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el jefe de proyecto muestra gráficos a su equipo

En el conjunto de las buenas prácticas del Project Management Book of Knowledge (PMBOK), la sexta área de conocimiento es la que se refiere a la Gestión de los recursos humanos del proyecto.

En la era del conocimiento, es fundamental realizar una buena gestión del capital humano de una organización. Una buena administración te permitirá crear equipos humanos de alto rendimiento en cada una de las fases del proyecto. De esta manera, se conseguirá la máxima de cualquier compañía: la eficiencia de los recursos disponibles para conseguir los propósitos planteados.

En el ámbito de los proyectos, los equipos se crean durante un plazo determinado para colaborar intensivamente en la producción del resultado. Dada la brevedad de los equipos, es fundamental dominar los procesos para poder gestionar recursos, de acuerdo a las siguientes obligaciones:

Estimar correctamente la cantidad de recursos humanos necesarios, a partir de las estimaciones de tareas
Seleccionar a personal con los conocimientos adecuados
Planificar los costes derivados de la dedicación de dichos recursos
Asegurarse de que los recursos tengan suficiente tiempo que dedicar al proyecto
Controlar las desviaciones de tiempo para evitar que los retrasos lleven a sobrecostes no asumibles

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A continuación, repasamos los pasos para la gestión de los recursos humanos del proyecto

1. Estimación de los recursos

En este primer punto se realiza una previsión de recursos internos y externos que se precisarán para la gestión del proyecto. Hay que contemplar la estimación activa para cada tarea, actividad y fase del desarrollo, de manera que el despliegue se lleve a cabo de forma eficiente.

Entre las técnicas más comunes para realizar la estimación de los recursos está la de la consulta a expertos, es decir, basándose en la experiencia que se ha adquirido en proyectos anteriores. Los datos y los resultados conseguidos en el pasado ayudarán a mejorar la precisión del presente.

2. Recogida de datos

Se trata de la fase en la que se exponen o detallan los recursos disponibles para su posterior gestión, y suele incluir información referente a:

Recursos disponibles.
Exigencia de medios.
De qué manera los recursos disponibles podrán satisfacer la demanda planteada.

3. Plan de recursos

En la gestión de proyectos ha de prepararse un plan que contemple los diferentes aspectos, desde las necesidades de la demanda, la asignación de funciones y responsabilidades, y resultados deseados.

Como jefe del proyecto puedes crear una lista ordenada por jerarquías en las que se visualicen los recursos necesarios para la ejecución y gestión del proyecto para, así, poder dividir, delegar y asignar responsabilidades y funciones.

Aprende aquí cómo planificar tus recursos con ITM Platform

4. Planificación del desarrollo

Toda la información recogida en la fase inicial sentará las bases de la planificación del desarrollo posterior. En esta fase se crea un cronograma en el que se indica el establecimiento del punto de partida y de finalización de todas tareas, actividades o trabajos que se desarrollarán en el proyecto, lo que permitirá crear un calendario final, que contemplará también la gestión del tiempo, a la que se refiere la tercera de las áreas del conocimiento de la Guía PMBOK.

El plan de recursos preparado antes de la fase del desarrollo aporta la información sobre el desglose jerárquico de los recursos disponibles, que se relacionan o emparejan con el listado de recursos necesarios para el desarrollo del proyecto. Este ejercicio mejora la eficiencia en la asignación de los recursos que se precisan para cada actividad.

5. Comprobación de los recursos sobre la asignación realizada

El director del proyecto es el máximo responsable del mismo, por eso debe asegurarse que las asignaciones realizadas permiten crear equipos de alto rendimiento, equipos capaces de ejecutar de manera correcta y eficiente cada una de las fases del plan. Aunque haya trabajadores remotos, como es habitual en la actualidad.

En la gestión de los recursos humanos de un proyecto, la gestión del talento es fundamental. La experiencia es un grado, y es importante saber cuáles son las aptitudes, habilidades y capacidades de todas las personas que integran el grupo de trabajo, lo que mejorará la asignación de funciones y responsabilidades al tiempo que se consigue un mayor compromiso e implicación.

Además, como responsable del proyecto, gerente o coordinador, has de buscar el equilibrio entre la funcionalidad y la rentabilidad. La fase de asignación es fundamental, puesto que, si se destinan más recursos de los necesarios, es decir más personas de las precisas, a una determinada tarea o actividad, se podrán disparar los costes y arriesgar los recursos financieros de la compañía.

