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La gestión y planificación de los recursos es un proceso esencial en los negocios, pues permite monitorizar los proyectos y sus resultados y anticiparse a la aparición de riesgos.

La mejor manera de afrontar la gestión de los recursos es utilizar algún tipo de asistente que ayude a conocer, planificar y gestionar los recursos tanto económicos como humanos que se encuentran disponibles, con el objetivo de alcanzar la máxima eficiencia posible. Por ello, muchas empresas consideran que la gestión de los recursos es un aspecto prioritario.

A continuación, se muestran algunas prácticas que la gestión de los recursos puede aportar a tu compañía.

Entender la diferencia entre tiempo ocupado y tiempo utilizado

Si te das cuenta de que los empleados están trabajando todo el tiempo pero no están alcanzando los objetivos establecidos, hay algo que no está funcionando bien: existe una discordancia entre el tiempo empleado y el realmente útil. Tal vez no estén utilizando los procedimientos adecuados, no dispongan de la tecnología necesaria o requieran actualizar su formación.

Por supuesto, también es posible que los directores de proyectos no estén teniendo en cuenta medidas cautelares para acertar en la estimación. Estas son las 3 claves para estimar tiempos realistas para tus proyectos:

1. Dos de cada diez horas laborables no son productivas

En la mayor parte de los países, las jornadas son de ocho horas. Sin embargo, ten en cuenta que si tienes recursos en Francia, por ejemplo, las jornadas son de siete horas.

Sean las que sean, no todas esas horas laborables son productivas. Tus recursos tendrán que participar en reuniones, desplazarse a clientes o dedicarse a tareas no proyectadas.

Por eso, lo recomendable es calcular que solo el 80% de las horas reales serán productivas. Esto no es ninguna garantía, más bien al contrario: aunque difícilmente la eficiencia de tu equipo superará ese umbral, pueden ocurrir muchas cosas que disminuyan la cantidad de horas dedicadas al proyecto.

2. Averigua en cuántos proyectos está cada uno de tus recursos

Aunque lo más eficiente en abstracto sea tener a tus analistas dedicados exclusivamente a un proyecto desde el inicio hasta el fin, hay infinidad de motivos por lo que esto no es ni habitual ni práctico: desde proyectos pequeños donde solo se necesita una participación puntual de ciertos expertos o tareas muy especializadas concentradas en ciertas fases, hasta proyectos muy complejos que desplazan a algunos recursos desde sus proyectos habituales.

Es lógico que la efectividad descienda según aumenta el número de proyectos a los que está asignado un recurso.

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Por ejemplo, si asignas una sola hora al día para una tarea crítica, es muy posible que tu proyecto se acabe demorando: es probable que el recurso perciba que tiene cosas más importantes que hacer, a no ser que se le haya comunicado adecuadamente que se trata de su prioridad principal.

3.Calcula cuánto tiempo se invertirá en aprendizaje

Las estimaciones suelen basarse en el tiempo dedicado a un proyecto parecido. Pero, como se dice en inglés, el demonio está en los detalles.

Es muy posible que en las diferencias del nuevo proyecto se escondan desafíos que los recursos tendrán que superar aprendiendo, ya sea de forma planificada o sobre la marcha. Detectar esos puntos críticos permitirá identificar mejor si existen recursos más adecuados que otros o incluso si vale la pena externalizar alguna parte del proceso.

Apoyar la estimación con el control

Una adecuada gestión de proyectos pasa por identificar las circunstancias de la organización, ya sean coyunturales o de operativa de negocio, que pueden convertirse en problemas para estimar y asignar correctamente los tiempos.

Por eso es tan importante contar con aplicaciones que monitoricen en tiempo real el estado exacto de todos los proyectos de la empresa.

Con ITM Platform Teambot, por ejemplo, puedes facilitar que los miembros de tu equipo:

Consulten sus proyectos activos, disminuyendo el tránsito de un proyecto a otro
Reporten el tiempo dedicado a una tarea en tiempo real, mejorando tus estimaciones futuras
Te envíen feedback desde un entorno de chat contrastado, como es Slack.

Una vez los resultados del análisis estén sobre la mesa se pueden detectar los motivos de las desviaciones y tomar decisiones para hacer más eficientes los procesos productivos.

Si quieres descubrir cómo controlar mejor el tiempo de tu equipo con ITM Platform, te invitamos a que hables con uno de nuestros expertos en una demo personalizada.

