos) y suficientemente alto como para que permita la introducción de nuevos productos y un flujo de proyectos interesante para las evaluaciones semestrales y anuales del portafolio.

Evaluación de proyectos innovadores

Como indicábamos más arriba, para poder evaluar los proyectos innovadores y decidir si incluirlos o mantenerlos en el portafolio de nuestra organización, es importante definir una serie de criterios de referencia. Aunque dependerán del sector y las características de cada entidad, algunos criterios típicos son los siguientes:

Coste estimado
Tiempo de desarrollo
Consumo de recursos críticos
Alineación con los factores estratégicos de la organización
Carácter innovador y diferencial
Probabilidades técnicas de éxito
Probabilidades comerciales de éxito
Facilidad de imitación por competidores

Una vez seleccionados los criterios, es importante que se les asigne un peso que permita realizar estimaciones finales. El peso relativo de cada factor suele ser una medida de la situación de la organización. Por ejemplo, en consultorías que se apoyen en redes de colaboradores el consumo de recursos críticos será poco importante, mientras que la limitación del tiempo de desarrollo puede tener más peso que en otras organizaciones más estables, donde los proyectos innovadores puedan desarrollarse con estabilidad a lo largo de años.

La puntuación es una buena estimación del valor del proyecto. Sin embargo, la viabilidad de un portafolio innovador depende de una atención especial a la composición de sus riesgos. Por eso, más allá de esa puntuación final alcanzada por los proyectos a partir de los criterios seleccionados, se recomienda que la composición del portafolio de proyectos innovadores haga uso de una matriz de evaluación.

La matriz de evaluación de proyectos innovadores

Muchos de nuestros lectores ya conocen la matriz de evaluación de riesgos de ITM Platform. La evaluación de proyectos innovadores permite seguir una técnica del todo análoga.

En la matriz de evaluación de proyectos innovadores aparecen dos variables:

Retorno comercial esperado del proyecto
Nivel de riesgo

Aunque lo ideal sería que todos los proyectos se colocaran en el cuadrante superior izquierdo de la matriz, es posible que estos sean escasos y que existan muchos proyectos en los cuadrantes equilibrados señalados en azul (donde los retornos son proporcionales a los riesgos).

Teniendo en cuenta que es una buena práctica incluir proyectos de tipos diferentes con distintos niveles de riesgos y obrando a sabiendas de que, no importa lo que hagamos, algunas de las innovaciones no serán exitosas, un buen resultado es la asignación del presupuesto de proyectos con porcentajes que sigan una proporción semejante a la de la ilustración.

A partir de la ubicación de los proyectos innovadores en la matriz y de su combinación con la puntuación según los criterios anteriormente enumerados, debería ser bastante más fácil tomar la decisión final acerca de cuáles propuestas aceptar y cuáles descartar.

La innovación seguirá siendo arriesgada; pero una monitorización bien organizada aumentará las posibilidades de éxito y el aprendizaje de la organización, con el potencial de convertir proyectos fracasados en propuestas mejoradas, más ambiciosas y acordes con el pulso del mercado.