6. Negociación de los recursos

Normalmente, las compañías utilizan recursos humanos internos para llevar a cabo planes más reducidos. En este punto, el director del proyecto ha de contar con capacidad de negociación si desea incorporar recursos externos al proyecto, como por ejemplo en el caso de un proyecto en el que se requiera alta especialización y a la empresa le resulte más rentable realizar una contrata en lugar de crear un equipo al que debería formar.

En cualquier caso, cada vez es más común que los equipos de recursos humanos de las empresas se esmeren en detectar el talento dentro de la misma organización para mejorar la rentabilidad de la actividad y de cada nueva aventura.

La gestión de recursos de proyecto a nivel de portafolio

Los equipos de proyecto nunca se pueden gestionar de forma aislada, porque los miembros suelen repartir su tiempo entre varios proyectos. Por eso, es imprescindible que alguien en la organización tenga una visión centralizada sobre la utilización de todos los recursos. En el caso de que existan conflictos, deben existir criterios para decidir a qué proyecto se asignan los recursos críticos, de manera que los proyectos más importantes sufran los menores retrasos posibles.

A menudo, quien utiliza herramientas de planificación de portafolio es una figura profesional con mayor autoridad que los directores de proyecto, como el director de una PMO, el director de un programa de proyectos o el director de todo el portafolio.

Este artículo pertenece a una serie sobre las 10 áreas de conocimiento de PMBOK. Visita los artículos ya publicados:

Las 10 áreas de conocimiento. 1: Gestión de integración del proyecto

Integración con el menú de proyecto de ITM Platform

Las 10 áreas de conocimiento. 2: Gestión del alcance del proyecto

Las 10 áreas de conocimiento. 3: Gestión del tiempo del proyecto

Las 10 áreas de conocimiento. 4: Gestión de los costos del proyecto

Las 10 áreas de conocimiento. 10: Gestionar la calidad del proyecto. El ejemplo de una aseguradora

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La mayoría de los estudios así lo concluyen: los intentos de producir cambio en las empresas desembocan a menudo en el fracaso. Según un estudio realizado en el año 2013 por The Katzenbach Center, de Price Waterhouse Coopers afirma que el éxito de las iniciativas de cambio solamente se alcanza en el 54% de los casos.

Los errores en estos intentos de gestión del cambio no solamente suponen un gasto económico y personal que no produce ningún tipo de beneficio, sino que sientan el precedente de un cambio fallido. Esto genera en los trabajadores una predisposición negativa a adoptar cambios en el futuro.

Aprende a evitar errores de gestión del cambio con estos casos de éxito

Sin embargo, el cambio debería ser el eje vertebral de la actividad empresarial, dado que es la única forma de dar respuestas eficaces a un mundo de los negocios cada vez más volátil e impredecible. Por tanto, no debería ser algo que los líderes deciden implantar en un momento dado cuando se observa una crisis de su modelo empresarial: debería ser una actitud de mejora constante que se aplica en todo momento en el desarrollo de la empresa.

Sin embargo, las políticas de gestión del cambio siguen teniendo dificultades para su implementación. A continuación se exponen 5 motivos que pueden justificar este fracaso.

1. Falta de previsión de las necesidades

Una de las principales características que debe tener cualquier líder es la capacidad para anticiparse a los problemas. El mejor problema es el que nunca se llega a presentar y esto se consigue anticipándose a su aparición. Por ello, el cambio debe anticiparse a las necesidades reales. Los estudios de mercado y las previsiones socioeconómicas deben guiar la adopción de cambios que deberán adaptar la empresa a las necesidades de los clientes incluso antes de que éstos las presenten.

Una manera de percibir de manera temprana las necesidades de los clientes y de los trabajadores es establecer canales de comunicación efectivos. De no existir éstos, la directiva de la empresa solamente será consciente de los problemas reales que se presentan en el trabajo cotidiano cuando el problema ya sea demasiado grande. Establecer canales comunicativos adecuados permitirá que los clientes y los empleados expresen las necesidades en el momento en el que éstas se presentan, cuando el problema es todavía incipiente, no cuando el problema ya ha alcanzado un gran tamaño.

2. La estrategia de cambio no es clara o no se produce a la velocidad adecuada

Para que el cambio se pueda instaurar de una manera eficiente, es necesario que los trabajadores perciban una finalidad y un plan de acción. Si no existen o no se explican con claridad, los empleados probablemente se mostrarán reacios al cambio, dado que no entienden qué sentido tiene y no perciben una estrategia de acción adecuada.