Juan Delgado

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Ruedas, miembros del equipo, idea, clic Ésta es una de las maneras utilizadas para asignar una determinada tarea a un trabajador. Lamentablemente, es de las más frecuentes, pero de los menos eficaces.

Imaginemos que sucediera algo parecido en un hospital. Acude a puerta de urgencias un paciente que ha sufrido un accidente y se ha fracturado una pierna. ¿Quién debería ocuparse de su atención? ¿Un médico cualquiera, que en ese momento se encuentre libre de trabajo? ¿O sería mejor que se ocupara del paciente un médico especialista en traumatismos y fracturas, que es lo que este paciente presenta?

En este ejemplo, la respuesta resulta evidente. Sin embargo, no es la misma que damos habitualmente a la hora de asignar recursos y trabajadores en los proyectos de la empresa.

Asignación de los recursos: clave para la eficiencia

Realizar un reparto de tareas adecuado garantizará que cada trabajador esté ocupado en los proyectos para las que está más capacitado o tiene más experiencia. De esta manera, se consigue mejorar la eficiencia de la empresa, consiguiendo mejores resultados en menor tiempo. El resultado es la obtención de mayores beneficios para la empresa y para los trabajadores a todos los niveles.

Beneficios económicos. La calidad de los resultados será mayor, dado que el proyecto ha sido ejecutado por un especialista. En el ejemplo expuesto anteriormente, probablemente existirá mejor supervivencia del paciente y presentará unos mejores resultados funcionales (menor dolor, una reincorporación más rápida a sus actividades habituales…) si el encargado de su intervención es un cirujano especialista.

Incremento de la confianza. La obtención de buenos resultados es en sí misma un valor destacado para la obtención de nuevos clientes. Volviendo al ejemplo, si el paciente queda satisfecho es probable que recomiende nuestra clínica a otros pacientes que presentan los mismos problemas, los cuales, si tienen posibilidad de ello, escogerán la opción que consideren mejor. Del mismo modo, si una empresa satisface a sus clientes, estos mismos se convertirán en una fuente de publicidad dentro de su sector profesional.

Beneficios temporales. Es posible que un especialista y un lego en la materia consigan finalmente alcanzar el mismo resultado, pero probablemente al lego le llevará más tiempo. Este tiempo adicional implica un gasto en forma de coste de oportunidad: el tiempo adicional dedicado a la tarea por parte del trabajador lego se podría haber utilizado a realizar otro trabajo, con la consiguiente penalización tanto en tiempo como en dinero que esto supone. Además, el hecho de que un trabajador no ha experimentado se dedique a realizar una determinada tarea incrementa el riesgo de que no consiga finalizar la a tiempo. Esta es otra razón por la que, en la medida de lo posible, se debe asignar a cada tarea un trabajador correctamente cualificado.

Beneficios para los trabajadores. Ocuparse en aquellas tareas para las que se tiene una preparación adecuada, permite obtener resultados satisfactorios para uno mismo, lo cual permite la autorrealización personal y disminuye los niveles de estrés.

Asignación de tareas: aspectos a considerar

¿Qué aspectos se deberían considerar a la hora de asignar una tarea a un determinado trabajador?

Son lo más importante. ¿La persona a la que vamos a asignar de realización de esta tarea posee las habilidades necesarias para poder ejecutar el proyecto completamente y con éxito? Si la respuesta es afirmativa, no hay duda, ésta es la persona indicada para esa tarea.

¿Ha realizado la persona a la que vamos a asignar el proyecto otras tareas similares anteriormente? Si la respuesta es afirmativa, contará con una experiencia muy valiosa que podrá utilizar en la realización de este nuevo proyecto. Además, presentará menos incertidumbre y más confianza, puesto que se maneja en un ámbito que le resulta conocido, por lo que requerirá de menos soporte por parte de la dirección y de los compañeros. No obstante, la experiencia es más importante que las habilidades. Si un trabajador se encuentra capacitado para realizar una tarea, necesitará recibir un cierto apoyo durante sus primeros pasos, para posteriormente poder manejarse por sí mismo.

Interés. Difícil de medir pero muy necesario para el éxito de una tarea. Un trabajador puede tener cualificación en un determinado ámbito y además tener experiencia, pero eso no significa que se encuentre motivado. La motivación es fundamental para poder realizar una tarea adecuadamente y poder dar respuesta a los nuevos problemas que se presenten durante la ejecución de un proyecto. Por ello, se debe hablar con los trabajadores previamente a asignarles un proyecto, no solamente para valorar su capacitación y experiencia, sino también para tener en cuenta su motivación.

Utilizar trabajadores sobrecualificados para realizar tareas relativamente sencillas es realizar un mal uso de los recursos e implica un gasto innecesario. Volviendo al ejemplo del inicio del artículo, sería como ocupar al cirujano especialista en organizar la citación de las consultas o la programación del quirófano. Son tareas administrativas que pueden ser realizadas por el cirujano, pero es preferible que se ocupe de ellas el equipo de administración. Probablemente, al tratarse de personal con una cualificación menos especializada, su salario será más bajo y por tanto implicará un coste menor.

Ubicación geográfica. En un mundo globalizado cada vez es un factor menos importante, pero todavía hay que tenerlo en cuenta. Cada vez son más las tareas que se pueden realizar de manera remota, lo cual permite contratar al personal más cualificado o con más experiencia para realizarla, independientemente de su localización geográfica y sin tener que sufragar costes de transporte. Sin embargo, existen tareas que requieren todavía la presencia física de los trabajadores. Por ello, se debe poner en la balanza el coste económico, temporal y personal que supone trasladar a un trabajador a un determinado lugar para realizar un proyecto, o bien seleccionar a otro quizá menos cualificado pero que ya se encuentra en ese lugar.

Aunque habitualmente, como ya hemos referido anteriormente, es lo primero que se considera, debería ser el último factor a tener en cuenta. Evidentemente, para asignarle una tarea un determinado trabajador, éste debe encontrarse disponible. Sin embargo, el hecho de que se encuentre disponible no implica necesariamente que se le tenga que asignar la primera tarea que se presente. Comprobar la disponibilidad de los trabajadores debe garantizar que se asigna nuevas tareas de manera equitativa, evitando que la fuerza laboral de alguno de ellos se encuentre infrautilizada y que otros presenten sobrecarga de trabajo.

Para poder hacer seguimiento del grado de utilización del talento de una empresa o de un proyecto, es fundamental contar con mecanismos eficientes de recogida de información y reporte. El módulo de gestión de recursos de ITM Platform te permite comprobar la utilización desde una visión de portafolio, de manera que puedas detectar los solapamientos en la utilización de recursos por parte de distintos gestores de proyecto.

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Juan Delgado

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A pesar de que ya estemos bien entrados en el siglo XXI, sigue siendo muy común encontrarse con empresas que no están aprovechando la información sobre la prestación de sus recursos humanos. Lo más típico es que estas organizaciones midan la productividad de sus empleados según la cantidad de horas que trabajan, de manera que la manera de curar una mala dirección de proyectos es extender el alcance con más y más tiempo. Un derroche.

Otra señal de falta de atención a los datos sobre prestación profesional es que exista una cultura atosigante de reuniones largas y poco organizadas, o sencillamente de reuniones para cualquier asunto que exija interacción. Al final, da igual que tengas cinco reuniones de una hora o una reunión letal de necesidad de cuatro horas: tu trabajo se quedará frío en cualquier caso. En ocasiones, las organizaciones ágiles son precisamente las que más se acercan a este caso.

Si tu empresa está sufriendo las dolencias de este tipo de cultura refractaria a la productividad, hay dos maneras para resolverla

Hazte danés (sí, es improbable)

¿Te llamas Eduardo Pérez? Cámbialo a Knut Jenssen. Translada tu sede a Copenhague, donde a pesar de que la jornada termina antes de las 5 la gente consigue cumplir con sus responsabilidades. Dicen que el truco es la confianza en que el trabajo estará bien hecho.

O recrea una Dinamarca en tu propio ámbito. Netflix hizo algo parecido en 2012 cuando eliminaron la noción de vacaciones por una política de permisos ilimitados, o “freedom and responsibility”. Pero la cosa tiene truco, porque al poco tiempo de este cambio la directora de Recursos Humanos que apadrinó el nuevo estilo fue despedida; y ahora los empleados se atreven a tomar menos vacaciones porque impera el miedo a ser señalados. Vuelta a la casilla de salida. En definitiva, el problema es que los cambios radicales en la gestión del talento, si no se consideran los matices necesarios, pueden tener consecuencias imprevistas bien difíciles de sanar.

Otras compañías son más realistas sobre las posibilidades de su “danesización”. Iberdrola, por ejemplo, cierra su puerta a las tres de la tarde y obliga a los trabajadores a asumir una jornada continua sin pausas para el almuerzo. Para una empresa española, es un cambio radical que ha funcionado bien.