Del mismo modo, si se intenta adoptar actitudes de cambio demasiado rápido, lo más probable es que estas iniciativas acaben en fracaso, dado que los trabajadores no serán capaces de asimilarlas adecuadamente. Por tanto, el cambio debe ser lo bastante rápido como para satisfacer las necesidades del mercado, pero lo suficientemente lento como para poder ser aplicado eficientemente por los empleados.

3. Falta de alineación entre la situación previa al cambio, las acciones emprendidas y las necesidades del mercado

Cuando se planifica la introducción de cambios, es aconsejable que los líderes recopilen todos los datos posibles sobre el estado de la empresa y del mercado. Esto permitirá conocer la situación de la empresa previamente a la aplicación del cambio, localizar los aspectos más susceptibles de mejora y planificar las acciones que se emprenderán al respecto. Por otro lado, la obtención de información debe realizarse de manera continuada durante todo el proceso de cambio, para detectar la posible aparición de riesgos y planificar la actitud a adoptar ante ellos.

Además, es conveniente considerar que hay aspectos de la empresa que no están recogidos en los números, y que difícilmente podrán estarlo. Algunos ejemplos son la satisfacción de los empleados o su grado de motivación. Para poder conocer esta información, es adecuado potenciar una comunicación cercana entre los líderes de la empresa y los trabajadores que garantice que se genera la suficiente confianza como para expresar la aparición de problemas en el día a día.

Una correcta alineación entre la situación de la empresa, los cambios que se van a introducir, los trabajadores y las necesidades del mercado aumentará las probabilidades de éxito del proceso de cambio.

4. El cambio eficaz no se lidera desde arriba, sino que implica a todos

Un cambio impuesto desde la cúpula de la empresa es poco probable que resulte eficaz en el largo plazo. Para su instauración, debe ser aceptado y adoptado por cada uno de los trabajadores.

Por ello, es conveniente la mayor implicación posible de todos los líderes a todos los niveles de la empresa, no solamente los directivos.

De esta forma, el cambio no será algo percibido como ajeno, sino que será considerado como propio y esta motivación facilitará su éxito.

5. La generación de una cultura de empresa garantiza la continuidad

La adopción de una cultura de empresa favorable al cambio, facilitará que el cambio se mantenga en el tiempo y la empresa sea dinámica, consiguiendo adoptar con mayor facilidad nuevos cambios en el futuro.

La cultura de empresa es su personalidad, por lo que si es abierta a los cambios facilitará que estos se adopten de manera constante, sencilla y con garantías de éxito.

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¿Cómo se puede gestionar la calidad de un proyecto y por qué es importante? Lo contamos en este artículo a través de los proyectos de una compañía aseguradora.

La quinta área de conocimiento recogida en el PMBOK se refiere a todas las actividades y procesos relacionados con las responsabilidades, políticas y objetivos de calidad. La calidad es un pilar determinante en la gestión de proyectos.

¿Qué significa la calidad de un proyecto? Dicho sencillamente, la calidad indica que el resultado entregado por el proyecto satisface las expectativas generadas por el mismo.

Según el propio PMBOK, la calidad es:

“El grado en el que un conjunto de características inherentes satisface los requisitos.”

Así pues, la gestión de la calidad es el conjunto de prácticas cuyo objetivo es garantizar que el resultado del proyecto sea suficiente para cubrir el objetivo, fin o propósito que nos hayamos marcado.

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Por desgracia, a menudo esta premisa no se cumple. Es muy común aventurarse en grandes proyectos que no satisfacen las necesidades de quienes los propusieron. Esto puede pasar por múltiples motivos, a los que nos podemos referir como los tres grandes enemigos de la calidad.

La falta de comunicación entre el patrocinador y el equipo asociados al proyecto es una de las maneras más habituales de destruir la calidad del proyecto. No faltan ocasiones en las cuales el equipo se apropia del proyecto a partir de la recopilación de los requerimientos, pero la entrega final del resultado no es un medio adecuado para conseguir los fines que perseguía el patrocinador. Al contrario, puede ocurrir que el patrocinador tenga una idea demasiado vaga de cómo alcanzar su objetivo, por lo que no pueda dar instrucciones exactas sobre los requerimientos.
El intangible de la calidad. La calidad tiene mucho que ver con la percepción, por lo que el cliente tendrá una noción distinta a la del director del proyecto o el analista que se encarga de hacer realidad los detalles técnicos más complejos. Para que este carácter subjetivo no se convierta en un obstáculo, es conveniente llegar a compromisos y acuerdos claros sobre qué significa la calidad en el resultado esperado. En el caso de las metodologías ágiles, esos acuerdos se convierten en el principio rector de las iteraciones del proyecto, coaguladas bajo la noción de user story: un requisito discreto, el mínimo que se pueda entregar de forma funcional.
El conformismo con lo planificado. O, lo que es lo mismo, pensar que los requisitos se convertirán en un producto redondo y terminado en cuanto se finalice todo el trabajo planificado. Si no se mide el progreso de forma continua, evaluando las necesidades de integración adicional entre requisitos, añadiendo nuevas tareas y solucionando incidencias de forma proactiva, el resultado no podrá tener la calidad esperada, sino que será, en el mejor de los casos, un producto alfa sobre el que haya que añadir una segunda fase de trabajo.

Para conocer mejor a los grandes enemigos de la calidad, pondremos un ejemplo. Imaginémonos que el proyecto en cuestión es un sistema de gestión documental con versionado de copias, solicitado por la dirección comercial de una compañía de seguros. El motivo por el cual en esta aseguradora se solicita el sistema de gestión documental es que los directores comerciales de área necesitan tener visibilidad sobre todas las ofertas de pólizas que se han hecho a sus clientes para encontrar pautas en las negociaciones y diseñar nuevas promociones y políticas de precios.

Se trata, en definitiva, de proyectos de mejora interna: los más habituales en compañías aseguradoras, como también en finanzas, o en cualquier empresa cuya actividad principal no consista en proyectos. Los proyectos, en este caso, suelen ser de transformación digital.

¿Qué ocurre en este proyecto cuando intervienen los tres enemigos de la calidad?

Falta de comunicación: La dirección comercial de la aseguradora comunica el producto que se ha imaginado que va a resolver sus problemas. Sin embargo, no explica en detalle su necesidad de negocio, impidiendo que puedan surgir ideas alternativas que podrían servir mejor ese resultado, como por ejemplo un módulo del CRM con análisis de la evolución de la oferta e información agregada. El equipo de sistemas se basa en las características solicitadas del modelo de gestión documental, recortando algunas características cuya implementación sería demasiado cara.
El intangible de la calidad: Cuando se entrega el producto, el equipo técnico y el gestor del proyecto están satisfechos y estiman la calidad del resultado en un 90%. Faltan las características más ambiciosas, pero se podrán añadir en una etapa sucesiva. El gestor documental funciona, es mejor de lo que había con anterioridad, y los plazos y presupuestos se han respetado. Cuando el director comercial anuncia el nuevo sistema a su equipo, se encuentra con que nadie sabe utilizarlo para lo que estaba pensado. Entender las dinámicas de negociaciones y extraer datos es un proceso largo y costoso. Aunque se puedan gestionar bien los documentos y vaya a mejorar un poco la productividad, no saldrán nuevas políticas de precios.
El conformismo con lo planificado. Por el camino se quedan características que podrían haber salvado el proyecto, como la conexión con el sistema de gestión de pagos y proveedores, además de que un problema técnico aparentemente menor ha impedido que el nuevo sistema de gestión documental resalte los cambios de la última versión con las anteriores, facilitando el trabajo.

¿El resultado? En lugar de ayudar a vender más pólizas para nuestra aseguradora, la mejora entregada nunca se llega a adoptar.

¿Qué hace falta entonces para gestionar la calidad?

Comunicación constante hacia afuera. Es necesario comprender las razones y las motivaciones de patrocinadores y clientes para interiorizar cuáles son los mejores requisitos que garantizan la calidad.
Negociación y acuerdos para definir la calidad de los resultados
Proactividad en la resolución de problemas
Adopción de buenas prácticas. Para ayudar en este aspecto, a continuación repasamos las buenas prácticas que, según el PMBOK, deberá seguir el director del proyecto en colaboración con los miembros de su equipo para gestionar la calidad del proyecto

Fases de la Gestión de la calidad del proyecto

1. Planificación de la calidad

La planificación de la calidad se hace en la primera fase del proyecto. El plan de calidad puede ser un documento independiente, aunque es mejor que forme parte del plan total de la gestión de proyectos que hayamos preparado, es una manera de unificar las normas y criterios que rigen la calidad de nuestros productos o servicios. En él han de establecerse las normas, variables y factores que regirán los procesos, tareas, actividades y proyectos de la organización.