Procesos de personas inteligentes

La otra vía es activar la inteligencia en los procesos de personas.

Los procesos de personas son todos los flujos que asignan responsabilidades y tareas, miden la finalización y establecen una conexión de evaluación con el talento para garantizar que comprendan su contribución al valor de la organización. Esta última etapa es importante, pero a menudo desaparece en el bullicio diario.

Es importante prestar atención a los matices de tu empresa y tratar de manera distinta a las personas según sus personalidades, estilos de trabajo, objetivos y efectividad.

No hay un atajo sencillo para que los procesos de personas sean inteligentes, pero hay algunas recomendaciones que te pueden ayudar a encontrar el camino adecuado.

El mantra SMART

Para alinear la dirección de proyectos con la gestión de personas es imprescindible partir de objetivos que sean específicos, medibles, asignables, realistas, y con una duración temporal determinada.

Contrata personas a las que les motiven los objetivos

Es más fácil decirlo que hacerlo, pero hay algunos indicios: si un CV tiene una narrativa de logros muy clara, las entrevistas muestran a una persona que se motiva ante los retos, o los empleados son capaces de priorizar pero no les molesta llevarse trabajo a casa de forma ocasional, seguramente te encuentras ante el tipo de personas que trabajan por objetivos.

FIFO, no FILO

Construye tus dependencias para premiar a los empleados que llegan pronto y cumplen con su trabajo. Sin procesos adecuados de vigilancia, es fácil que tus mejores empleados First In, First Out (primero en llegar, primero en salir) de transformen en First In, Last Out frustrados (primero en llegar, último en marcharse).

Identifica datos críticos

Estos son los datos esenciales para dirigir recursos en gestión de proyectos:

Diferencias en asignación: ¿Cuántas horas sobre el total de la estimación han sido asignadas a tus recursos?
Sobreutilización e infrautilización: ¿Cuántas horas de trabajo han sido asignadas a tus recursos? ¿Estás desaprovechando o sobreexplotando a alguien?

Un problema importante en los datos de gestión de recursos es que a menudo no son exhaustivos ni completamente fiables. Cuando un recurso figure como infrautilizado es importante asegurarse de que no esté trabajando en tareas o proyectos no registrados.

Por ese motivo, tu software de gestión de proyectos debe cumplir con tres condiciones:

Permitir comparar diferencias de asignación con datos de utilización, para poder realizar ajustes e identificar cuellos de botella
Una utilización correcta por parte de todos los gestores de proyectos y miembros de equipos
Ofrecer una vision complete de programa y portafolio, de manera que la utilización de los recursos esté dimensionada a la escala de la organización

ITM Platform cumple con las tres condiciones:

Adopción fácil. Nuestro modelo en la nube, la facilidad de la implementación sin instalaciones, y las distintas licencias, que permiten contar con directores de proyectos, PMO y ejecutores en una misma plataforma. Además, con ITM Platform Teambot los ejecutores pueden reportar información con facilidad desde Slack.
ITM Platform es un líder en el sector de Gestión de Proyectos y Portafolio.
Nuestra herramienta de gestión de recursos combina los gaps de asignaciones con las estadísticas de utilización en una visión única a nivel de portafolio.

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Haz iteraciones con tus datos

Por supuesto, tendrás que hacerte preguntas sobre tus datos históricos, ya sea en análisis post-mortem o a un nivel más estratégico.

Lo más común es averiguar por qué las estimaciones de tiempo no se cumplen, repercutiendo sobre el alcance.

Por ejemplo, es posible que tengas un exceso medio de horas reales sobre el 35% de lo estimado. Pero si no entras en el detalle de los datos históricos, será difícil entender si se debe a:

Baja productividad de algunos trabajadores
Situaciones imprevistas
Expectativas poco realistas
Una combinación de todo lo anterior

Puedes construir un sinfín de analíticas de RRHH en este proceso de evaluación: la capa puede ser tan compleja como necesites. Pero es muy conveniente no perder de vista que los recursos son personas y necesitan ser tratados con flexibilidad: ¡no tomes decisiones basadas únicamente en datos!

Por ejemplo, puedes empezar por mirar la precisión de las estimaciones por recurso, por proyecto o por gestor de proyectos y empezar a crear métricas de partida. A partir de ahí, podrías mejorar los requisitos y ajustar las estimaciones de tiempo basándote en cómo trabajan realmente tus expertos.