En el plan de calidad del proyecto se establecen los estándares que lo regirán. Estos estándares podrán ser normas de la propia compañía o también del cliente, si por ejemplo cuenta con un ISO de calidad propio y marca sus propios mínimos. Las aportaciones que haga nuestro cliente nos permitirán establecer los objetivos de calidad del propio plan.

El plan de calidad permite establecer los plazos y procedimientos de los controles de calidad del proyecto en sí, para que se ajuste a las exigencias marcadas y a los objetivos previstos.

2. Garantía de calidad

La garantía de calidad la podemos medir a través de una evaluación independiente de los procesos que intervienen en el proyecto. Se trata de hacer una supervisión para comprobar que el plan se ajusta al propósito que nos habíamos planteado, y para ello hay que controlar que todas las tareas y actividades cumplan con los requisitos marcados.

Te aconsejamos que nombres a un equipo de control de proyectos para que asuma las responsabilidades de garantía de calidad. No se trata solo de medir el resultado final, sino de controlar y supervisar las diferentes fases, tareas, actividades y dependencias.

También es importante realizar informes que permitan mejorar la perspectiva, justificar los cambios y corregir errores o apuntar las mejoras durante la gestión del proyecto.

3. Control de calidad

El control de calidad es similar a la garantía de calidad. La diferencia entre ambos conceptos es que el control de calidad se lleva a cabo por parte del propio equipo que trabaja en esa fase, proceso, tarea o actividad. En cambio, la garantía de calidad la supervisa un grupo externo al grupo que trabaja en esa fase.

Las auditorías de calidad se llevan a cabo de forma permanente en cada proceso de la gestión del proyecto. De esta manera, el equipo se asegura de que el resultado cumple con los estándares fijados en el plan de calidad inicial.

Estos tipos de auditorías o controles los podemos llevar a cabo a través de inspecciones, revisiones y pruebas. Gracias a la integración del control de calidad de forma sistemática en el proceso, disponemos de margen y capacidad de reacción, además de posibilidad de corrección ante cualquier fallo o error. Es importante que realices y actualices un registro de las pruebas, un historial que siente las bases del aprendizaje para evitar errores futuros en ese proyecto, o en otro de tu compañía.

4. Mejora continua

Los controles de calidad y la garantía de calidad se implantan a partir del plan de calidad. El objetivo es corregir errores y garantizar que el resultado se ajusta al objetivo o fin marcado, y cumple con los estándares fijados. Es conveniente involucrar a todas las partes interesadas en los controles de calidad para poder rectificar y efectuar desviaciones con respecto a la planificación inicial, si la satisfacción con el progreso es baja. En proyectos, la transparencia suele ser la madre de la calidad.

La gestión de la calidad del proyecto nos permite la mejora continua, el avance y el crecimiento de nuestra empresa. El director del proyecto ha de documentarse en la fase inicial sobre la gestión de la calidad de otros planes, lo que le permitirá mejorar la eficiencia y evitar repetir equivocaciones. De ahí la importancia de los registros de los controles y garantías de calidad, así como de los informes, puesto que no solo permiten conducir el proyecto actual, sino que además prevén y alertan sobre los futuros.

Todo el equipo implicado puede colaborar aportando ideas para la mejora continua. La satisfacción compartida contribuye al compromiso y a la implicación. Y todo ello repercute de forma positiva en la empresa, en sus servicios, productos y proyectos que desees llevar a cabo. Las fases iniciales en las que se establecen los cimientos y la organización son fundamentales para el desarrollo posterior.

Este artículo pertenece a una serie sobre las 10 áreas de conocimiento de PMBOK. Visita los artículos ya publicados:

Las 10 áreas de conocimiento. 1: Gestión de integración del proyecto

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Las 10 áreas de conocimiento. 2: Gestión del alcance del proyecto

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Los servicios financieros son un termómetro infalible de su tiempo

Como fuentes de financiación y garantías, la cultura productiva en cualquier época se ve reflejada en servicios como la banca comercial o las aseguradoras.

En tiempos de la colonización europea, las grandes aventuras de la exploración solo fueron posibles gracias a la emisión de préstamos por parte de los grandes banqueros de la época.

En el oeste norteamericano, a principios del XIX, los bancos funcionaban con una regulación mínima. Para generar confianza en sus usuarios, el banco era, a menudo, el edificio más sólido de toda la población. Es la época en que la comunicación remota se hacía por código MORSE y las líneas de trenes obligaron a coordinar los horarios en territorios alejados.