Más allá de las herramientas clásicas: Análisis de Redes Sociales y compañía

Las métricas que hemos visto suelen servir para identificar cuellos de botella, pero pueden ser insuficientes y susceptibles de verse completadas con análisis de cómo se comunica tu organización. Por ejemplo, un análisis de redes sociales basado en tus procesos de reporte te permitirá identificar a los guardianes formales de información en tu organización; mientras que un estudio más empírico de cómo fluye la información (quién habla con quién) te permitirá averiguar quién está facilitando o bloqueando los procesos.

¿Has usado alguna vez otros análisis y métricas? ¿Cuál es tu enfoque a las analíticas de RRHH y a cómo se pueden combinar con las analíticas de proyectos? ¿Cómo contribuyen a mejorar tus procesos de dirección de proyectos?

Jaime González-Capitel
Senior Content Strategist
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Coordinación, métricas de cuantificación e inteligencia de negocio son tres de las grandes claves para orientar el trabajo de una oficina de gestión de proyectos. Aunque no todas las organizaciones han llegado tan lejos…

La PMO y la empresa: radiografía de la situación

En el año 2011, el grupo de analistas Forrester y el Project Management Institute realizaron un estudio en el que encuestaron a 693 líderes de PMO.

Por un lado, les preguntaron cuál, según ellos, es la principal tarea de una PMO. Más del 70% de los encuestados estuvieron de acuerdo en que las tres principales funciones de una PMO son la dirección y gestión de proyectos y el desarrollo de metodologías para su desarrollo.

Por otro lado, se les preguntó de qué manera consideran que se deben cuantificar los resultados de un proyecto para considerar que se ha realizado de manera satisfactoria. En este caso, algunos de los resultados pueden parecer incluso sorprendentes. Veamos lo que respondieron:

El 51% de los encuestados afirmó medir los resultados a partir del grado de cumplimiento de los objetivos previstos al inicio del proyecto.
El 49% dijeron que cuantifican la satisfacción de los clientes.
El 47% afirmaron medir el cumplimiento de los plazos y de los planes presupuestarios.
El 21% consideró que en un proyecto se ha realizado adecuadamente si se ha optimizado la utilización de los recursos.
Un 24% de los encuestados confesó no cuantificar de ninguna manera el resultado de la gestión de sus proyectos.

Es decir: hace tan sólo cinco años una cuarta parte del muestrario, que representa a directores de PMO en Estados Unidos, no estaba utilizando ningún tipo de métrica cuantitativa para evaluar los resultados de su oficina de gestión de proyectos.

Razones para incorporar una PMO a tu empresa

Optimizar recursos

Cuando no existe una coordinación centralizada por encima de los project managers, es difícil que se aprovechen adecuadamente los recursos, tanto en términos de personal como de logística y distribución, adquisiciones y relaciones con vendedores, etcétera. Por el contrario, al añadir la supervisión de la PMO una de las responsabilidades prioritarias es garantizar que todas las partes cuentan con la información necesaria sobre los recursos que se están movilizando.

Minimizar la inversión

En definitiva, las oficinas de gestión de proyectos buscan evitar desajustes e ineficiencias, reduciendo la cantidad de tiempo y de recursos financieros que se deben desplegar para conseguir un mismo resultado.

Evaluación continua

Sin una cultura de evaluación continua es difícil defender el valor de una PMO. Por eso resulta sorprendente la falta de métricas relacionadas con resultados identificada por el estudio de Forrester y PMI.

Y es que para poder obtener mejores resultados en el futuro, el primer paso es conocer y cuantificar la situación de partida. Posteriormente, se debe realizar un análisis exhaustivo y cuantitativo de los procesos desde un punto de vista crítico, que permita detectar los puntos débiles y tomar decisiones para actuar sobre ellos. En este sentido, para muchas organizaciones donde se ha instalado la cultura de la gestión ágil, la evaluación continua por parte de la PMO está muy relacionada con procesos de innovación.

Inteligencia de negocio

La cuantificación de datos no es suficiente. También se deben seleccionar aquellos que resultan relevantes y presentarlos de una manera sencilla que permita su adecuada interpretación, comparación entre diferentes proyectos, momentos o grupos de trabajo… y oriente la toma de decisiones. Este apartado tiene especial importancia en empresas multinacionales o con muchos departamentos en los cuales es fundamental estandarizar los canales de comunicación para facilitar la comprensión entre ellos. Asimismo, facilita la comunicación con los clientes, que pueden conocer en cualquier momento el estado real de los proyectos y los resultados conseguidos.

Algunas responsabilidades de la PMO

De la cultura evaluadora se pueden desprender toda una serie de actividades dirigidas a garantizar que las estrategias de la organización estén apoyadas en datos realistas sobre el desarrollo del negocio.

Cuantificación del cambio. Una vez que se tomen medidas para mejorar la gestión de proyectos y obtener mejores resultados, estos deben ser cuantificados e introducidos también en informes estructurados.

Realización de predicciones. La cuantificación del estado actual de la empresa y su progresión en el tiempo permitirá realizar predicciones sobre la situación futura. De esta manera se podrán prever los recursos necesarios con antelación y poner solución a problemas incluso antes de que se presenten.

Establecimiento de marcos que permitan la estandarización en la ejecución de proyectos y en su dirección. Actualmente con un especial protagonismo de las conocidas como metodologías ágiles en la gestión de proyectos.

Garantizar el adecuado cumplimiento de normativas. El establecimiento de protocolos y metodologías de trabajo garantiza el respeto de las normativas vigentes. Por poner un ejemplo práctico y sencillo, establecer un protocolo de trabajo para el transporte de alimentos garantizará la calidad del producto que llega hasta el mercado o el restaurante: respeto de la cadena de frío, transporte en unos límites de tiempo considerados como adecuados...

Transparencia financiera. El control de los procesos y del coste de cada uno de ellos permitirá una mayor transparencia financiera tanto con los reguladores fiscales como con los directivos y los clientes, evitando que se cometan irregularidades en cualquier proceso o nivel de la administración de la empresa y mejorando la confianza de todas las partes interesadas.

Juan Delgado

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dos hombres de negocios afro-americanos. el hombre en la parte superior es feliz mientras está sentado y el hombre en el fondo es triste mientras está de pie. concepto de rivalidad

Pese a sacrificar algún proyecto o tarea, lo que puede llevarte a dar más explicaciones de las que te gustaría o a gestionar la frustración del equipo, darse cuenta de que un proyecto no se está desarrollando adecuadamente y tomar las medidas necesarias te permitirá rescatar ese proyecto, salvar el resultado final, ¡o incluso a la empresa!

Si los recursos, tanto económicos como temporales y humanos están asignados a una determinada tarea es porque el resultado esperado así lo vale.Dedicar esfuerzos y recursos a una tarea infructuosa implica un coste doble: Por un lado supone el desperdicio de estos recursos en un trabajo que no aportará el resultado deseado. Por otro, supone una merma de medios para otras tareas o proyectos que podrían desarrollarse mejor si dispusieran de ellos.

Por tanto, rescatar un proyecto perdido o decidirse a abandonarlo a tiempo son decisiones difíciles pero fundamentales para una empresa bien dirigida.

¿Cómo rescatar un proyecto aparentemente perdido? En este artículo damos respuesta a esta pregunta.

Reconoce los errores

El primer paso, aunque pueda resultar obvio, es el más importante. Cuando un proyecto funciona mal, lo primero es darse cuenta.

En muchas ocasiones, una manera de saber si el proyecto puede presentar problemas durante su ejecución es haber realizado una adecuada planificación de los riesgos y de cómo identificarlos. La identificación de estos riesgos y el hecho de haber previsto la respuesta que se debe dar cuando se presenten, permitirá tomar las medidas efectivas para rescatar el proyecto.

Además, antes de comenzar la implementación se deben haber planificado una serie de metas intermedias o checkpoints que permitan saber si el resultado final conseguirá satisfacer las expectativas establecidas y a los clientes. Por supuesto, hará falta una tarea de monitorización para comprobar que se están alcanzando las metas y prever desviaciones a tiempo. No olvides comunicar con tu cliente cuáles son tus estimaciones, ya sea a través de procedimientos de reporting periódicos o cuando salte una incidencia importante.

El reconocimiento de un error puede servir de punto de partida para realizar un análisis propio, tanto a nivel de empresa como de equipo de trabajo e individual, en busca de aquellos aspectos que se pueden mejorar.

También aquí, no hay una respuesta única a la dimensión temporal: si el riesgo es inminente, puede ser importante lanzar el análisis durante la implementación del proyecto a sabiendas de que se puede ralentizar el trabajo. En otros casos, la mejor fase para el análisis es un análisis post-mortem.

En relación con este tema, te recomendamos que leas un artículo anteriormente publicado en nuestro blog: ¿Cómo saber si mi proyecto va por el buen camino?