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Hoy en día, la necesidad de confianza y garantías no ha cambiado, aunque los medios para producirla emplean la tecnología actual: la fábrica es el código.

Las entidades que prestan servicios financieros a usuarios particulares mueven trillones de dólares en todo el mundo, e incluyen principalmente a bancas comerciales y aseguradoras. La transición a usuarios cada vez más digitales ha obligado a este sector no solo a prestar servicios de banca online, sino a dar acceso a esos mismos servicios en aplicaciones móviles.

La presión sobre la banca para modernizar los sistemas de IT es enorme.

Y no se trata solamente de diseñar una aplicación atractiva y útil de banca online.

Una aplicación móvil de banca comercial solo es posible como resultado de docenas de proyectos distintos, como por ejemplo:

Realización de envíos de dinero a otras entidades bancarias
Sistema de autenticación segura mediante huella dactilar
Gestión de cuentas, con recuperación de la información histórica y actualización permanente con los últimos movimientos
Navegación de GPS para encontrar el cajero u oficina más cercana
Visualización de la información

Todo esto no tiene en cuenta toda la infraestructura tecnológica con la que se debe conectar la aplicación de banca online para poder lanzarse, ni las obligaciones legales y de compliance a las que están sometidas este tipo de operaciones, incluyendo la protección de datos durante su recuperación, tratamiento, almacenamiento y comunicación.

La competencia es feroz: según un informe de Ernst & Young lanzado en 2016, en la mayor parte de países encuestados, el público general confía más en los servicios de banca móvil de cadenas de supermercados o banca nativa digital a las aplicaciones de banca online de los bancos tradicionales.

Si estos proyectos no se gestionaran de manera coordinada, sería imposible garantizar el servicio. Es más, sería alocado pensar que vaya a funcionar en el momento del lanzamiento. Por eso, toda empresa de servicios financieros necesita gestionar sus proyectos de forma coordinada.

Eso significa que, sin atender a todas las repercusiones y conexiones entre la nueva aplicación y los sistemas existentes, y sin planificar los proyectos de forma coordinada basándose en dichas conexiones, en algún momento nos encontraremos con este mensaje al abrir nuestra aplicación de banca personal online:

“El servicio se encuentra suspendido por razones técnicas. Lamentamos las molestias.”

Si se llega a este punto, la coordinación ha fallado. Es hora de abandonar la gestión de los proyectos para ponerse al manejo de la crisis.

El mensaje tiene tantas causas como variaciones: problemas de login, fallos en la actualización de los datos, trabas para realizar los trámites.

Sin embargo, el resultado es el mismo: pérdida de clientes y de reputación.

Por eso, para las organizaciones que consiguen coordinar sus proyectos, en seguida aparecen ventajas competitivas. Además, atraídos por una experiencia de usuario reconfortante, los nuevos clientes llegan en bandadas. El edificio más robusto de la ciudad se ha levantado, perfectamente a la vista en cada pantalla móvil.

Los servicios financieros y la gestión de proyectos

Para evitar sustos como los de ese mensaje y construir una estrategia de entrega tecnológica robusta, la responsabilidad del CIO de una entidad bancaria no tiene nada que envidiar a la del General de un ejército. Para poder coordinar las actividades a su cargo, estos perfiles deben centrarse, al menos, en 6 grandes responsabilidades:

Desarrollar proyectos para todas las unidades de negocio de la organización con equipos y financiación limitada, respondiendo a menudo a demandas directas de nuevos proyectos internos
Contribuir a los objetivos de productividad de forma consistente
Liderar la digitalización del portafolio de servicios
Modernizar los sistemas de información, que a menudo tienen décadas. La transición es difícil, pero sin ella la velocidad de respuesta del conjunto se puede ver comprometida. Además, pueden aparecer problemas de retrocompatibilidad en cuanto existan exigencias fuertes para implementar nuevas tecnologías de cara al usuario, como el pago directo por móvil.
Reducir los imprevistos que impiden la planificación activa y “apagar fuegos” con eficacia
Utilizar medidas creíbles para saber si los equipos están trabajando en los proyectos adecuados

Las 11 preguntas sobre proyectos en servicios financieros

Estas responsabilidades exigen el acceso a información de conjunto, como la que aportan las herramientas de gestión de portafolio, y que se puede resumir en 6 preguntas básicas:

¿Qué proyectos se están implementando en la actualidad?
¿Cuáles proyectos están planeados?
¿Cuáles son los recursos disponibles?
¿Hay límites o restricciones a la utilización de esos recursos?
¿Qué otros proyectos se pueden implementar con la capacidad actual?
¿Cuáles son las dependencias entre proyectos?
¿Cuáles son las opciones para resolver los conflictos para la utilización de recursos entre proyectos distintos?