Si no hay otro remedio, abandona el proyecto

Una vez hayas identificado que el proyecto tiene muchas probabilidades de fracasar, el siguiente paso es plantearse si tiene sentido continuar con él. Como hemos dicho anteriormente, un proyecto activo inevitablemente consume recursos. Lo adecuado sería plantearse si tiene sentido seguir dedicando estos recursos a un proyecto que sabes que no va a conseguir los resultados deseados o si es mejor cancelarlo y dedicar esos medios a otros que sí son viables.

El coste de oportunidad de mantener un proyecto que sabes perdido puede arrastrar consigo a otros proyectos que, de haber contado con los recursos desperdiciados en otros asuntos, habrían conseguido los resultados esperados.

Una derrota a tiempo puede ser una victoria final. Por ello, identificar los riesgos y las probabilidades de fracaso de un proyecto son fundamentales para garantizar el éxito final de un proyecto global o de una empresa.

Busca apoyo externo

Y no solo apoyo, también críticas. En ocasiones, es difícil que uno mismo encuentre sus propios errores. Bien por orgullo, bien por autocomplacencia, tendemos a pensar que lo que hemos hecho nosotros es correcto.

Un ejemplo es el de los programadores informáticos. En la mayoría de las empresas de desarrollo de software los programas no son probados por los mismos informáticos que los han realizado. Esto es así porque han observado que la crítica es más exhaustiva y objetiva cuando es realizada por un evaluador externo.

La autoevaluación tiende a ser más benévola y a satisfacerse de una manera más sencilla.

Además, un observador externo, si se trata de alguien experimentado, puede aportar una opinión valiosa y objetiva.

Es posible que, desde dentro del proyecto, los árboles no nos permitan ver el bosque. Entretenidos con problemas superficiales, puede que estemos omitiendo otros problemas más profundos y de mayor calado para el proyecto. Estos problemas esenciales son los que deben centrar nuestro interés.

Persigue pequeñas victorias

Aunque conseguir finalizar un proyecto puede parecer desbordante y complejo, a menudo no es necesario hacer cosas extraordinarias para conseguir resultados excelentes. Una pequeña victoria cada día puede culminar en un gran éxito final.

¿En qué consisten esas pequeñas victorias? Uno de los secretos para la excelencia diaria es bastante sencilla: se trata de cumplir cada día con las tareas correspondientes de la manera más adecuada, con el mayor esfuerzo y dedicación. En esa combinación diaria de eficiencia y eficacia está la clave del éxito a largo plazo.

Los buenos ingenieros dominan este arte: ante proyectos tan apabullantes como un puente, un portaaviones o un nuevo software, el secreto está en analizar el objetivo final, descomponerlo en sus constituyentes mínimos y organizar el trabajo en torno a esas piezas.

En lugar de una meta inabarcable en unos meses, tanto el líder del proyecto como los miembros del equipo pueden concentrarse en el día a día, en el problema o la tarea a su alcance. El reto de motivar al equipo puede solucionarse precisamente en la concentración del trabajo diario, que elimina la ansiedad ante la complejidad del proyecto y facilita la productividad enfocada a los componentes.

Utilizar más recursos no es (siempre) la mejor respuesta

Intenta pensar en la atención y la motivación como el capital psicológico de la empresa. A mí me ha servido para darme cuenta de una regla importante: al gestionar recursos, lo más importante no es cuántos tengo, sino cómo los reparto y cómo los controlo.

Seré más claro: no quiero que mis trabajadores se distraigan en intentar comprender todo el ciclo del proyecto y en el encaje entre lo que ellos están desarrollando y lo que es responsabilidad de otra unidad: lo que quiero es que se centren en sus propias tareas, que maximicen su energía y su motivación para alcanzar la máxima productividad.

Trasladándolo a recursos financieros, materiales o humanos, la norma sigue valiendo: lo más importante no es cuántos recursos se utilizan, sino cómo se distribuyen. Las empresas que alcanzan un éxito mayor no son aquellas que cuentan con más medios, al menos de entrada. Google comenzó en un garaje.

Los recursos no son la diferencia entre una empresa de éxito y otra que fracasa. La clave está en la gestión de recursos y proyectos. Por eso, ITM platform te ofrecece una solución de gestión de proyectos sencilla y eficiente que te permita hacer un uso adecuado de los recursos y llevar tus proyectos y tu empresa hasta el éxito.

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Juan Delgado Moraleda

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Aunque parte esencial de la gestión de proyectos consiste en planificar todos los escenarios posibles y estar preparado para cualquier eventualidad, siempre es posible que aparezca algún problema o circunstancia que no hayamos previsto inicialmente. Por ello, aunque no podemos adelantarnos a todas las circunstancias, sí que podemos prever cómo reaccionaremos ante una situación imprevista. A continuación, se muestran algunos consejos:

Muestra liderazgo

Es algo muy fácil de decir pero muy difícil de llevar a la práctica. Cuando las cosas van mal, lo más más habitual es que los integrantes del equipo pierdan los nervios y no sepan qué hacer, o simplemente se bloqueen y no hagan nada.

En estos momentos es necesario un líder que tranquilice al equipo, le haga reflexionar, y entre todos encuentra la mejor solución al problema.

No se trata de buscar culpables sino de encontrar el problema y de ponerle solución.

Evita la tentación de aumentar los recursos

Una manera sencilla de solucionar los problemas en gestión de proyectos es simplemente aumentar los recursos destinados a ellos. Sin embargo es la solución menos deseable.

En primer lugar, se deben agotar todas las vías basadas en la gestión óptima de los recursos disponibles. En eso consiste precisamente la gestión de proyectos: en conseguir sacar el mejor resultado, el deseado por los directores del proyecto y especialmente por los clientes, haciendo el mejor uso posible de recursos, es decir, consiguiendo un aprovechamiento óptimo.

Por otro lado, aumentar los recursos destinados, no mejorará necesariamente el resultado obtenido. Es necesario orientarlos adecuadamente. Es decir, en caso de que finalmente decidamos aumentar los recursos utilizados, la gestión de proyectos será fundamental para decidir la manera de utilizarlos.

Otro aspecto a considerar es que los nuevos recursos utilizados tardarán un tiempo en producir los resultados esperados. Este decalaje temporal también debe ser considerado puesto que es posible que, pese a aumentar los recursos, los resultados no se consigan en el plazo deseado.

Sin embargo, una reorganización de los recursos asignados probablemente se pueda conseguir de una manera más rápida, aunque no necesariamente más sencilla. De nuevo, el Project Manager debe ser capaz de articular los recursos disponibles para poder dar solución a tiempo a los problemas que se presentan.

Muestran los problemas tal y como son

No caigas en la tentación de minimizar los problemas. Si un problema tiene una determinada magnitud, muéstralo tal y como es.

La única manera de encontrar una solución eficaz a un problema es conocerlo adecuadamente. Los integrantes de tu equipo tienen derecho a saber a qué se están enfrentando para poder adaptar su esfuerzo y actitud a las necesidades de la empresa y del proyecto.

Además, la confianza es algo que cuesta mucho de conseguir pero muy poco de perder. Si más adelante se demuestra que no ha sido completamente sincero con las circunstancias, esto puede hacer mella en la confianza que tu equipo deposita en ti como líder. Por ello, la sinceridad debe ir siempre por delante.

Revisa todo lo que haces

Cualquier proyecto finalizado, desde el mejor hasta el peor, tiene aciertos y errores. Y de ambos se puede aprender.

Lo más fácil y tentador es complacerse con el proyecto entregado en caso de que haya salido bien u olvidarlo en caso de que haya salido mal. Ninguna de estas dos actitudes aporta beneficio a largo plazo.

Lo más útil es, independientemente de lo bien o mal que haya salido un proyecto, analizar los aciertos y errores cometidos en él para aprender de la propia experiencia y poder aplicarla en futuros proyectos.

Los aciertos se deben reconocer y recompensar de alguna manera. Sin embargo, pese a que se deben indicar los errores para evitar su repetición, no deberían ir acompañados de castigo. Esto solo consigue enturbiar el ambiente de trabajo para futuros proyectos.

Este principio de mejora constante (Kaizen) permite evitar reincidir en los errores y, sin embargo, repetir los aciertos. La perfección no es una meta a alcanzar sino un objetivo a perseguir.

Implica a toda la empresa

Realizar cambios es necesario involucrar a todos los implicados en el proyecto. El director de la empresa hasta los sustitutos y becarios. Todos ellos son importantes en el proyecto y deben sentir que su trabajo se valora.

Del mismo modo, los cambios y el análisis de aciertos y errores se deben realizar a todos los niveles para así conseguir cambios globales y con alcance.

En ITM Platform conocemos perfectamente el mundo de la empresa, pues nuestro software de gestión de proyectos es utilizado por líderes en diferentes sectores.

Pruébalo y descubre lo que puede hacer por ti.

https://www.itmplatform.com/es/proyectos-programas-portafolio-suscripcion/

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