Además, hay otras preguntas cuya respuesta probablemente exige reuniones y deliberación. Las siguientes 4 son solamente ejemplos.

¿Existen propuestas de proyecto no aprobadas que merezcan esfuerzos a la vista de la situación actual, o que tengan sinergias con otros proyectos ya iniciados?
Dado el seguimiento de los proyectos, ¿es conveniente cancelar alguno de los proyectos en marcha?
¿Los recursos se han planificado de acuerdo con las prioridades de proyecto y las competencias específicas del trabajo?
¿Existe alguna revisión de objetivos y prioridades que afecte a la ejecución de los proyectos?

Para poder responder adecuadamente a estas preguntas, es preciso emplear el portafolio de proyectos de la organización como un repositorio de ideas y propuestas que se evalúan, analizan e inician de acuerdo con un ciclo constante.

En muchas organizaciones de otros sectores, el comité de dirección del portafolio está compuesto por directores de varias áreas, cada uno de los cuales aporta su visión acerca de los proyectos prioritarios. Este modelo también puede ponerse en práctica en bancos o aseguradoras; lo fundamental es encontrar el equilibrio entre los criterios de viabilidad técnica de los responsables de IT y la visión de negocio.

Sobre esos cimientos, los proyectos de digitalización, innovación y desarrollo comercial de cualquier entidad de servicios financieros estarán amparados en un sistema de gobernanza robusto y con garantías de éxito.

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La eficacia en los proyectos internos de cambio pasa por un liderazgo eficaz que consiga ser influyente sin obligar, que ejerza la persuasión a través de la seducción y reconozca la complejidad de la influencia en los ámbitos corporativos.

La comunicación es uno de los procesos más complejos y al mismo tiempo apasionantes del ser humano. Aunque en la comunicación influyen muchos aspectos humanos, el lenguaje es el principal componente. Además, en un entorno dominado por el trabajo basado en proyectos, donde la naturaleza del trabajo es diferente cada vez, la comunicación es una pieza fundamental que todo gestor de proyectos debe dominar.

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Lo mismo vale para los proyectos orientados al cambio interno. Es más: la comunicación del cambio es más compleja que la tradicional. Normalmente, cuando lanzamos un mensaje para producir un cambio en el comportamiento de alguien, esperamos una reacción inmediata de un individuo aislado o un grupo reducido de personas. Por el contrario, en la gestión del cambio buscamos producir un cambio estable y controlado, a lo largo del tiempo, y donde el destinatario es un grupo de personas cuyas respuestas deben estar coordinadas. La complejidad puede ser abrumadora.

Lejos de disminuir, la importancia de la comunicación en estos casos es aun mauor, ya que toda acción orientada al cambio puede generar una reacción que desplace las condiciones hacia un escenario distinto. Si no se miden estas reacciones a través de flujos de retroalimentación, se corre el riesgo de construir castillos en el aire.

Por ello, el dominio de las técnicas de comunicación es esencial para el buen funcionamiento de una empresa. Para empezar, en organizaciones de cierto tamaño es recomendable contar con políticas de comunicación interna que faciliten esa retroalimentación. Una forma sencilla de establecer estas políticas, por ejemplo, es establecer reuniones semanales. En grandes corporaciones, la comunicación interna exige a menudo la contratación de expertos que dinamicen los debates y establezcan iniciativas para compartir ideas, conocimiento o impresiones.

En general, se puede dividir el dominio de la comunicación del cambio en tres aspectos: utilizar el lenguaje adecuado, realizar la comunicación en el contexto óptimo, y focalizar la comunicación en la solución de problemas reales que presentan los proyectos y que son percibidos por sus líderes.

Utilizar el lenguaje adecuado para comunicar el cambio

Las palabras que utilices para describir la gestión del cambio marcarán la predisposición de tus interlocutores a adoptar estos nuevos sistemas de trabajo. Tanto si se trata de convencer a los líderes de proyecto acerca de la introducción de una nueva metodología como de motivar a los miembros de proyecto a que la tengan presente durante las distintas fases del proyecto, la terminología que hayas manejado tendrá repercusiones claras.

Para empezar, es muy difícil que tu equipo se sienta interesado por un sistema de trabajo que no comprende. Por ello, lo mejor es hablar en un lenguaje que sabes que van a entender. Si la nueva metodología ha nacido de la identificación de problemas con los que ellos están en contacto, haz evidentes las conexiones para que puedan comprender las consecuencias de su trabajo sobre toda la organización. La comunicación puede empoderar si persigue reforzar la consistencia entre problemas y soluciones a la escala del trabajo individual.

Por poner otro ejemplo más sencillo, sucede de manera similar cuando el médico le explica a su paciente cuál es su diagnóstico y por qué es importante que siga un determinado tratamiento. Si utiliza un lenguaje excesivamente técnico, aunque probablemente sea el más correcto desde el punto de vista científico y académico, su paciente no lo comprenderá, no le dará la importancia adecuada a su enfermedad o no será capaz de seguir adecuadamente el tratamiento. Por tanto, es responsabilidad del médico utilizar un lenguaje adecuado que garantice que el paciente es consciente de su enfermedad y lo predisponga a seguir el tratamiento adecuadamente. El éxito de la empresa (en este caso, el buen tratamiento del paciente) depende de ello.

Contexto

Lee este artículo si te preocupa que tu equipo no tenga toda la información que necesita: Consejos para la comunicación en equipos de trabajo remoto

La gestión del cambio no puede plantearse como un hecho aislado, independiente del resto de la empresa. Precisamente, es todo lo contrario, la gestión del cambio debe impregnar todos los aspectos de la empresa, por lo que debe mostrarse como un concepto global que se relaciona con la empresa y con sus circunstancias.

Un hecho que resulta común al cambio en todas las empresas, dado que se trata de la propia esencia del cambio, es que debe producirse en todas y cada una de las personas implicadas en el proyecto. El cambio global será resultado de la suma e interacción de todos los sujetos implicados en el proyecto o en la empresa.

Por tanto, el cambio debe presentarse como una disciplina que requiere un entrenamiento regular y progresivo, unos conocimientos previos y una interacción entre individuos.

Independientemente de estos hechos, aptos para cualquier tipo de cambio cualquier empresa, el gestor del cambio debe prestar especial atención a las necesidades y situación concreta de cada empresa y contexto de mercado, para poder adaptar las metodologías de cambio de manera personalizada a las circunstancias de la empresa con la que trabaja.

Solución de problemas reales

Los líderes de las empresas buscan soluciones a los problemas diarios de sus negocios, que supongan un impacto significativo en su actividad y que les permitan alcanzar un producto final que satisfaga las necesidades de sus clientes y consiga la cuota de mercado deseada.

Por tanto, para convencerlos de la necesidad de realizar cambios y de una adecuada gestión de este proceso, es necesario tocar esa fibra sensible, la de que los cambios persiguen mejorar los resultados de los proyectos. Por ejemplo, si la organización no cuenta con una metodología para coordinar proyectos con interdependencias, las nuevas conversaciones sobre la aportación de los proyectos en términos de beneficios externos, los objetivos de los distintos programas y las líneas maestras que orientan la estrategia global deben aspirar a contagiarse en todos los estamentos, para incorporarse gradualmente como cultura corporativa. Así, los miembros de los proyectos deberían pasar de considerarse parte de un proyecto a ser parte de un portafolio corporativo con unos fines más ambiciosos.

Una de las principales responsabilidades del gestor del cambio es identificar cómo los fallos en los procesos, descritos a nivel macro, pueden modificarse de una manera realista. Es fundamental que se alcance un encuentro entre una perspectiva de arriba abajo (top-down) y de abajo hacia arriba (bottom-up). Puedes ver este webinario para conocer las lecciones que hemos aprendido al respecto en ITM Platform.

Aceptación = lenguaje + contexto + solución de problemas

Actualmente y más que nunca, las organizaciones necesitan una gestión del cambio efectiva. El cambio actualmente es mayor que nunca antes en la historia de los negocios: más rápido y más importante y más complejo. Debido a las exigencias del mercado, las empresas también se hacen más exigentes y piden resultados positivos y concretos.

Para conseguir la aceptación de los sistemas de cambio, puedes apoyarte en los tres pilares fundamentales que hemos desarrollado a lo largo de este artículo: utilizar un lenguaje preciso al mismo tiempo que accesible, adaptarlo al contexto las necesidades concretas de cada empresa y de cada momento del mercado y demostrar que una gestión del cambio eficiente permitirá solucionar problemas prácticos de la empresa.

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